近日，娃哈哈與KELLYONE生氣啵啵奶氣聯名，推出了壹款名叫“生氣AD”的新品，是壹個AD鈣奶與氣泡結合的產品，420ml瓶裝，低糖低脂。
其實，娃哈哈近幾年推出的新品不算少，但都不大成功，尤其是去年推出的“小藍罐”，起初聲勢很大，但很快就草草收場，後來還引發了經銷商的投訴，造成了不小的影響，讓人不禁思考娃哈哈該如何才能煥發新春？
提到娃哈哈，大多數人能想到的有礦泉水、AD鈣奶和營養快線，可惜這幾款明星產品如今都已經失去了飲料區的C位，似乎這個明星企業，現在已經沒有什麽能拿得出手的產品了。
與娃哈哈落寞形成鮮明對比的，有近兩年飲料界最能打的新秀元氣森林，以0糖0卡為核心賣點，憑借壹己之力帶起了千億級別的氣泡水市場。
看著在飲料界攻城略地的元氣森林，作為行業“老大哥”的娃哈哈，當然不會坐以待斃，而是積極謀求著破局之道，正是在這種情況下，娃哈哈“小藍罐”出現了。
也正是宗慶後在退休前的這次商業嘗試，猶如壹顆埋下的地雷，在壹年後“炸”了娃哈哈壹下。
2021年4月的成都糖酒會上，小藍罐無疑是壹顆最亮的星。以藍色為主色調的展區被慕名而來想要簽約的經銷商裏三層外三層圍得水泄不通。娃哈哈金字招牌的加持，氣泡水這壹近幾年最熱門的飲料類別，宣傳總部直接出品的供應鏈保障，這壹切都看起來像是壹筆穩賺不賠的買賣。
然而讓人沒想到的是， 這個看似簡約高端，外表只有娃哈哈商標和小藍罐三個字的藍色帶氣小罐罐，竟然是壹顆“雷” 。
現場簽約的許多經銷商，滿懷期待地付完了款項，正準備擼起袖子大幹壹場，卻發現連合同中的第壹次承諾的配貨數量都收不齊，更別提總部直接支持的全國供應鏈保障了。
而待到已簽約的經銷商定睛壹看，發現小藍罐也不是娃哈哈直營的產品，跟自己簽約的是壹家叫中亞創投的公司。
隨後，據鳳凰 財經 報道，20多家經銷商投訴娃哈哈“收錢不發貨，被騙數百萬”。
事情被曝光後，娃哈哈集團只好出來澄清，表示自己只是授權給大理宗盛智能 科技 公司使用商標，“小藍罐”由大理宗盛 科技 公司研發，而中亞創投作為大理宗盛智能 科技 公司的總經銷商，所發生的經濟糾紛與娃哈哈集團毫不相關。
其實，單憑名字來猜測，就不難發現大理宗盛智能 科技 公司與哇哈哈創始人宗慶後的關聯。通過企查查可以查到，這家公司的法人代表為宗澤後，也就是宗慶後的弟弟。兩兄弟直接及間接持有***46%的股份，是占股最大的最終受益人。
短短的半年不到，高調發布的小藍罐便草草收場，似乎在無聲地宣布宗慶後又壹次布局嘗試的失敗。這次風波造成的損失不算很大，但是影響很差。
這個總規模也就幾百萬的雷，對於年銷幾百億的娃哈哈來說應該不算什麽。但是這種事件會傷害經銷商的信心，讓壹些原本信賴娃哈哈的中小供應商們懷疑，這樣的娃哈哈，究竟還行不行。
據說，娃哈哈純凈水的純度高到了被眾多高校師生稱為“實驗室指定用水”的程度。當然，娃哈哈也知道自己的優勢所在，可是僅靠高校實驗用水這壹項，可不足以支撐前有老對手農夫山泉有點甜的競爭，後有水中貴族百歲山、水中新秀怡寶的市場瓜分。
企業的發展總是有起有伏，當年創業的第壹代民營企業家普遍面臨著如何讓企業有序叠代，讓企業“人到中年”煥發第二春的困擾。
