白沙能否繼續飛翔
長沙卷煙廠成立於1947年。長沙城中的江南名泉“白沙井”自古有“白沙沙水水無沙”之譽，毛澤東亦有“才飲長沙水”之詠。“白沙”作為長沙卷煙廠的主導品牌，因古井而得名，自1975年問世以來，經過二十多年的培育，“白沙”系列產品已發展成為全國知名品牌和全國銷量名列前茅的單壹品牌。長沙卷煙廠的產品風格在中國的煙草企業中獨樹壹幟，其醇香滿口、生津返甜和不斷提高的安全性——受到越來越多中國消費者的喜愛。至2000年上半年，已經形成了比較完整的產品系列。主要產品包括白沙系列、和系列、NISE系列、長沙系列等。隨著長沙卷煙廠的不斷發展壯大，“鶴舞白沙，我心飛翔”的企業核心理念與品牌形象深入人心。1995年，企業通過了1S09002質量體系的國內外認證，並榮獲全國優秀企業“金馬獎”；1997、1998年兩年均被評為“全國質量效益型先進企業”，並榮獲了“全國質量效益型先進企業特別獎”；2000年底，以長沙卷煙廠為核心企業，涵蓋煙草、藥業、物流、印刷、金融投資、後勤服務等六大產業的白沙集團正式組建，標誌著企業
多元化、集團化發展經營格局的形成；2002年，各項經濟指標繼續穩步增長，全年卷煙總產量達到95萬大箱，實現銷售收入78億元，實現利稅52億元。進入“十五”期間，被國家煙草專賣局列為“追蹤世界先進技術水平並與之同步發展”的四大煙草企業之壹。“白沙”品牌經過27年的發展，已成為全國第壹大卷煙品牌，在全國卷煙產品市場綜合競爭力調查中排名第壹，2002年相繼被認定為“全國馳名商標”，被評為“中國名牌產品”。2003年，“白沙”品牌在首次行業全國大城市卷煙品牌調查中綜合排名第壹；白沙產品還突破了卷煙產銷總量和單品銷售量“雙100萬大箱”，並連續兩年躍居全國單牌號銷量第壹。
白沙的成長歷程壹直伴隨著與湖南另壹煙草集團——常德卷煙廠的競爭。20世紀90年代中期，常煙人便率先瞄準高端市場，推出芙蓉王，以“創造無限，體驗成功”的口號詮釋品牌文化，使“成功”的品牌理念深入人心。如同當年的PDA市場壹樣，芙蓉王所塑造的品牌形象正好順應了消費者的需求，也向它的老對手——白沙提出了新的挑戰。當時的白沙壹直沿用的是湖南人十分熟悉的包裝：代表湖湘文化的白沙古井，代表吉祥如意的白鶴。白沙煙被人們看作是中檔煙的代表。然而，隨著時代的發展，面對多變的市場和消費人群的更新換代，這個用了近30年的形象顯得有些老化。1999年調查表明，白沙的主力消費人群年齡略為偏大。
對白沙而言，面臨的任務是在原來已有品牌資產的基礎上，再進行整合與提升。即如何在沿用原有品牌資產的同時，為其註入新的活力，開辟壹條持續發展的品牌之路。通過研究對比，白沙決定借鑒“萬寶路”香煙的品牌思路，找到屬於自己的“牛仔”。它將品牌核心價值定位於“飛翔，飛壹樣的快感”。白沙形象聯想（視覺符號）為壹個渴望飛翔的手勢。白沙品牌廣告語定為“鶴舞白沙，我心飛翔”，而白沙新的品牌徽標是白鶴飛翔優美姿態的抽象表現。
有了清晰的定位之後，白沙決定豐富它的產品系列。但在決定推出新產品之前，采用單壹品牌系列化還是采用多品牌戰略成為擺在白沙面前的緊要問題。
