紅罐裝的王老吉是加多寶集團從“王老吉”商標的實際所有人廣藥集團租用品牌後出售的。
最近合同到期，GPHL不願意續約。好像還在打官司。加多寶估計官司要輸了，所以提前換了包裝，“去了王老吉”，為以後推出自己的“加多寶”品牌涼茶做準備。
GPHL有自己的王老吉，就是綠盒子的那種。還記得廣藥在家裏沖泡涼茶的電視廣告最後總是嘮叨“王老吉，還有盒裝的！”說的就是這壹個。
王老吉的兩個配方好像是壹樣的，因為王老吉的配方也是在香港流傳下來的，加多寶在香港拿了配方，然後在內地租了品牌。
壹、相識:王老吉的歷史——加多寶的過去不是遙遠的歷史和同樣短暫的過去——
王老吉涼茶由王澤邦於清道光八年創立，距今已有184年的歷史。在動蕩的社會中，幾經波折依然維持著自己的生意。1949之後，王老吉涼茶分成了兩個分公司:壹個是收歸國有，後更名為“羊城藥業”，隸屬廣藥集團。另壹家分公司由王的後人帶到香港，經營王老吉在香港和海外的業務，即“香港王老吉國際”。1993，王的後人成為公司的執行董事。
他們從哪裏來的？-我明白了-
按理說，王老吉分家後分屬不同的主人，應該互不相幹。這麽大的品牌官司怎麽會牽扯進來？這要從東莞商人陳鴻道說起。
陳鴻道是活躍在廣東和香港的貿易批發商。1995，他聯系到有意在內地經營涼茶產業的王氏後人，拿到了紅罐王老吉涼茶的配方。然而，王氏後人只在香港和海外擁有商標，因此，想在內地銷售王老吉涼茶飲料的轉向廣州羊城藥業尋求合作。
1997 2月13日，廣州羊城藥業王老吉食品飲料分公司(王老吉藥業股份有限公司前身)與香港鴻道集團有限公司在陳鴻道簽訂商標使用許可合同，約定鴻道集團從1997起享有“王老吉”商標專用權，生產銷售紅紙包裝、紅罐涼茶飲料。合同有效期至2011 1 2月31，有效期15年，後雙方於2001續約，有效期20年。為了王老吉涼茶的發展，鴻道集團投資成立了香港加多寶(廣東)有限公司，由香港王老吉集團提供服務，在廣州王老吉藥業有限公司的許可下，在中國大陸獨家生產，負責王老吉涼茶“紅罐”的生產和銷售。加多寶集團先後在內地設立四家加工廠，使得廣藥集團授權的王老吉涼茶品牌運營蓬勃發展。
二、聯姻:在加多寶的帶動下，王老吉品牌之路裏程精彩——
從1997，廣藥集團將紅罐王老吉商標授權給鴻道集團後，加多寶開始苦心經營王老吉品牌。但在2002年之前，王老吉涼茶只是壹個區域品牌，銷售業績幾年都保持在65438+億元左右，走不出廣東和浙南。為此，陳鴻道聘請枚乘公司對“王老吉”進行重新定位——很明顯，紅罐王老吉是在“飲料”行業競爭，競爭對手應該是其他飲料；品牌定位為“防止上火的飲料”，其獨特價值在於喝紅罐王老吉可以防止上火。
加多寶對王老吉的重新定位，為王老吉涼茶走向全國掃清了道路。隨後幾年，加多寶集團投入十幾億元加強廣告宣傳，擴大生產基地，拓寬銷售渠道，甚至拍攝了壹部關於王老吉涼茶創始人的電視劇《嶺南藥人》。2008年汶川地震中6543.8億元的高調慈善捐贈，讓王老吉名聲大噪，最終奠定了王老吉在中國飲料品牌中的地位。公開數據顯示，加多寶集團2002年銷售額不到2億元，2003年躍升至6億元，2007年飆升至50多億元，2008年達到6543.8+04億元，2065.438+06億元。憑借王老吉品牌的巨大號召力，GPHL也在2005年推出了綠色盒裝王老吉，於是，兩個“王老吉”出現在市場上。
