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為什麽耐克公司不生產耐克球鞋?
在國際分工高度發達的今天，企業既不可能也不必要把行業價值鏈上的所有價值活動都納入到企業內部來，關鍵是要抓住戰略環節。美國最著名的球鞋公司“耐克”的價值鏈戰略就是壹個很好的例子。
耐克公司是在1964年由美國俄勒岡大學的長跑運動員費爾·那待和他的教練比爾．波曼合夥組成的。自從1958年費爾跟波曼練長跑以來，費爾經常對波曼教練埋怨買不到高質量的運動鞋。為了幫助費爾出成績．波曼教練根據長跑運動特點設計了壹種新式球鞋，但是圖紙送到美國的幾家大鞋廠之後，卻沒有壹家願意接受試制。於是，費爾和波曼在1964年組建了“藍帶體育用品公司”，每人投資300美元，委托日本的壹家鞋廠按波曼的圖佯試制了300雙球鞋。球鞋以希臘神話中長跑報捷的勝利之神“耐克”為名，商標圖案是花35美元請壹個學生設計的。最初的球鞋儲存在費爾父親家的地下室裏，每逢比賽，由費爾和波曼帶到田徑運動場上去推銷。
1972年，奧運會田徑預賽在美國俄勒岡舉行，費爾和波曼說服丁部分馬拉松賽跑運動員穿著耐克球鞋參賽。結果，其中有四名進入了預賽前七名。費爾和波曼趁機大做廣告．耐克球鞋從此聲名大振，不斷發展壯大。耐克公司1994年的銷售額已經達到38億美元，產品銷往81個國家。但是耐克公司本身並不制造耐克球鞋。從耐克的最初發跡到以後的成長發展，靠的都不是球鞋行業的制造環節。事實上，耐克公司屆下只有壹家規模很小的制鞋廠。97％以上的耐克球鞋的生產都采取在第三世界國家合同承包、加工返銷的形式進行，然後由耐克公司收購，由耐克公司獨家在發達國家銷售。
耐克賴以成長壯大約秘密在其對產品設計和廣告營銷環節的控制。原因主要是高檔球鞋行業的戰略環節是產品設計和營銷控制，而制造環節相對簡單．創造價值主要取決於新產品開發和營銷組織管理。耐克球鞋在市場上主要靠其“最佳設計”和高檔名牌為號召，以巨款聘請著名體育名星，在美國電視節目收視率最高的黃金時間作廣告．成功地塑造和保持了耐克球鞋的高檔名牌形象，使耐克球鞋售價長期保持在100多美元壹雙的高價值。1993年，美國最出名的籃球明星邁克爾·喬丹(Michael Jordan)穿著耐克球鞋，率領美國芝加哥公牛隊第三次蟬聯美國NEA籃球聯賽冠軍，為耐克提供了其他競爭者難以企及的影響，進壹步鞏固了耐克作為美國體育鞋行業頭號企業的地位。
由於廣告銷售需要大量固定投資．存在著巨大的經濟規模效應，耐克1993年的廣告費高達3億美元，產品銷量低的小企業無法與像耐克這樣的大公司競爭。在廣告形象對顧客選購起主要作用的高檔球鞋市場，耐克的高額廣告費用就形成丁“市場進入壁壘”。與之相對的是低檔球鞋，顧客挑選的主要決定因素是價格。由於球鞋生產的經濟規模效益並不顯著，小企業的生產成本並不高於大企業．這就造成了低檔球鞋由眾多小企業供應，高檔球鞋則為幾大巨頭控制的局面。
與耐克這種“抓住設計、營銷、外包生產制造”的價值鏈戰略形成鮮明對照的是日本的鈴木汽車公司。鈴木80年代末向美國出口的經濟型小汽車、其全部銷售工作都由美國通用汽車公司負責，包括牌號都是“通用”的(Chevole Sprint)，鈴木只管生產。其主要原因是，對經濟型小汽車來說，大批量、高效率、高質量的生產是取勝國際市場的戰略環節，而產品的廣告形象對競爭優勢來說相對次要。耐克和鈴木的這種表面上不同的戰略，用價值鏈的理論很容易解釋.因為在運動鞋行業，其制造環節料重工輕．規模經濟效益有限、生產工藝成熟，而其研究開發和廣告推銷環節，固定成本高，產品的廣告邊際成本低．經濟規模效應強，是控制全行業的關鍵。耐克和鈴木的戰略表面看來不同，其實是“異曲同工”，都是抓住關鍵環節．外采輔助環節。