資金管理風險案例分析1
近年來，在審計過程中，發現了許多貪汙、挪用等經濟案件。在網上，妳甚至可以搜索到幾百萬、幾千萬甚至近兩億元的大案要案。很多人鋃鐺入獄，但同時也給國家造成了巨大的經濟損失。讓人感到悲傷和難過。但追根溯源，這些案例其實都與單位內部控制失效有關。現代審計理論提出審計工作的重點應由以前的事後監督轉向事前服務，以督促被審計對象加強內部控制，確保經濟運行安全。因此，本文分析了內部控制失效案例的表現形式和原因，並提出了降低內部控制風險的具體措施。
壹，貨幣資金內部控制失效的表現形式
(a)現金收入延遲或不入賬。
1是收現金不用打字。
這種方法就是相關人員收取現金，不給對方開具任何憑證，借機挪用或中飽私囊，或者直接收進集體小金庫。特別是在收取商業門面、倉庫、房屋等租金，以及商業回扣、廢舊物資銷售和部分行政服務費等方面，經濟案件較為常見。如1991-1994，安徽省淮北市公安局原戶政科科長李某某貪汙、挪用資金數百萬元，其中5。5萬元外賣賬戶錢以無收據的形式被貪汙。
二是發白條收現金。
所謂白條，是指沒有財政或稅務部門監制的收入憑證，至少不是單位印制的基金收入憑證。最簡單的就是壹張白紙，內容隨意寫。其實這和不開收據沒太大區別，收入極有可能被侵吞或者放進小金庫。這樣的案例也很難統計。某單位違反財政資金收支兩條線和票據管理規定，使用從市場購買的收據，收取復印費4000多元，直接購買年貨發給職工。
3.隱匿、銷毀收入憑證。
當時有的當事人按照制度規定開具行政事業性收費發票、收據等正式憑證，但為了侵占集體資產，私自隱匿甚至銷毀了部分憑證。如2004年6月65438日至7月，某市中醫院財務科女出納張采取隱瞞業務收入日報表等措施，先後截留醫療業務收入26萬余元。除了個別犯罪，壹些集體單位為了支付壹些非正常費用，故意讓部分資金進行體外循環。
4.少取現金或不入賬。
有的出納不記賬就從銀行提取現金，但是到了月底就用所謂的？未結清賬戶？形式，挪用現金。其中有壹部分略顯隱蔽。第壹，他們利用銀行管理的疏忽，再買壹張支票用於作案。二是只核算部分資金，如實際支取3萬元，移動支票存根金額小數點，核算金額將變為3000元；同時月末編造虛假銀行對賬單，欺騙總賬會計。2002年6月至2004年7月，某市農林局女出納吳某用此方法挪用公款263萬元，最後165438+萬元無法歸還。
(二)非法支付或者轉移貨幣資金。
1是資金的隱蔽轉移。
把錢轉到預定賬戶，把資金取出來。比如2002年3月到2003年6月5438+10月，國家自然科學基金就是壹個小會計，吹牛。中國首富？卞，是誰多次用做假賬等手段套取近2億元？切換？它被許多私營企業用來獲得現金回報。
2.同壹事項重復報銷。
同壹事項重復報銷主要有兩種形式:壹是利用現金和銀行存款兩種不同的支付方式實施犯罪。根據某單位出納要求購買某物品的文件通知，直接將錢打到銀行並匯出。幾個月後收到正式發票，收銀員再次進行現金報銷。第二，壹個單據收費兩次。已經報銷的單據大多審批手續齊全，用來補辦只是審批時間的障礙。特別是在壹些定額發票中，大多沒有明確開票時間，風險更大。某市中醫院張某曾用截留的預付存單重報21，000元，貪為己有。
3是篡改提高報銷額度。
篡改單據增加報銷金額主要用總賬會計脫離單位辦公地點，領導壹時？管不了？還有總賬會計？不知道？犯罪中的漏洞。1999至2008年，深圳市福田區沙頭街道辦事處會計張某某通過塗改報銷憑證數據、擴大發票金額等方式，貪汙公款近1000萬元。幾百元的單據，她拿去給單位負責人簽字後，在原始數據前加了兩位數，就變成了幾萬元；單位負責人簽字的原始報銷單被塗改後，報銷金額幾倍或幾十倍的變化，然後到區會計中心提取現金。