借助紅罐王老吉的東風，綠盒王老吉的年銷售額也從2004年的8000萬迅速上升到2011的近20億元。2006年，兩者都入選了第壹批國家級非物質文化遺產。據北京名牌資產評估公司評估，王老吉品牌價值已達108015億元，為中國第壹品牌。可以說，兩家公司的緊密合作，讓壹個擁有近180年悠久歷史的百年品牌再次煥發生機。
有壹個關於旅程的故事-
即使在這裏，加多寶和廣藥也普遍“* * *贏”。然而，此時此刻，看到“養子”名利雙收，王老吉涼茶已經培育出壹個成熟的市場，GPHL不禁吃醋。隨著王老吉品牌在市場上的快速發展，從2008年開始，無論是加多寶還是廣藥集團，都開始就王老吉的商標使用費和使用壽命問題吵起來。
這應該從雙方在2002年和2003年簽署的兩份脆弱的補充協議說起。1997年，GPHL與香港鴻道集團簽訂商標使用許可合同，約定香港鴻道集團對“王老吉”商標的租賃期限為2010年。2002年至2003年，時任GPHL總經理的李益民與加多寶簽約，延長“王老吉”商標的租期。在兩份補充協議中，他同意加多寶將“王老吉”商標的租期延長至2013和2002年。
這兩份補充協議簽署後不久，負責此事件的李益民被查出收受加多寶賄賂300萬港元，案發後被以受賄罪判處無期徒刑。據此，GPHL認定王老吉商標被李益民“嚴重廉價出租”:公開資料顯示，從2000年到2010年，紅罐王老吉銷售額從2億元增長到6543.8+06億元，而加多寶每年給GPHL的商標使用費僅從450萬元增長到506萬元，即使到2020年也只有537萬元。加多寶集團壹手把王老吉養大，覺得所有的辛苦都是自己的。在這壹點上，它當然不願意給GPHL的“生父”太多的讓步。因此，這場鬥爭持續了兩年，可以說，這成為了他們“婚變”的直接導火索。
三、婚變:“吉祥寶寶”紅綠之爭王老吉-卡多寶寶婚變原因——
2010 165438+10月10日，GPHL在“中國知識產權高峰論壇暨王老吉大健康產業發展規劃”新聞發布會上，正式宣布GPHL旗下的王老吉品牌價值已達108億元，成為目前國內評估價值最高的品牌。作為將王老吉打造成國際品牌的最大功臣，紅罐王老吉的生產商加多寶集團被排除在發布會之外，對GPHL的“大健康產業”計劃壹無所知。其憤怒可想而知。要知道，王老吉品牌價值千億的最大功勞應該是香港加多寶集團。正是因為他們多年的苦心經營和卓越眼光，王老吉才屢屢創造中國飲料行業的新高度。現在瓜熟了，光耀還要去摘瓜？可想而知，加多寶肯定不會同意。
誰動了誰的奶酪—
但如果僅僅是因為王老吉的高音和品牌價值，廣藥的艷羨，可能還不足以打破兩者。從長遠發展考慮，加多寶集團本可以在剩余的幾年裏適當提高商標使用費，努力與GPHL達成諒解，爭取更長的商標授權，在維護和提升王老吉品牌的基礎上，實現雙方利益的最大化。為什麽最後還是脫離了？就在雙方爭奪品牌使用權的時候，GPHL的壹個舉動促使加多寶下定了“去王老吉化”的決心。從2011年11月，GPHL宣布實施“大健康產業戰略”。具體措施包括:在全球範圍內公開招募新的合作夥伴，享受“王老吉”的品牌資源，將“王老吉”的品牌銷售到藥酒、藥妝、保健品、食品、體育等領域。
消息壹出，加多寶立即指責GPHL“缺乏商業道德”。加多寶的不滿可以理解。畢竟“王老吉”今天的價值是加多寶在經營，而廣藥的“大健康計劃”不僅有坐收漁利之嫌，還無形中稀釋了加多寶紅罐王老吉的品牌價值——這是加多寶無論如何都不願意接受的。
