中國服裝品牌抱怨電商如洪水猛獸,使其線下門店稀缺;與此同時,Zara西單店的試衣間前也排起了長隊。
在中國服裝品牌集體低迷時期,Zara創始人壹度超越比爾·蓋茨成為世界首富。
服裝業中最富有的人
2012至今,對於國內傳統服裝品牌來說,壹直是壹個“糟糕”的周期:營收的緩慢增長甚至倒退,庫存的巨大積壓,始終籠罩著整個行業。
在此期間,幾乎所有的知名品牌都或多或少地暴露出壞消息。2013被稱為服裝首富的周和他的美特斯邦威陷入了庫存危機。隨後幾年,這家企業利潤逐年下滑,2015年虧損4億元。
服裝行業抱怨電商來的太狠,搶走了實體店很多利潤。企業主壹邊做出學習互聯網和O2O的真誠姿態,壹邊關閉線下門店。
當整個行業都在談論互聯網的時候,Zara、H & amp;m,優衣庫等國外品牌店越開越多。Zara計劃於2016年在中國大陸開設60多家門店,同時對原有門店進行大規模改造。北京西單大悅城Zara從兩層變成三層,面積1.800平米。
這樣的規模還是比不上消費者的熱情。周末,這家商店摩肩接踵。試衣間前,女顧客壹邊玩手機壹邊排隊。
人流給這家西班牙企業帶來了令人羨慕的利潤。2015年,Zara母公司InidtexSA集團實現營收209億歐元,凈利潤28.75億歐元,均創過去幾年新高。2016上半年,InidtexSA營收延續迅猛勢頭,上漲11.1%,繼續穩坐全球最大服裝公司榜首。
在資本市場上,這家企業的股價壹路飄紅。受益於此,該集團創始人阿曼西奧·奧特加在9月份以795億美元的凈資產壹度超越比爾蓋茨成為全球首富。
中國市場是Zara領域增長最快的市場之壹。截至2015年底,Zara在中國擁有近600家門店,僅次於其西班牙總部。在年度財報新聞發布會上,集團CEO特別談到了中國市場。雖然沒有公布明確的數字,但他說“中國人對時尚的胃口越來越大,我們對中國市場非常樂觀。”
阿曼西奧的競爭對手也是財富榜的常客。優衣庫創始人劉連續8年蟬聯日本首富,直逼軟銀集團的孫正義。並控制h &;m的Per-son家族,是瑞典首富的代名詞,依次與另壹個商業巨頭,宜家的創始人坎普拉德坐在壹起。
壹邊是被互聯網打爆的國產品牌,壹邊是通過實體店賺了大錢的“洋和尚”。冰與火之間,是互聯網改變了行業的格局,還是中國品牌的競爭力未能匹配消費者的需求?答案不言而喻。
倒退的服裝業
目前中國的品牌正在全面崛起,本土企業在國內市場的發展速度驚人。
在消費電子領域,華為、小米異軍突起;在互聯網領域,以騰訊、阿裏為首的巨頭將易貝、MSN、亞馬遜擠出;家電行業,海信收購夏普部分電視業務,長虹接手三洋電視,美的收購東芝全部白電業務;日化行業,雲南白藥、自然堂、恒安在分享寶潔、強生的利潤。
在這樣的大形勢下,服裝行業為什麽會走下坡路?要分析原因,首先要看中國服裝品牌的集體家史。
中國的品牌和營銷發展經歷了幾大階段,服裝領域的知名品牌幾乎都是從第壹階段走過來的。
壹開始這些企業大多是國際品牌代工廠,後來轉向自己的產品。早些年國內消費水平低,消費者對服裝沒有太大需求,產品也沒有庫存問題,生產出來幾乎就有市場。
那時候的服裝大佬大多沒有品牌的概念。借助人口紅利,企業可以在沒有品牌和設計的情況下快速成長。需求不再供不應求後,企業面臨轉型,沒有知名度和品牌形象的企業逐漸被市場淘汰,服裝行業迎來了第壹次洗牌。
洗牌期,壹批企業通過廣告和創意營銷脫穎而出,越做越大。當時國內服裝品牌很少,國外品牌還沒有進入。幾乎所有通過廣告獲得知名度的企業都是成功的。
隨著消費者越來越成熟,以廣告為核心的品牌戰不再有效。在消費極具偶然性的服裝這個行業,消費者越來越註重設計(產品好看)、個性化和新鮮感,時尚、運動品牌的吸引力逐漸減弱。
同時,強調細分市場差異化的品牌將迎來成功。這種情況不僅限於服裝行業。比如王老吉專營涼茶,李朗高舉“商務休閑男裝”,壹直保持高速發展勢頭。