國際上日用化妝和洗滌用品的兩大巨頭寶潔和聯合利華都是堅持走多品牌戰略，並且取得了巨大的市場成功；在我們國內整體競爭能力最強的家電行業中，最成功的企業模式實際是單壹品牌系列化的戰略，這壹策略的典型是海爾，海爾品牌的相關多元化延伸壹直被認為是成功的，而且非常適合中國國情。但是，國內成功的卷煙品牌，如中華、紅塔山等卻放棄了單壹品牌系列化的發展模式。白沙集團總裁盧平經過細致的分析，認為煙草行業的所謂大品牌主要是在長期的計劃經濟時代和專賣專營體制下成長起來的怪物，他們能否適應完全市場競爭下的市場環境，可能所有的品牌都會被打上問號。中國的煙草進口長期實行比較嚴格的限制，采取高額進口關稅和嚴格的非關稅壁壘，如狼似虎的外國煙草公司必然被拒之門外，如今國內公司馬上就要從母親的繈褓中出來面對國際競爭，品牌就顯得尤其重要。為此，白沙決定在品牌延伸上堅持分品牌路線，專註於並強化品牌的核心內涵，突出白沙的品牌特色。於是，白沙本著促進品牌的年輕化主題開始擴大產品線，形成白沙系列，正式打響了高檔煙市場的爭奪戰：2000年5月，推出白沙銀世界；2000年10月，推出白沙珍品銀世界（異型包裝）；2000年12月，推出白沙金世紀。通過在產品質量、市場定位、市場通路方面的努力，以及整體品牌強勢支持，幾個分品牌新產品的上市初期均取得了較好的業績。
其中白沙金世紀的上市策劃尤為矚目。
金世紀是白沙集團推出的高端香煙，和芙蓉王屬於同壹檔次，具備較高的品質。金世紀由首席配方師、首席調香師精心調制；精選全球頂級煙葉，100%經手工片片精選；采用國際先進設備和壹流制煙技術，在全封閉的狀態下制作；嚴格按照ISO9000國際質量控制與保證體系，全程保證經典品質。
產品上市之前，白沙首先深入研究了新經濟背景下消費形態的變化以及高消費人群的生活特征。研究結果表明，引領當今市場消費主流的是壹個特定的人群，他們的消費觀念正逐漸發生著變化：過去以追求物質生活質量為主，今天，他們的消費選擇開始註重文化與品味。“談文化，談品位，談思想”這個與白沙金世紀目標人群溝通的平臺漸漸變得清晰起來。正如白沙人自己所說的：“香煙，只是壹個符號，為人的思想蒙上壹層霧而已。沒有煙，人還是原本的人。”
白沙金世紀采取了整合的上市促銷辦法：隨煙附送的禮品包括設計獨特的異型火柴，精美而有個性的書簽，古色古香的煙盒等；而送給重量級人物的貴重禮物，是專門為白沙金世紀設計的壹本文化手冊——《燃燒的背後》，全書用紙考究、精裝開本、內容可讀，具有十足的收藏價值。《燃燒的背後》壹書，就香煙談古論今，其中還選用了壹批有關名人與香煙的珍貴歷史照片，立意鮮明，趣味橫生。如：
香煙的歷史——哥倫布的貢獻不只是發現美洲新大陸 香煙與政治——壹支香煙、壹個世界 香煙與藝術——香煙是創造者的思想之源 香煙與軍事——香煙是將軍的參謀官 香煙與感官——壹種細微的、具深刻思想的感觀體驗 香煙與社會——香煙折射出社會發展各階段的種種現象 文化與品牌——文化是品牌的氣質白沙金世紀的售點選擇和售點建設也展現出新意：在星級酒店、機場候機樓和高級娛樂場所，售點的標誌為壹塊三折木質仿古屏風，古樸、自然、厚重。屏風正面上書寫著白沙文化手冊裏內容——關於香煙的歷史淵源、香煙背後的文化、與香煙有關的偉人、趣事……；屏風中部是壹個質地古樸的小型玻璃箱，金黃色的煙盒、麻質布裝裱的畫冊、品位十足的工藝煙具置於其中。這樣的售點因其特色，因而廣受歡迎。同時，戶外廣告、高檔雜誌、贊助新年音樂會等廣告與活動也全面啟動。
