中國服裝品牌的集體愁雲:為什麽中國沒有Zara？

中國服裝品牌抱怨電商如洪水猛獸，使其線下門店稀缺；與此同時，Zara西單店的試衣間前也排起了長隊。

在中國服裝品牌集體低迷時期，Zara創始人壹度超越比爾·蓋茨成為世界首富。

服裝業中最富有的人

2012至今，對於國內傳統服裝品牌來說，壹直是壹個“糟糕”的周期:營收的緩慢增長甚至倒退，庫存的巨大積壓，始終籠罩著整個行業。

在此期間，幾乎所有的知名品牌都或多或少地暴露出壞消息。2013被稱為服裝首富的周和他的美特斯邦威陷入了庫存危機。隨後幾年，這家企業利潤逐年下滑，2015年虧損4億元。

服裝行業抱怨電商來的太狠，搶走了實體店很多利潤。企業主壹邊做出學習互聯網和O2O的真誠姿態，壹邊關閉線下門店。

當整個行業都在談論互聯網的時候，Zara、H & amp；m，優衣庫等國外品牌店越開越多。Zara計劃於2016年在中國大陸開設60多家門店，同時對原有門店進行大規模改造。北京西單大悅城Zara從兩層變成三層，面積1.800平米。

這樣的規模還是比不上消費者的熱情。周末，這家商店摩肩接踵。試衣間前，女顧客壹邊玩手機壹邊排隊。

人流給這家西班牙企業帶來了令人羨慕的利潤。2015年，Zara母公司InidtexSA集團實現營收209億歐元，凈利潤28.75億歐元，均創過去幾年新高。2016上半年，InidtexSA營收延續迅猛勢頭，上漲11.1%，繼續穩坐全球最大服裝公司榜首。

在資本市場上，這家企業的股價壹路飄紅。受益於此，該集團創始人阿曼西奧·奧特加在9月份以795億美元的凈資產壹度超越比爾蓋茨成為全球首富。

中國市場是Zara領域增長最快的市場之壹。截至2015年底，Zara在中國擁有近600家門店，僅次於其西班牙總部。在年度財報新聞發布會上，集團CEO特別談到了中國市場。雖然沒有公布明確的數字，但他說“中國人對時尚的胃口越來越大，我們對中國市場非常樂觀。”

阿曼西奧的競爭對手也是財富榜的常客。優衣庫創始人劉連續8年蟬聯日本首富，直逼軟銀集團的孫正義。並控制h &；m的Per-son家族，是瑞典首富的代名詞，依次與另壹個商業巨頭，宜家的創始人坎普拉德坐在壹起。

壹邊是被互聯網打爆的國產品牌，壹邊是通過實體店賺了大錢的“洋和尚”。冰與火之間，是互聯網改變了行業的格局，還是中國品牌的競爭力未能匹配消費者的需求？答案不言而喻。

倒退的服裝業

目前中國的品牌正在全面崛起，本土企業在國內市場的發展速度驚人。

在消費電子領域，華為、小米異軍突起；在互聯網領域，以騰訊、阿裏為首的巨頭將易貝、MSN、亞馬遜擠出；家電行業，海信收購夏普部分電視業務，長虹接手三洋電視，美的收購東芝全部白電業務；日化行業，雲南白藥、自然堂、恒安在分享寶潔、強生的利潤。

在這樣的大形勢下，服裝行業為什麽會走下坡路？要分析原因，首先要看中國服裝品牌的集體家史。

中國的品牌和營銷發展經歷了幾大階段，服裝領域的知名品牌幾乎都是從第壹階段走過來的。

壹開始這些企業大多是國際品牌代工廠，後來轉向自己的產品。早些年國內消費水平低，消費者對服裝沒有太大需求，產品也沒有庫存問題，生產出來幾乎就有市場。

那時候的服裝大佬大多沒有品牌的概念。借助人口紅利，企業可以在沒有品牌和設計的情況下快速成長。需求不再供不應求後，企業面臨轉型，沒有知名度和品牌形象的企業逐漸被市場淘汰，服裝行業迎來了第壹次洗牌。

洗牌期，壹批企業通過廣告和創意營銷脫穎而出，越做越大。當時國內服裝品牌很少，國外品牌還沒有進入。幾乎所有通過廣告獲得知名度的企業都是成功的。

隨著消費者越來越成熟，以廣告為核心的品牌戰不再有效。在消費極具偶然性的服裝這個行業，消費者越來越註重設計(產品好看)、個性化和新鮮感，時尚、運動品牌的吸引力逐漸減弱。