4.模仿別人簽字報銷。
有的人直接模仿領導筆跡，簽批假發票、假發票和捏造事實的自制單據，然後拿去報銷。由於潛心研究和反復練習，偽造的筆跡可能更加逼真，難以辨別。如三門峽市扶貧基金會原出納郭某某，從1993到2001，虛開票據並模仿其簽名，以支付房租、會議費等名義挪用公款110000元。
(3)團夥合謀犯罪，侵吞公款。
由於單位內部的制約，很容易預防和發現單個人犯罪。但如果是團夥，很多人參與，圍堵就失敗了。這是因為關鍵崗位的員工長期在壹起工作，沒有及時輪崗，導致既得利益集團的形成。如甘肅省嘉峪關市關城文物管理所會計、售票員、票據管理員等5名女職工，在2006年4月5438日至2005年6月期間，通過少填出庫單、多出票、事後做假賬等方式共同犯罪，截留、侵吞票款107萬余元。
(四)利用領導權力貪汙公款。
近年來，壹些單位的壹些領導幹部利用職權和地位貪汙挪用公款，甚至直接指使會計人員編制虛假工資單、虛假材料清單等文件。如廣東省東莞市市長李某某貪汙挪用1。6543.8億元用於澳門賭博；原重慶經濟開發區主任唐文峰2008年挪用公款1997。654.38+0.8億元。這些？第壹？、?壹支筆？下屬往往很難阻止手握重權的人犯罪。就算有內控制度，也可能是個擺設。
二，貨幣資金內部控制失效的原因
(壹)個人思想道德滑坡
改革開放以來，貧富差距拉大，西方的生活方式也被引入國內。有的人表現為心理失衡、精神空虛、道德滑坡、社會責任感淡薄，為追求物質利益不惜鋌而走險。他們有的因為江湖義氣，貪汙公款；有的因為缺錢而虛榮。有的甚至包養情婦，揮霍公款；有的人沈迷賭場，浸淫股市，直到被曝光事件，身敗名裂。另外，有的人本來過得很安逸，卻不可思議，像幽靈壹樣走上了犯罪的道路。這些直接經手現金的人，或者說掌管資本權力的人，早就成了？高危人群？。
(二)遏制檢查機制不完備
壹是因為基本沒有制度，案件發生。比如某鎮巨額投資資金由張支配使用，不需要集體討論，也沒有任何制度約束。最終挪用17萬元資金到澳門賭博，打開了方便之門。重慶潼南縣原清退辦發生挪用百萬公款抄股案。重要原因是辦公室壹個人身兼三職:領導、出納、總賬會計。第二，雖然有內部系統，但是形成了壹個假人。比如國家自然科學基金委就因為主管部門監管不力，發生了近2億元的重大經濟案件。
(三)落後的內部會計技術
壹個程序出問題後，如果後續控制到位，也可以及時發現，阻止事態的進壹步惡化。壹些案件的發生，是因為很多相關主管工作能力不足，會計技能不夠好，不能從線索中及早發現問題。比如某市中醫院的總賬會計，平時不登記客戶存款明細賬，余額出現異常負數，卻視而不見；同時票據管理粗心，集體收入流入他人口袋還蒙在鼓裏；壹些總賬會計沒有註意作廢支票的去向，與銀行對賬，導致銀行資金被掏空。
(四)單位領導重視不夠
某單位發生貪汙挪用。第壹？這真的很難責怪。有的領導認為財務工作，不是單位的主要工作，對上級來說是達不到效果的，所以不太關心，警惕性低。尤其是在任命的關鍵崗位上？守門員？不是很有能力，最後出了安全事故。其他領導對下屬部門約束不力，導致個人？第壹？長期瀟灑在賭場，揮霍國家財富。
三、降低貨幣資金內部控制風險的對策