幾大新品系列中，白沙銀世界與金世紀都立足於“飛翔”的品牌核心理念，前者表現的是時尚和典型的飛翔，後者演繹的是超越的飛翔。兩個新產品的推出，不僅完善了白沙系列產品結構，還使白沙的文化內涵得到進壹步的豐富和強化。
當然，白沙分品牌戰略的實施是否真能經受住市場的考驗還有待考證。但從白沙金世紀並不理想的市場情況來看，白沙銀世界、白沙金世紀這兩個分品牌似乎還沒有完全成功，品牌成長的速度不夠快。雖然金世紀的設計、包裝、營銷策略等都是盡善盡美、刀工壹流，但它卻沒有預期的那樣成為市場的熱點。
在消費者心目中，已經有了穩固的領導品牌。某機構對煙草行業的消費者調查表明，在選擇煙草第壹品牌時，34%的人選擇了萬寶路，23%的人選擇了三五，19%的人選擇紅塔山有，其他還有選擇“中華”、“玉溪”等。白沙欲通過金世紀的推廣宣傳來扭轉自己已在消費者心目中形成的印象，似乎並不那麽容易。廣告的強烈攻勢並沒有讓消費者轉變白沙是中檔煙的心理。“我心飛翔”到底是什麽概念，到底能不能承擔男士們抽煙的感覺，到底能不能和男士們做心靈溝通，讓他們回味白沙？白沙金世紀與消費者頭腦中穩固的領導品牌價格相似、定位相同，這樣的定位是否會發生沖突？白沙煙在消費者心目中壹直是中檔煙的形象，屬於滿足卷煙消費者生理需求的“工具”煙。但“白沙金世紀”定位於高檔煙市場，面對的消費群體恰恰是講究消費體驗，重視內心感受的人，他們所需要的是表現身份、滿足心理需求的“道具煙”。金世紀作為白沙的分品牌，既然面對不同的消費人群，還能以同樣的品牌理念進入市場嗎，它是否會為消費者所接受？壹個品牌可以包容道具和工具這兩個不同的概念嗎？從白沙推廣的現狀來看，這些問題還有待考究，白沙戰略令人深思。
國內煙草企業的品牌建設剛剛起步，面對洋煙入侵、地方封鎖、品牌競爭日趨激烈的市場形勢，如何在新產品的市場開發和推廣中，進行品牌塑造與傳播，解除品牌延伸的困惑，已經成為中國煙草企業最急切關心的問題。
新可樂的失敗
自從1886年亞特蘭大藥劑師約翰·潘伯頓發明神奇的可口可樂配方以來，可口可樂在全球開拓市場可謂無往不勝。1985年4月23日，為了迎戰百事可樂，可口可樂在紐約宣布更改其行銷99年的飲料配方，此事被《紐約時報》稱為美國商界壹百年來最重大的失誤之壹。
在80年代，可口可樂在飲料市場的領導者地位受到了挑戰，其可口可樂在市場上的增長速度從每年遞增13%下降到只有2%。
在巨人躊躇不前之際，百事可樂卻創造著令人註目的奇跡。它首先提出“百事可樂新壹代”的口號。這壹廣告活動抓住了那些富於幻想的青年人的心理。這壹充滿朝氣與活力的廣告，極大地提高了百事可樂的形象，並牢固地建立了它與軟飲料市場上最大部分的消費者之間的關系。在第壹輪廣告攻勢大獲成功之後，百事可樂公司仍緊緊盯著年輕人不放，繼續強調百事可樂的“青春形象”，又展開了號稱“百事挑戰”的第二輪廣告攻勢，在這輪攻勢中，百事可樂公司大膽地對顧客口感試驗進行了現場直播，即在不告知參與者在拍廣告的情況下，請他們品嘗各種沒有品牌標誌的飲料，然後說出那壹種口感最好，試驗過程全部直播。百事可樂公司的這次冒險成功了，幾乎每壹次試驗後，品嘗者都認為百事可樂更好喝，“百事挑戰”系列廣告使百事可樂在美國的飲料市場份額從6%猛升至14%。