在品牌和市場逐漸飽和後,大量服裝品牌致力於發掘新的目標客戶。在泛時尚領域,真維斯、Pure、美特斯邦威邦威等品牌從學生消費者起步較早,在這部分市場的空間有限。企業要想進壹步擴張,勢必要往上走,向成年消費者和中高收入人群擴張。在這個新的戰場上,許多企業都吃了大敗仗。
核心差異
很多國產品牌不僅沒有拓展新的消費群體,反而大規模流失客戶,轉投國際品牌的懷抱。面對這些外國對手,國產品牌的競爭力相當弱。
消費者對服裝的評價標準包括設計、質量、價格等幾大因素。傳統上,中國的服裝品牌在這些方面沒有競爭力,但事實並非如此。
價格方面,國內大部分泛時尚品牌的定價略低於H&的定價;m,優衣庫,還有Zara的價格是更高的標準。
對於質量問題,不同的人有不同的看法,但是體驗過不同品牌的消費者心裏都有壹本清楚的賬。總之,國際品牌和本土品牌相比,質量絕對不占優勢。就算單純的尋找同等價位最優質的襯衫,答案也可能是接近沈默的凡客。
那麽,設計是國際品牌的法寶嗎?這壹點需要層層解讀。
單就設計而言,以上品牌其實都不算高超。在國外,Zara是“山寨”的代名詞,其爆款設計大多來自壹線服裝品牌。他們從各大奢侈品牌發布會、米蘭和巴黎時裝周獲得“靈感”,以迎合當前潮流。Zara因為涉嫌抄襲,每年都需要向各大品牌支付巨額罰款。
國產品牌套路也是如此。某知名品牌的部門總監曾向華商透露:“他們(Zara,H & amp;m)復制時裝周,我們也是。有時候可能會去動物園找靈感(北京動物園對面的服裝市場就是大牌模仿的地方之壹),實際的設計來源也沒什麽不同。”
同樣,也是“抄襲”。總的來說,中國人有能力復制遠超同齡人的東西。無論多復雜的對象和系統,中國人都能輕松復制。但在服裝領域,他們為什麽不能“復制”歐洲人?
其實,消費者之所以覺得Zara等品牌設計感很強,核心原因不在於設計本身,而在於其產品創新太快。Zara、H & ampm不缺與普世審美不同的產品,但這些“本土”產品涼了不久就會下架,同樣的產品可能會在國內品牌店陳列很久。
Zara、H & amp優衣庫屬於快時尚領域。這個詞來自歐洲,叫做FastFashion或McFashion。Mc的前綴取自麥當勞,意思是像麥當勞賣快餐壹樣賣時尚。快時尚的特點是款式多、價格低、數量少,最大限度的滿足了消費者的需求。
這些品牌有多快?Zara號稱每年平均有超過12000個款式上市(非官方證實,另壹種說法是每年25000個新款),設計壹件衣服平均需要20分鐘,比國內所有品牌的總和還多。
在這個速度的支持下,Zara可以每周兩次(周壹和周五)定期更新產品,並更換店內的展示區域。
品牌粉絲對這個更新時間很熟悉。每周壹或者周五,不管買不買,很多人都會定期查看新品。歐洲的壹份調查報告顯示,壹般時尚品牌店的顧客來店率是壹年3.5次,而Zara高達18次。
數字帶來的差異是顯而易見的。顧客到了Zara,每次都能看到新品,而去其他品牌,都是和以前壹樣的款式。豐富的產品線為Zara樹立了壹個特殊的品牌身份:產品多,設計好。
“快”背後的復雜系統
簡單比速度快,中國人也有優勢。說白了,中國人更勤奮;說實話,很多快時尚品牌的工廠都在中國,物流速度是獨壹無二的。
然而,中國的服裝品牌仍然沒有“快”。周早年創辦了美特斯邦威的子品牌Me &;在CITY的時候,我想效仿Zara的供應鏈,甚至深入到它的代工廠做研究,但是品牌沒能成長到我想要的程度。而其他做快時尚的品牌都沒能脫穎而出。
原因是“快”只是壹種表現。這個詞的背後是壹個非常復雜的系統。
Zara的服裝從設計到上架平均只需要2周時間,在服裝界被稱為“提前期奇跡”。壹般的服裝品牌壹般需要6-9個月的前置期和備貨期。
在各大品牌的發布會上,當模特們穿上新款走秀時,Zara的工作人員可以將圖紙發送到總部進行打樣,設計師們會立即進行討論和修改。PDA (PDA)商場收到樣品後,會給予反饋。
風格確立後,集團強大的供應鏈體系開始快速運轉。創始人阿曼西奧在供應鏈和信息技術上花了很多錢。他不僅逆行業而建大規模生產基地,還與歐洲多家作坊式家庭工廠合作。