同時，強調細分市場差異化的品牌將迎來成功。這種情況不僅限於服裝行業。比如王老吉專營涼茶，李朗高舉“商務休閑男裝”，壹直保持高速發展勢頭。

在品牌和市場逐漸飽和後，大量服裝品牌致力於發掘新的目標客戶。在泛時尚領域，真維斯、Pure、美特斯邦威邦威等品牌從學生消費者起步較早，在這部分市場的空間有限。企業要想進壹步擴張，勢必要往上走，向成年消費者和中高收入人群擴張。在這個新的戰場上，許多企業都吃了大敗仗。

核心差異

很多國產品牌不僅沒有拓展新的消費群體，反而大規模流失客戶，轉投國際品牌的懷抱。面對這些外國對手，國產品牌的競爭力相當弱。

消費者對服裝的評價標準包括設計、質量、價格等幾大因素。傳統上，中國的服裝品牌在這些方面沒有競爭力，但事實並非如此。

價格方面，國內大部分泛時尚品牌的定價略低於H&的定價；m，優衣庫，還有Zara的價格是更高的標準。

對於質量問題，不同的人有不同的看法，但是體驗過不同品牌的消費者心裏都有壹本清楚的賬。總之，國際品牌和本土品牌相比，質量絕對不占優勢。就算單純的尋找同等價位最優質的襯衫，答案也可能是接近沈默的凡客。

那麽，設計是國際品牌的法寶嗎？這壹點需要層層解讀。

單就設計而言，以上品牌其實都不算高超。在國外，Zara是“山寨”的代名詞，其爆款設計大多來自壹線服裝品牌。他們從各大奢侈品牌發布會、米蘭和巴黎時裝周獲得“靈感”，以迎合當前潮流。Zara因為涉嫌抄襲，每年都需要向各大品牌支付巨額罰款。

國產品牌套路也是如此。某知名品牌的部門總監曾向華商透露:“他們(Zara，H & amp；m)復制時裝周，我們也是。有時候可能會去動物園找靈感(北京動物園對面的服裝市場就是大牌模仿的地方之壹)，實際的設計來源也沒什麽不同。”

同樣，也是“抄襲”。總的來說，中國人有能力復制遠超同齡人的東西。無論多復雜的對象和系統，中國人都能輕松復制。但在服裝領域，他們為什麽不能“復制”歐洲人？

其實，消費者之所以覺得Zara等品牌設計感很強，核心原因不在於設計本身，而在於其產品創新太快。Zara、H & ampm不缺與普世審美不同的產品，但這些“本土”產品涼了不久就會下架，同樣的產品可能會在國內品牌店陳列很久。

Zara、H & amp優衣庫屬於快時尚領域。這個詞來自歐洲，叫做FastFashion或McFashion。Mc的前綴取自麥當勞，意思是像麥當勞賣快餐壹樣賣時尚。快時尚的特點是款式多、價格低、數量少，最大限度的滿足了消費者的需求。

這些品牌有多快？Zara號稱每年平均有超過12000個款式上市(非官方證實，另壹種說法是每年25000個新款)，設計壹件衣服平均需要20分鐘，比國內所有品牌的總和還多。

在這個速度的支持下，Zara可以每周兩次(周壹和周五)定期更新產品，並更換店內的展示區域。

品牌粉絲對這個更新時間很熟悉。每周壹或者周五，不管買不買，很多人都會定期查看新品。歐洲的壹份調查報告顯示，壹般時尚品牌店的顧客來店率是壹年3.5次，而Zara高達18次。

數字帶來的差異是顯而易見的。顧客到了Zara，每次都能看到新品，而去其他品牌，都是和以前壹樣的款式。豐富的產品線為Zara樹立了壹個特殊的品牌身份:產品多，設計好。

“快”背後的復雜系統

簡單比速度快，中國人也有優勢。說白了，中國人更勤奮；說實話，很多快時尚品牌的工廠都在中國，物流速度是獨壹無二的。

然而，中國的服裝品牌仍然沒有“快”。周早年創辦了美特斯邦威的子品牌Me &；在CITY的時候，我想效仿Zara的供應鏈，甚至深入到它的代工廠做研究，但是品牌沒能成長到我想要的程度。而其他做快時尚的品牌都沒能脫穎而出。

原因是“快”只是壹種表現。這個詞的背後是壹個非常復雜的系統。

Zara的服裝從設計到上架平均只需要2周時間，在服裝界被稱為“提前期奇跡”。壹般的服裝品牌壹般需要6-9個月的前置期和備貨期。

在各大品牌的發布會上，當模特們穿上新款走秀時，Zara的工作人員可以將圖紙發送到總部進行打樣，設計師們會立即進行討論和修改。PDA (PDA)商場收到樣品後，會給予反饋。