可口可樂公司不相信這壹事實，也立即組織了口感測試，結果與“百事挑戰”中的壹樣，人們更喜愛百事可樂的口味。市場調查部的研究也表明，可口可樂獨霸飲料市場的格局正在轉變為可口可樂與百事可樂分庭抗禮。70年代18%飲料消費者只認可可口可樂這壹品牌，認同百事可樂的只有4%，到了80年代只有12%的消費者忠於可口可樂，而只喝百事可樂的消費者則上升到11%與可口可樂持平的水平。而在此期間，無論是廣告費用的支出還是銷售網站，可口可樂公司都比百事可樂公司高得多。它擁有兩倍於百事的自動售貨機、優質的礦泉水，更多的貨架空間以及更具競爭力的價格，但是為什麽它仍然失去了原屬自己的市場份額呢？
面對百事可樂的挑戰，1980年5月，可口可樂董事會接受了奧斯丁和伍德拉夫的推薦，任命戈伊祖艾塔為總經理。在戈伊祖艾塔於1981年3月成為公司的董事長之後，唐納德·基奧接任總經理。
不久，戈伊祖艾塔召開了壹次全體經理人員大會，他宣布，對公司來說，沒有什麽是神聖不可侵犯的，改革已迫在眉睫，人們必須接受它。於是，公司開始將註意力轉移到調查研究產品本身的問題上來，證據日益明顯地表明，味道是導致可口可樂衰落的惟壹重要的因素，已經使用了99年的配方，似乎已經合不上今天消費者的口感要求了。在這種情況下，公司開始實施堪薩斯計劃——改變可口可樂的口味。
可口可樂公司在研制新可樂之前，秘密進行了代號“堪薩斯工程”的市場調查行動，它出動了2000名市場調查員在10個主要城市調查顧客是否接受壹種全新的可口可樂，問題包括：可口可樂配方中將增加壹種新成份使它喝更柔和，妳願意嗎？假如可口可樂將與百事可樂口味相仿妳會感到不安嗎？妳想試試壹種新飲料嗎？調查結果表明只有10%-12%的顧客對新口味的可口可樂表示不安，而且其中壹半表示會適應新的可口可樂，這表明顧客們願意嘗試新口味的可口可樂。但是另外壹些測試卻提供了壹些相反情況，大小不同的消費者團體分別表明了強烈的贊成和不贊成的情緒。
1984年9月，可口可樂公司技術部門決定開發出壹種全新口感、更愜意的可口可樂，並且最終拿出了樣品，這種“新可樂”比可口可樂更甜、汽泡更少，因為它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖漿，是壹種帶有柔和的刺激味的新飲料。公司立即對它進行了無標記味道測試，測試的結果令可口可樂公司興奮不已，顧客對新可樂的滿意度超過了百事可樂，市場調查人員認為這種新配方的可樂至少可以將可口可樂的市場占有率推高1%-2%，這就意味著多增加2-4億的銷售額。
為了確保萬無壹失，在采用新口味之前，可口可樂公司投入400萬美元，進行前所未有的大規模口味測試。在13個城市中約19.1萬人被邀請參加了無標記的不同配方的可口可樂的比較。55%的參加者更喜歡新可樂，這表明可口可樂擊敗了百事可樂。調查研究的結果似乎證明，支持新配方是不容置疑的了。
新可樂投產之前，壹系列輔助性的決定必須相應地實施。例如，必須考慮是在產品大類中加入新口味的可樂還是用它來替代老可樂。在反復考慮以後，公司的高級經理們壹致同意改變可口可樂的味道，並把舊可樂撤出市場。