大部分犯罪分子使用的手段其實並不高明，也不高明。只要控制到位，完全可以避免。國家法律不可侵犯，審計是擋箭牌。如果貪婪可以被遏制，是否有更多的懲罰？本文認為，應采取以人為本的措施，積極防範和降低貨幣資金內部控制風險:
(壹)高層領導重視內部控制建設
俗話說，老板不重視也不難吧？。其實只要領導高度關註和支持，單位貨幣資金內控的很多問題都會迎刃而解。類似的案例在私企非常少見，因為老板知道資金管理關系到企業的成敗。前國家朱镕基也警告說，壹個好的領導者必須？用好人，管好自己的錢？。因此，領導人員應切實履行第壹責任人的法定職責，精挑細選財務人員，重視內控制度建設，努力防範風險。
(B)改進封閉檢查系統。
以細節決定成敗的理念指導具體內控工作，必須嚴格執行貨幣資金管理規範，分清責任；行政事業單位要充分公開社會使用的收費標準和票據，防止白條和不收現象的發生；完善登記臺賬，定期與客戶核對往來賬目；單位重大資金支付實行集體討論、審批、簽字制度，有效約束？第壹？防止賭博高官再現。充分發揮主管部門熟悉下屬單位人員和工作內容的優勢，積極開展檢查工作，把問題消滅在萌芽狀態，使壹些居心不良的人杜絕邪念，懸崖勒馬。
(3)規範各類票據管理。
貨幣資金的歸集本身離不開各種票據，加強票據管理就是保證資金的進口。壹是票據管理實行專人負責，統壹購領，限量發放，定期註銷。。進行票據管理、開票收款、總賬核對(檢查開票收入是否入賬)？三權分立？。二是通過完善會計記錄，監督票據的持續使用。票據編號登記在會計憑證的匯總欄內。三是規範支票使用管理。印鑒員應將購買的銀行支票登記備查；開支票時，存根金額應當大寫；定期與銀行核對收支。銀行賬戶較多的，出納應匯總編制貨幣資金余額日報表。
(四)加強人員輪訓
在精挑細選會計人員的同時，需要加強思想教育和專業培訓。因為有些人的壞想法壹旦形成，就會不按正常牌出牌，防不勝防。要有計劃地加強外部培訓，提倡自學，不斷更新專業知識。要註意吸收其他單位的管理經驗和案例教訓，創新控制管理，不斷提升？防火墻？。此外，應及時實施輪換。各單位會計輪崗可以取長補短，有助於防止既得利益集團和團夥犯罪的形成。
(五)完善會計集中核算的內部控制機制。
目前，各地都建立了國庫集中支付中心、會計核算中心等機構。由於辦公地點和服務對象的分離，這些機構如果不嚴格監管，很容易出問題。深圳會計張貪汙挪用千萬元，福田區會計核算中心監管不嚴是重要原因。所以壹定要未雨綢繆，完善內控制度。首先，集中核算的規模不能太大。壹些地方縣市的會計中心看起來像會計工廠，批量生產標準化的會計憑證和賬簿很難保證沒有風險。每個總賬會計不要記賬太多，否則窮到應付不過來就沒時間和精力去找問題了。其次，要加強服務雙方的聯系，使會計人員相互熟悉工作，努力克服會計集中核算的弊端，提高服務和監督水平。最後，負責人要檢查本單位上月裝訂的會計憑證？第二次審計？，鑒別本人簽名的真偽，防止他人篡改票據，模仿簽名報銷。即使字跡很逼真，也可以通過回憶的真實性來鑒別。李鬼讓皇家李悝jy去處理，絕對能夠取得成效。
基金管理風險案例分析2
20世紀末，中國汽車零部件企業的經營環境發生了巨大而迅速的變化，汽車行業的競爭早已跨越國界。中國加入WTO後，汽車零部件行業的資產逐年增加，占整個汽車行業總資產的比重也從2002年的5%左右躍升至2006年的35%左右。目前，汽車產業日益成為我國國民經濟的重要支柱產業，而汽車零部件產業是整個汽車產業的上遊產業，在整個汽車產業鏈中占據著越來越重要的地位。雖然中國汽車零部件產業近年來取得了長足的進步，但從全球市場來看，中國汽車零部件產業比較分散，產業集中度不高。大多數小規模企業既沒有足夠的運營資金，也沒有R&D能力，不可能開發出滿足市場需求的先進產品。結構低效等這些問題不僅阻礙了我國零部件產業的健康發展，也對整車制造業產生了相當大的制約。
