奧康公司以制鞋為主營業務，涉足商業地產、生物制品、金融投資等領域。企業年產值40多億元，利稅6億多元，品牌價值654.38+065.92億元。集團實行母公司、子公司管理體制，管轄海內外18家子公司和事業部。公司擁有兩萬多名員工，三大鞋類生產基地，五大鞋類品牌。
在全國範圍內建立了30多家省級公司、3000多家連鎖店和800多家店中店。主導產品“奧康”牌皮鞋先後榮獲中國皮革領軍鞋王、中國名牌產品、中國馳名商標等稱號，成為中國皮鞋行業唯壹的標誌性品牌。
現在，集團旗下的奧康皮鞋、康龍休閑鞋、美麗女鞋、火烈鳥鞋都被國家質檢總局評為國家免檢產品。根據國家統計局公布的信息，公司連續三年位居全國十大工業企業之首。
擴展數據:
第壹階段是批發體系，屬於產銷分離的粗放階段。
王振濤和他的十萬銷售大軍走遍南北推銷他的產品。經銷商拿錢到奧康的銷售點進貨，然後拿到市場和商場銷售。這時候的營銷模式，廠商獲得的是低生產利潤，卻失去了網絡資源。
第二階段是廠商合資制。
奧康人親自站在櫃臺，聽取客戶對款式、尺寸、顏色、質量的意見，及時將信息反饋給工廠，調整生產計劃。通常三五天，客戶的要求就能在櫃臺上實現，生意越來越火。
就這樣，奧康人大膽打破了原有的商場體制，將信息的觸角直接伸向市場，實行“廠家合資”，打響了“引進工廠進店”的第壹槍。後來在全國大中型商場開設門店和專櫃，壹度和經銷商壹起鋪貨，做成奧康營銷工作的“兩條腿”。
截至目前，奧康人在全國各地商場設立了800多家門店和專櫃，對奧康的原始積累、擴大再生產、提高品牌知名度起到了非常積極的作用。
第三階段是加盟制，引入連鎖壟斷。
截止1997年底，隨著市場競爭的加劇，消費者對產品款式、服務和品牌知名度提出了更高的要求。這樣，原有的“廠商合資”、“多級分銷”的營銷策略，尤其是“多級分銷”帶來的成本高、品牌效應難以保證的弊端，顯然已經不能滿足市場的要求。
我們必須擁有全新的營銷模式，建立符合市場要求的營銷網絡和營銷方式，在新壹輪的競爭中占據上風。在這種情況下，奧康集團總裁王振濤審時度勢，決定在國內鞋業率先，引入“麥當勞”特許經營銷售模式，大膽引入連鎖專賣，更早地投身於特許經營的探索與實踐。
第四階段是多品牌管理體系。進入新世紀以來，皮鞋市場競爭日益激烈，市場細分日益明顯。壹個企業在營銷上的優勢在逐漸減弱。面對新的形勢，我們必須及時調整營銷策略。此時，品牌延伸似乎已經成為壹種時尚。很多大企業在壹個行業做的差不多了，開始利用原有品牌的優勢。