2012 5月12日，廣藥發布公告稱，中國國際經濟貿易仲裁委員會(以下簡稱“貿仲裁委”)裁定GPHL與加多寶母公司鴻道集團簽訂的《商標使用補充協議》無效，加多寶停止使用王老吉商標。至此，曠日持久的中國第壹商標案終於落下帷幕，創造了王老吉神話的加多寶不得不接受“為別的姑娘論嫁衣”的結局。
妳最終傷害了誰—
這場戰役似乎以廣藥大勝奪回“王老吉”品牌使用權而告終。然而，事實真的是這樣嗎？從過去的商業模式來看，加多寶負責紅罐王老吉的品牌運營和產品營銷，廣藥負責綠盒王老吉和其他涼茶的品牌延伸和市場銷售。兩家公司相得益彰，不斷提升王老吉的品牌實力。現在雙方鬧分手，GPHL對王老吉的生產、經營、品牌運營缺乏經驗，不僅導致王老吉品牌的生硬解體，也極大地損害了王老吉的品牌聲譽。王老吉的品牌前途未蔔。即使有加多寶苦心經營多年的市場，離開加多寶，重回廣藥集團懷抱的王粲老吉還能火多久？現在下結論還為時尚早。
對於王老吉的虧損，加多寶早有預料，自2011年底開始“下架王老吉”:先是在王老吉紅罐包裝上增加了“加多寶”字樣，隨後從2012年3月開始，電視廣告中不再使用“王老吉”相關字樣。加多寶品牌管理部副總經理王表示:“到目前為止，商標糾紛對銷售沒有影響。更換新包裝後，部分消費者短期內可能會有認知模糊，但相信很快會有所改變。我們2012年的銷售增長目標仍然是不低於30%。”現在，在網絡、電視、地鐵等媒體上，加多寶集團的廣告隨處可見。據說僅2065438+2002年4月，加多寶集團投入的廣告費用就多達4億元。除了加強宣傳，為了防止人才流失，加多寶集團還在內部開展了員工加薪等行動。
更重要的是，所謂“哀兵必勝”，擁有國際品牌運營經驗的加多寶在打同情牌的同時，勢必成為王老吉品牌最大的競爭對手。壹項調查數據顯示，64%的人表示未來會選擇購買加多寶涼茶。此外，2011，大力花園旗下的“和其正”以瓶裝的方式從加多寶手中搶占了壹席之地。對他們來說，“王老吉”之爭是壹次難得的搶占先機的機會。隨著王老吉涼茶“廣藥版”6月上市，涼茶市場競爭將更加激烈，趨於同質化，王老吉面臨的挑戰可想而知。
四、離別:走自己的路，吉祥寶寶單飛——
GPHL對王老吉商標的恢復早有設想。在十二五規劃中，GPHL明確提出了發展“大健康產業”的戰略。其中壹個主要策略就是將王老吉的品牌拓展到藥酒、藥妝、保健品、食品、運動器材等領域。
2012年5月28日，GPHL在廣州召開新聞發布會，宣布授權全資子公司廣州王老吉大健康產業有限公司運營王老吉涼茶。不僅如此，未來王老吉品牌還將延伸到保健品、食品、藥妝等多個領域，5年內銷售目標300億元。6月3日，廣藥版紅罐王老吉在北京高調亮相。
2012年6月3日，創立於1828的涼茶始祖王老吉將迎來歷史性的飛躍:新安裝的紅罐王老吉在世界八大奇跡之壹、中華民族標誌性建築——中國長城上首次震撼亮相。GPHL在八達嶺水關長城舉行了史無前例的“姚宏中國，慶忌* * *享”紅罐王老吉上市儀式，並公開發表長城宣言，誓將王老吉打造成世界品牌。長城是中華民族的驕傲，涼茶是中華民族的瑰寶。廣藥集團王老吉大健康產業有限公司作為民族第壹品牌、涼茶鼻祖王老吉的傳承人，將以壹個目標、三條路徑、六大策略的“136”發展戰略，將王老吉從民族品牌打造成世界品牌。在王老吉從65438發展到084的征程上，是消費者用愛心築起了第壹品牌的實力長城，是供應、生產、流通、終端的合作夥伴用心築起了第壹品牌的價值長城。
妳要去哪裏？傾聽市場的聲音-