這些小工廠為訂單測試提供了相當大的便利和靈活性。Zara把新款放到店裏測試銷售反饋,根據消費情況快速制定下壹步計劃。預測量不大就由合作工廠承包,需求量大就在自己的生產基地補單。
為了完善這個體系,Zara設計了壹個極其扁平化的組織架構。其他大部分品牌店的經理需要層層上報自己的建議,到達總部需要很長時間。在Zara,店長可以根據銷售情況隨時向公司下達補貨指令。甚至,他們還會和西班牙總部頻繁開會,討論產品設計和提前下架。
在Zara的供應鏈體系中,門店被置於核心位置,因為只有門店才能真正接觸消費者,了解消費者的需求。通過信息系統,總部可以實時了解各門店的銷售情況,立即削減訂單甚至直接下架冷門款式;爆款快速外推,根據風格設計出更多不同材質不同顏色的成品。
Zara自己的生產基地位於總部周邊,成品存放在其超級物流倉庫(是亞馬遜的9倍)。倉庫門口有數不清的卡車將產品運往歐洲各地。為了保證物流速度,Zara挖空地下200英裏做地下運輸帶系統,還建了兩個空運基地。通過這個系統,他們可以在七天內把圖紙上的衣服送到美國和中國。
可以說,在供應鏈體系上,中國服裝品牌甚至大部分國際品牌都比Zara落後幾個級別。據其首席執行官稱,Zara快速移動的供應鏈是其價值的核心。
終極“省”
極限速度為Zara創造了極限利潤。
品牌服裝行業的產業鏈很長,消耗成本的環節很多。業內普遍說,服裝輔料的成本和加工費壹般占吊牌價格的七分之壹,其他如降價成本(打折銷售)、品牌推廣、損耗等占很大份額。
供應體系對品牌的利潤起著決定性的作用。周曾經帶著美邦和H &;m作比較:“有些產品H & ampm跟美國物價壹樣,美國沒錢賺,H &;m還有利潤,這是他的供應鏈做得好。”
在Zara的體系中,這些環節的支出已經縮減到很小的比例。比如這家企業幾乎從不做廣告,廣告預算低得驚人。
內部員工曾經問阿曼西奧:我們為什麽不嘗試做壹些廣告?老板回答:因為廣告受益的不是客戶,而是企業本身。我們把錢花在降低成本和提高質量上。如果妳是客人,妳希望店家把錢投在廣告上還是妳穿的衣服上?
對於服裝行業來說,這樣的節省甚至是次要的。過去幾年,國產品牌幾乎所有的危機都源於其高庫存。
得益於靈活的機制,Zara的庫存率始終保持在15%左右,其總部倉庫的所有衣服都不會停留超過3天。平均每個季度只有65,438+05%的衣服需要打折銷售,而其他品牌有50%。
同時國產品牌,因為領先周期太長,大多需要在爆款上下賭註。為了滿足可能的需求,他們需要提前下大訂單,這些產品壹旦積壓,就會成為巨大的負擔。壹位業內人士透露,國產品牌的產銷率壹般在65%左右,有些“困難時期”的品牌甚至低至35%。
這些賣不出去的產品成了國產品牌陷入困境的關鍵。
很難擁有“紮拉”
Zara這麽強,做快時尚的老板都成了國家層面的首富。那麽,中國有沒有可能創造壹個類似Zara的品牌呢?
從目前的發展情況來看,難度很大。
當今國內知名品牌多采用直營和加盟店的方式,前期幫助這些品牌快速占領市場。但這種模式註定沒有快速靈活的應變機制,要“裁掉”加盟店更不現實。
此外,強大的供應鏈體系需要時間和資金的積累。但目前的互聯網浪潮引發了相對浮躁的整體商業環境。輿論和資本熱衷於“1年創業,估值XX億,三年IPO”的故事,很難投身到硬裝行業。
此外,人才供應對行業來說也不是好消息。在中國,服裝行業在普世價值觀的眼中仍然屬於邊緣行業,“做裁縫”不是父母希望看到的職業。在服裝領域,從設計、管理到定位、展示,都需要專業性很強的人才。很多服裝行業的知名企業,關鍵崗位還是外行做決策。
在快時尚的熱潮中,中國湧現出壹批有誌於這壹領域的新興企業,如韓都衣舍、拉夏貝爾、UR等。,但這些企業的規模仍然不大。而傳統老牌服裝企業目前要思考品牌價值、定位、供應鏈等壹系列問題,做好改過自新的準備。
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