現年77歲的宗慶後，34歲的娃哈哈，似乎近些年過得並不順利。從2013年開始，公司拿下的782.8億元的營收，宗慶後壹邊喊著沖千億望兩千億的口號。壹邊面臨著公司營收逐年下降的困境。2014年，720億；2015年快速下滑至494億；然後是456億、464億、469億。五年的時間縮水超過300億元。 究其原因，還是哇哈哈產品陳舊創新不足所致。
其實，娃哈哈也不是沒有想過多元化經營的戰略。除了早期的娃哈哈八寶粥、爽歪歪。宗慶後還布局過兒童配方奶粉、氣泡水、助眠保健品、甚至還推出過標價1388元叫板茅臺的白酒。
可是，在基本盤瓶裝水市場都穩不住的情況下，再去開拓新市場又談何容易呢，更何況，娃哈哈想要切入的也不是什麽新興市場，而是別家企業深耕多年的“根據地”。 嘗試多元經營沒有錯，但是貿然進入頭部玩家早已霸占的其他領域，就是娃哈哈的戰略失誤了。
小藍罐事件的背後，反映的其實是家族化經營模式在現在的時代下難以為繼的問題。90年代的宗慶後，之所以能僅靠14萬的本錢，快速將當時的小團隊做大做強並成立娃哈哈公司，很大的原因在於他開創的聯銷體模式。
當時的壹般情況是，壹件商品，從品牌生產商到消費者手裏，大致要經過總部到分部、分部對接壹級經銷商，大的壹級經銷商然後分發給二級批發商，幾次批發商的傳遞後，最終才會到達消費者的手中。
而聯銷體模式卻顛覆了當時的常規合作模式。 聯銷體模式先是要求經銷商按年度繳納壹定的保證金，也就是先交貨款後發貨 。當然這錢也不是白交的，娃哈哈會承諾保證金會有高於銀行的利息。
這樣的操作就把上至品牌方，下至經銷商甚至末端零售商的利益都綁定在壹起，通過這種方式，大大地加強了對經銷商的控制力，極大地加速了娃哈哈的擴張發展。
保證金制度還提供了充足的現金流，娃哈哈打起廣告來可是毫不手軟。再加上大家都能找到自己舒適的盈利空間，通過聯銷體模式聯系起的所有人，就好像是壹個大家庭壹樣，壹起抱著娃哈哈這個品牌在壹個良好的方向上滾起了雪球。
成也蕭何敗也蕭何，在互聯網快速發展的今天。線上下單，全國配送的高度發達的物流體系。讓宗慶後賴以起家的“聯銷體家文化”就顯得冗余了起來。甚至，保證金的制度也很容易在金融法規方面出問題。這不，小藍罐的事件就是個很好的反面教材。
寫在最後：
小藍罐風波的根本原因還是經營理念的問題，已經退居二線的宗慶後也不能再想著拿錢砸機會、不行就換壹個再試的方式來守護企業發展的大廈，更何況， 現在用的還是別人的錢 。
接班人宗馥莉倒是有著看起來不錯的經營思路：希望娃哈哈能成為壹個關乎我們的 健康 和生命的企業，不僅是飲料企業，更換新鮮的人和團隊，專註主業久久為功。
2021年12月，宗馥莉出任娃哈哈的副董事長兼總經理，正式成為了宗慶後的接班人，宗慶後還透露，時機成熟時會把董事長的位置也交給她。
如今“生氣AD”這款產品，就是在宗馥莉的主導下推出的，盡管只是壹款聯名產品，註定了不會花大力氣去推廣，但也是壹次品牌營銷的新嘗試。“生氣AD”是否能夠取得良好的業績，以及娃哈哈這個老牌子能否在新時代換新顏，讓我們拭目以待。