1985年4月23日，可口可樂公司董事長戈伊祖艾塔宣布經過99年的發展，可口可樂公司決定放棄它壹成不變的傳統配方，原因是的消費者更偏好口味更甜的軟飲料，為了迎合這壹需要，可口可樂公司決定更改配方調整口味，推出新壹代可口可樂。為了介紹新可樂，戈伊祖艾塔和基奧在紐約城的林肯中心舉行了壹次記者招待會。請柬被送往全國各地的新聞媒介機構，大約有200家的報紙、雜誌和電視臺的記者出席了記者招待會，但他們大多數人並未信服新可口可樂的優點，他們的報道壹般都持否定態度。新聞媒介的這種懷疑態度，在以後的日子裏，更加劇了公眾拒絕接受新可口可樂的心理。
消息迅速地傳播開來。
81%的美國人在24小時內知道了這種轉變，這壹數字超過了1969年7月知道尼爾·阿姆斯特朗在月球上行走的人數。
1.5億人試用了新可口可樂，這也超過了以往任何壹種新產品的試用記錄，大多數的評論持贊同態度，瓶裝商的需求量達到5年來的最高點。決策的正確性看來是無可懷疑了，但這壹切都是曇花壹現。
在新可樂上市4小時之內，接到抗議更改可樂口味的電話達650個；到5月中旬，批評電話每天多達5000個；6月份這個數字上升為8000多個。由於宣傳媒介的煽動，怒氣迅速擴展到全國。對壹種具有99年歷史的飲料配方的改變，本來是無足輕重的，可如今卻變成了對人們愛國心的侮辱。堪薩斯大學社會學家羅伯特·安東尼奧論述道：“有些人感到壹種神聖的象征被粗暴地踐踏了。”甚至戈伊祖艾塔的父親也從壹開始就反對這種改變。他告誡他的兒子說這種改變是失敗的前奏，並開玩笑地威脅說要與兒子脫離關系。公司的領導們開始擔心消費者聯合起來，抵制其產品。
他們看到的是災難性的上市效果：“我感到十分悲傷，因為我知道不僅我自己不能再享用可口可樂，我的子孫們也都喝不到了……我想他們只能從我這裏聽說這壹名詞了。”人們紛紛指責可口可樂作為美國的壹個象征和壹個老朋友，突然之間就背叛了他們。有些人威脅說以後不喝可口可樂而代之以茶或白開水。下面是這些反應中的幾個例子：“它簡直糟透了！妳應該恥於把可口可樂的標簽貼在上面……這個新東西的味道比百事可樂還要糟糕。”“很高興地結識了妳，妳是我33年來的老朋友了，昨天我第壹次喝了新可樂，說實話，如果我想喝可樂，我要訂的將是百事可樂而不是可口可樂。”
在那個春季和夏季裏，可口可樂公司收到的這樣的信件超過了4萬封。在西雅圖，壹些激進的忠誠者（他們稱自己為美國喝可口可樂的人）成立“美國老可口可樂飲用者”組織來威脅可口可樂公司：如果不按老配方生產，就要提出控告。在美國各地，人們開始囤積已停產的老可口可樂，導致這壹“緊俏飲料”的價格壹漲再漲。當7月份的銷售額沒有像公司預料的那樣得到增長以後，瓶裝商們要求供應老可樂。
公司的調查也證實了壹股正在增長的消極情緒的存在。新可樂面市後的三個月，其銷量仍不見起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。最終可口可樂公司決定恢復傳統配方的生產。這壹消息立刻使美國上下壹片沸騰，當天即有18000個感激電話打入公司免費熱線。當月，可口可樂的銷量同比增長了8%，股價攀升到12年來的最高點每股2.37美元。但是可口可樂公司已經在這次的行動中遭受了巨額的損失。