風格確立後，集團強大的供應鏈體系開始快速運轉。創始人阿曼西奧在供應鏈和信息技術上花了很多錢。他不僅逆行業而建大規模生產基地，還與歐洲多家作坊式家庭工廠合作。

這些小工廠為訂單測試提供了相當大的便利和靈活性。Zara把新款放到店裏測試銷售反饋，根據消費情況快速制定下壹步計劃。預測量不大就由合作工廠承包，需求量大就在自己的生產基地補單。

為了完善這個體系，Zara設計了壹個極其扁平化的組織架構。其他大部分品牌店的經理需要層層上報自己的建議，到達總部需要很長時間。在Zara，店長可以根據銷售情況隨時向公司下達補貨指令。甚至，他們還會和西班牙總部頻繁開會，討論產品設計和提前下架。

在Zara的供應鏈體系中，門店被置於核心位置，因為只有門店才能真正接觸消費者，了解消費者的需求。通過信息系統，總部可以實時了解各門店的銷售情況，立即削減訂單甚至直接下架冷門款式；爆款快速外推，根據風格設計出更多不同材質不同顏色的成品。

Zara自己的生產基地位於總部周邊，成品存放在其超級物流倉庫(是亞馬遜的9倍)。倉庫門口有數不清的卡車將產品運往歐洲各地。為了保證物流速度，Zara挖空地下200英裏做地下運輸帶系統，還建了兩個空運基地。通過這個系統，他們可以在七天內把圖紙上的衣服送到美國和中國。

可以說，在供應鏈體系上，中國服裝品牌甚至大部分國際品牌都比Zara落後幾個級別。據其首席執行官稱，Zara快速移動的供應鏈是其價值的核心。

終極“省”

極限速度為Zara創造了極限利潤。

品牌服裝行業的產業鏈很長，消耗成本的環節很多。業內普遍說，服裝輔料的成本和加工費壹般占吊牌價格的七分之壹，其他如降價成本(打折銷售)、品牌推廣、損耗等占很大份額。

供應體系對品牌的利潤起著決定性的作用。周曾經帶著美邦和H &；m作比較:“有些產品H & ampm跟美國物價壹樣，美國沒錢賺，H &；m還有利潤，這是他的供應鏈做得好。”

在Zara的體系中，這些環節的支出已經縮減到很小的比例。比如這家企業幾乎從不做廣告，廣告預算低得驚人。

內部員工曾經問阿曼西奧:我們為什麽不嘗試做壹些廣告？老板回答:因為廣告受益的不是客戶，而是企業本身。我們把錢花在降低成本和提高質量上。如果妳是客人，妳希望店家把錢投在廣告上還是妳穿的衣服上？

對於服裝行業來說，這樣的節省甚至是次要的。過去幾年，國產品牌幾乎所有的危機都源於其高庫存。

得益於靈活的機制，Zara的庫存率始終保持在15%左右，其總部倉庫的所有衣服都不會停留超過3天。平均每個季度只有65，438+05%的衣服需要打折銷售，而其他品牌有50%。

同時國產品牌，因為領先周期太長，大多需要在爆款上下賭註。為了滿足可能的需求，他們需要提前下大訂單，這些產品壹旦積壓，就會成為巨大的負擔。壹位業內人士透露，國產品牌的產銷率壹般在65%左右，有些“困難時期”的品牌甚至低至35%。

這些賣不出去的產品成了國產品牌陷入困境的關鍵。

很難擁有“紮拉”

Zara這麽強，做快時尚的老板都成了國家層面的首富。那麽，中國有沒有可能創造壹個類似Zara的品牌呢？

從目前的發展情況來看，難度很大。

當今國內知名品牌多采用直營和加盟店的方式，前期幫助這些品牌快速占領市場。但這種模式註定沒有快速靈活的應變機制，要“裁掉”加盟店更不現實。

此外，強大的供應鏈體系需要時間和資金的積累。但目前的互聯網浪潮引發了相對浮躁的整體商業環境。輿論和資本熱衷於“1年創業，估值XX億，三年IPO”的故事，很難投身到硬裝行業。

此外，人才供應對行業來說也不是好消息。在中國，服裝行業在普世價值觀的眼中仍然屬於邊緣行業，“做裁縫”不是父母希望看到的職業。在服裝領域，從設計、管理到定位、展示，都需要專業性很強的人才。很多服裝行業的知名企業，關鍵崗位還是外行做決策。

在快時尚的熱潮中，中國湧現出壹批有誌於這壹領域的新興企業，如韓都衣舍、拉夏貝爾、UR等。，但這些企業的規模仍然不大。而傳統老牌服裝企業目前要思考品牌價值、定位、供應鏈等壹系列問題，做好改過自新的準備。

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