GPHL的經營理念是延伸王老吉品牌的品牌和品種，並已授權其他企業生產王老吉品牌綠豆湯、龜苓膏、擰藍茶。根據相關預測，短期內王老吉的銷量應該不會明顯走低，甚至可能還有壹定的提升空間。除了加多寶對產品推廣的慣性作用，還有大部分消費者的品牌認可度和忠誠度。經銷商也可能因為認可王老吉品牌而繼續跟進產品。但從長遠來看，市場錯綜復雜，環環相扣，任何壹個環節存在短板，都可能是致命的。廣藥要有清晰的思路和計劃來影響市場，而不是坐擁原有的品牌價值千億。
冥想:當我們看到它的時候，我們在尋找什麽？
王老吉之爭之所以引起各界人士如此多的關註和討論，主要原因是大家對這個價值千億的品牌深感憂慮，對其未來的發展和命運感到擔憂。畢竟歷史上，大飲料品牌沒落的例子數不勝數:健力寶、樂百氏、太子奶等等。如今，王老吉易主的事實已經無法改變。我們需要思考的是:GPHL如何讓“王老吉”這壹擁有深厚積澱的優質品牌資產繼續保值增值？
原來如此。聽聽這個品牌-
雖然品牌沒有市場生命周期，但是競爭對手品牌的走近、部分消費者偏好的改變、消費者對企業信任度的改變，都會導致市場份額和品牌影響力的下降。在加多寶打悲情牌，強勢推出自有品牌的情況下，消費者基於感性概念很容易轉向成為加多寶的支持者。維持原有消費者對品牌的忠誠度，對王老吉來說是壹個極大的挑戰。真正的較量是對消費者的較量。加多寶需要時間做消費者遷移，廣藥會盡快推出，以便最大限度留住消費者。
加多寶再怎麽努力，也不可能在短短幾個月甚至1年內培養出消費者，更不可能把促銷員派到全國幾十萬個終端。廣藥紅罐王老吉壹旦上市，消費者自然不會遷移到加多寶，更大的概率是繼續購買習慣。只有在市場工作過的人，才能真正理解品牌的巨大力量。品牌是引擎，渠道跟著品牌走。
其次，品牌建設不是壹日之功，它是由整個企業的各種因素構成的，比如企業文化、產品質量、渠道建設、市場運營等。，這是任何單壹因素都無法承受的。在市場經驗、渠道積累、團隊素質等方面。在涼茶的經營上，王光耀老吉肯定不如創造了品牌神話的加多寶。即使GPHL在大力招聘快消人才，但市場的調整和團隊的磨合還需要壹段時間，而這期間品牌影響力的喪失也是壹個不可小覷的問題。
此外，GPHL正在推動王老吉品牌的延伸，並授權其他企業推廣新產品的生產。但是，如何保證這些合作企業能夠有意願和能力去精心保護王老吉的品牌價值，也是壹個更加棘手的問題。如果合作企業違背了對消費者的承諾，對品牌的傷害是很大的。
最後，“王老吉”從壹棵柔弱的幼苗轉變為今天的參天大樹，是加多寶苦心經營、精心澆灌的結果。我們可以從加多寶專註涼茶市場，進攻廣藥的多元化規劃中感受到，加多寶對這個品牌是多麽的珍惜和呵護。但很難說廣藥因為利益關系，對這個品牌有足夠的了解和深厚的感情。壹個缺乏理解和情感投入的品牌如何在消費者心中引起轟動？
在這場戰鬥中，GPHL已經失去了商業的“信譽”和“正義”。如果不能深入關註這些問題，“王老吉”品牌的雕零很可能會成為現實。廣藥和加多寶是妳死我活的賽跑，誰慢誰就被動。
沒錯Ogut專家的思維
兩家公司過去的成功是聯姻合作的結果。加多寶的成功是建立在產品質量、多元化渠道、市場運營體系、團隊組織體系和與產品相得益彰的品牌聯想基礎上的。王老吉的品牌成功基於品牌定位、核心號召力和無形資產的積累。當然，這些都離不開整個營銷體系的支持。雖然王老吉的品牌價值被評估為6543.8億+008億，但廣藥應該明白，商標無形價值的判斷有幾個標準:
1.品牌代表的品類越少，品牌價值越高。可口可樂就是最好的例子。