隨著整車企業競爭壓力的加劇，競爭壓力也轉移到零部件企業。為了解決零部件行業散而亂，經濟效益差的問題，使零部件企業降低成本，走向規模化，必須借助市場經濟的力量，充分利用規模經濟的效應。因此，人們開始強調產業規模、產業集中度、核心競爭力和集團管理。通過並購建立企業集團壹直是汽車零部件企業管理者關註的焦點。未來，汽車零部件行業將在宏觀政策的引導下，實行同行業的聯合重組或進行不同行業之間的兼並重組，盡可能實現市場最大化、利益最大化、成本最小化，從而達到與外資企業大規模競爭的目的。總之，中國汽車零部件企業必須通過組織創新尋求發展，通過管理創新迎合市場，通過國際合作提高競爭優勢，在新的歷史機遇面前獲得更快的發展，成為世界重要的零部件供應基地。
中信余炳軒輪轂制造有限公司於1988出生於河北省秦皇島市。是中國國際信托投資公司全資子公司中信興業投資控股的合資企業，是中國大陸首家專業汽車鋁合金輪轂制造商。公司自成立以來，不斷開拓創新，以技術為核心，以質量為生命，以客戶為上帝。憑借大量的管理人才和專業技術，在鋁合金輪轂領域迅速崛起，並逐漸形成自己獨特的競爭優勢。自2004年以來，隨著余炳軒集團的成立，公司規模不斷擴大，生產能力翻了壹番。成為年產15萬只車輪的世界級鋁合金輪轂制造基地。目前公司總銷量居國內同行業第壹，世界前三。
企業集團是將各種形式的資源有機組合為統壹戰略，在市場競爭中促進行業內企業間關系變化的組織行為。因此，企業資源配置可以充分發揮促進產業結構戰略性調整的作用。本文充分分析了余炳軒集團所處的國內外環境，深入研究了余炳軒公司在資金嚴重不足的情況下，充分利用其五大競爭優勢，以少量的資金和品牌資產，先後投資了十幾家輪轂生產企業，建立了企業集團，實現了規模經濟戰略，探索出了集團公司特有的經營模式——總部核心+制造基地？。集團公司總部作為同步開發方(WSD)是該模式的核心部分，承擔產品設計、模具開發、樣品試制等同步開發職能，25%的產品由總部制造。制造基地作為公司的OEM廠商，承擔了75%的產品。各制造基地嚴格按照集團公司的要求進行生產制造，並向集團總部供貨。集團總部承擔制造檢驗、質量保證和市場服務的職責，將制造基地的品牌和自有產品銷售給汽車工廠，提供系統化的供應服務。在集團企業的管理中，余炳軒集團逐漸摸索出壹套行之有效的集團管理原則？五統壹原則？，即:
統壹產品開發:集團公司總部負責產品開發階段的所有工作，包括產品質量的前期策劃、工程圖紙的設計、模具的制造，各制造基地只負責根據集團公司總部下達的訂單計劃進行生產。統壹品牌:所有制造基地生產的產品必須統壹使用？迪卡？商標，並永久標記在每件產品上？迪卡斯托？Logo統壹技術質量管理:各制造基地需根據集團要求建立完善的質量保證體系和集團產品質量管理措施的管理，方可進行批量生產，各制造基地全面歸集團技術質量部管理。在產品技術標準方面，必須滿足集團的所有技術標準。統壹銷售:各制造基地生產的所有產品由集團統壹銷售並提供售後服務，各制造基地不得自行銷售產品。統壹生產計劃指揮安排:制造基地根據集團下達的生產計劃安排生產，在保證質量的前提下，保證計劃按時完成。在產品包裝和交付的物流系統中，制造基地應按照集團的統壹要求進行。