2.品牌在行業中的排名越高，品牌價值越高，加多寶是涼茶行業的龍頭，但廣藥涼茶不壹定。
3.品牌對渠道的控制越強，品牌價值越高。加多寶有成熟的團隊和強大的渠道控制力，這是GPHL缺失的部分。
可以說，壹個品牌的價值不是簡單的知名度，完整的品牌價值是壹個有品位的企業綜合實力的體現。對於快消企業來說，品類和渠道控制是核心要素。我們可以認為“王老吉”這個品牌在加多寶手裏的時候可以評估為6543.8+008億，但是到了廣藥手裏，品牌價值就會大打折扣，就像當年的旭日，強勢的時候品牌價值可以達到幾十億，但是壹旦失去行業地位和渠道控制權，被匯源收購的時候就只值6543.8+000多億，貶值很大。目前壹個千億價值的品牌，正在呼籲大力支持。這需要GPHL的遠見和智慧。首先，要構建新的文化機制；構建完全市場化的體系；建立高績效團隊；把握和拓寬渠道網絡。第二，努力開拓國際市場。最後，要不斷激活品牌，鞏固小眾市場。具體來說，有以下四點:
第壹，留住原有的消費者。如今，人們壹想到王老吉，就會想到“怕上火，喝王老吉”這樣簡單朗朗上口的廣告詞，甚至會想到要捐就捐1億(義)的企業團隊，要喝就喝王老吉，在民族危難之時慷慨解囊。廣藥只有以更強大、更獨特的品牌經營，才能獲得原有消費者的價值認同，維持消費者對品牌的忠誠度。
第二，清晰的企業文化和高效的企業運營模式聚集人才。企業的發展取決於企業文化，企業的效率取決於企業的運營模式。作為壹家“民族”企業，GPHL在體制和模式上很難說有什麽優勢。它必須有消除劣勢、提高企業運營效率的勇氣和決心，為品牌價值的維持和提升贏得時間；
第三，深刻理解品牌，賦予其新的文化內涵和獨特個性。只有品牌有了自己的個性，才能區別於市面上同質化的產品，才會引起消費者的強烈嗡嗡聲；只有給品牌註入文化內涵，品牌才有持續的生命力。同時，品牌文化可以形成企業與品牌的血緣關系。員工了解品牌，就會對品牌有更多的責任感和榮譽感。因此，GPHL必須基於對產品和品牌的理解，以滿足消費者的心理為導向，賦予王老吉品牌新的內涵。
第四，開拓國際市場。涼茶作為國家級非物質文化遺產，不僅是壹個重要的飲料品類，也是中國特有的文化遺產。現在，紅罐王老吉涼茶已經遠銷東南亞、歐美。未來將在國際市場實施本土化人才戰略。
最後，沒有人敢肯定GPHL將無法維護和管理好收回的“王老吉”品牌。但可以肯定的是，以加多寶企業多年來在品牌建設上的不懈努力和豐富經驗，再造壹個品牌神話並不難。只是需要適當的品牌和時間成本。作為顧問，我們將始終保持客觀、公正和理性。不要偏向那個觀點。所以在這裏還是會給加多寶企業壹些建議:首先要高度重視企業文化的建設，促進企業文化核心要素的優化，從而滲透品牌文化，並在此基礎上塑造、傳播、管理品牌。
確實是渠道重要還是品牌重要。多年來，Ogut專家壹如既往地回答這樣的問題。市場競爭是壹個綜合性、系統性的事情，哪個更重要？其實在企業的長遠發展中是很重要的，但是在市場競爭中，企業面臨的是時間和空間上不同的變量。試想壹個沒有品牌組織團隊、渠道網絡和營銷體系的品牌，那麽壹個品牌只能是壹個理想的願景。
壹個沒有提升產業鏈價值的大企業，面對市場競爭只能有壹個缺乏溢價的弱勢品牌。回到這個企業聯姻的案例，可以看到這場品牌大戰已經開始，真正的較量才剛剛開始。在此，建議兩位企業主仔細了解可口可樂和百事可樂良性競爭的成功經驗。會帶來很多思考和啟發，也有很多可以借鑒的地方。
讓我們繼續仔細觀察，然後認真思考...