通過？總部+制造基地的核心？基於新的集團經營模式，余炳軒集團有效解決了資金不足帶來的風險，整合了國內鋁合金輪轂資源，接管了市場，加快了行業的技術進步，最終實現了快速做大做強的戰略目標。同時，我們可以看到，企業集團形成和運作的背後，其實是壹套管理思想和方法的運作。對於企業集團的組建，培養管理能力比資本實力更重要，擁有整合的水平比企業的規模更重要。企業集團形成的意義在於，優勢企業可以在較短的時間內迅速擴大資本規模，增強自身實力和競爭力。因此，這種方式被公認為企業發展的捷徑。但在集團組建和運營過程中，需要加強集團的組織架構、管理制度、企業文化、人力資本、戰略和財務等方面的建設。對於壹個有實力的企業來說，擴大規模容易，培養管理水平相對困難。因此，在集團組建過程中培養優秀的管理能力是余炳軒公司管理創新的壹大亮點。
通過對中信余炳軒集團案例的深入研究，表明中國汽車零部件企業已經到了快速整合行業優勢資源，提高產能，與世界頂級對手競爭的時候了。資料顯示，目前我國80%的汽車零部件企業有收購重組意向，有的缺乏資金，有的缺乏經驗。然後，希望通過分析余炳軒集團管理模式的成功經驗，為國內中小汽車零部件企業的組織創新和管理創新提供壹些借鑒。
基金管理風險案例分析3
摩托羅拉在中國的市場份額從1995年的60%以上下降到2007年的12%！
10年前，摩托羅拉始終是領先前沿技術和優秀模式的代表，享有全球最受尊敬公司之壹的尊崇地位。它曾經每10年創造壹個工業領域，有的甚至10年創造兩個。自80年前成立以來，它已經發明了汽車收音機、彩色電視顯像管、全晶體管彩色電視機、半導體微處理器、對講機、尋呼機、移動電話和？六西格瑪？質量管理體系認證，它開創了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導體、移動通信、手機等多個行業。，而且很久沒有在各個領域找到對手了。
然而，這樣壹家歷史悠久的公司，2003年手機品牌競爭力排名第壹，2004年被諾基亞超越後排名第二，2005年被三星超越後排名第三。
2008年5月，市場研究公司IDC和戰略分析公司StrategyAnalytics表示，摩托羅拉可能會在2008年底前失去其在北美市場份額的第壹位。摩托羅拉的季度報告還顯示，2008年第壹季度，全球手機銷量下降了39%，手機部門損失了4。654.38+08億美元，虧損較去年同期增長80%。
被誰打敗了？銥星項目？
為了搶占世界移動通信市場的主動權，實現在世界任何地方使用無線移動電話通信，以摩托羅拉為首的壹些美國公司在政府的幫助下，於1987提出了新壹代衛星移動通信星座系統？銥。
銥星系統的技術進步在當前衛星通信系統中處於領先地位。銥星系統衛星可以通過星際鏈路直接傳輸信息，使得銥星系統的用戶可以不依賴地面網絡直接進行通信，但這也造成了系統風險大、成本高，維護成本比地面高得多。整個衛星系統的維護費用壹年就要上億美元。
沒有人能否認銥星的高科技含量，但這個用66顆高科技衛星編織的世紀末科技童話，在商業化之初就給自己定位了。高尚的技術？。銥星手機的價格高達每部3000美元，外加高額話費。開業前兩個季度，僅在全球就發展了654.38+萬用戶，使得銥星前兩個季度的虧損達到6543.8+0億美元。盡管銥星手機後來降低了收費，但仍未能扭轉頹勢。
營銷策略失誤
？失去了產品發展的方向。不考慮手機的細分發展，只靠V3三年。沒有人會否認V3作為經典手機的地位。得益於V3，摩托羅拉2005年全年利潤增長102%，手機出貨量增長40%，摩托羅拉品牌復興。V3雖然復興了摩托羅拉，但也讓摩托羅拉看到了重新奪回市場老大的希望。然而，摩托羅拉過於陶醉於V3帶來的市場成功。根據賽迪顧問的研究，2005年以前是明星機型的天下，壹部明星手機平均能暢銷2-3年。2005年之後，手機市場已經成為細分市場的天下，手機行業在智能、專業攝影、娛樂等方向已經被極度細分，但摩托羅拉似乎對此視而不見。在中國市場，2007年摩托羅拉僅推出了13款新機型，而其競爭對手三星推出了54款，諾基亞也有37款。
？價格跳水很快，破壞了品牌形象。在新產品跟不上的情況下，降價成了摩托羅拉提高銷量不得不采取的手段。許多摩托羅拉的忠實用戶稱摩托羅拉的手機為？(價格)跳水冠軍？。以V3為例，從剛上市時6000元以上的高端時尚款，跌入4000元以上的白領消費群體，再到2000元以上的普通時尚消費群體，直到停產前的1200元。短期的大幅降價讓很多高端用戶無法接受，同時質疑V3的定位，導致對摩托羅拉品牌完全失去信任。
？推銷沒有突出賣點的產品。隨著手機廠商的培育和自發發展，手機消費者的需求變化越來越飄忽不定。消費者對手機的要求不僅僅局限於外觀，苛刻的消費者開始更加關註手機的配置、功能特點等內在技術因素。擅長技術的摩托羅拉本不應該在技術上讓消費者失望，但現實還是讓消費者失望了。從手機零售店列出的明顯參數來看，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率和內存幾乎落後於諾基亞等競爭對手的同類機型。自V3推出以來，摩托羅拉發布的大部分新手機，無論是U系列、L系列甚至K系列，都永遠抹不去V3的影子，尤其是它的金屬激光蝕刻鍵盤設計。V3的鍵盤設計確實很經典，但是經典的東西如果無數次反復拿出來，也會造成消費者的視覺疲勞，甚至產生抵觸情緒，尤其是對於那些換機的用戶。
組織結構無法支撐戰略的發展需求。
摩托羅拉是壹家非常重視產品規劃的公司。在摩托羅拉開發新產品之前，它通常會提前幾個月預測消費趨勢。然而，在快速升級的手機行業，制造商很難提前幾個月預測消費者的需求。
此外，摩托羅拉是壹家以技術為導向的公司，擁有強大的工程師文化。這種公司通常以自我為中心，只有？技術理論？這樣壹來，雖然摩托羅拉有壹個專門收集消費者需求信息的營銷部門，但在壹個以技術為導向的企業文化中，消費者需求很難被R&D部門真正傾聽，後者更願意在那些復雜系統的開發上花費大量精力，這就導致了R&D與市場需求的脫節。
此外，摩托羅拉內部產品規劃策略不壹致、不穩定，也使得上遊零部件采購成本降不下來。摩托羅拉的每壹款車型都有壹個全新的平臺，大部分平臺都不通用，這就給生產、采購、策劃帶來了困難。對於世界頂級通信設備廠商來說，同時運營系統設備和手機終端似乎是壹回事。不可能完成的任務？。
摩托羅拉高級副總裁吉爾莫曾經說過:摩托羅拉內部是否迫切需要變革？海島傳統？外部環境變化如此之快，用戶的需求也越來越苛刻。現在妳需要成為整個反應系統的壹部分。？
濫用福利
當外部環境使得摩托羅拉進入戰略收縮期，盈利空間不再，高福利的企業傳統有些過時。
據了解，美國摩托羅拉公司在每年的薪酬福利調整前，都會對市場價格因素和相關的、有代表性的企業的薪酬福利狀況進行比較調查，以便公司在制定薪酬福利政策時，保持與其他企業相比的優勢和競爭力。摩托羅拉員工享受政府規定的醫療、養老和失業保障。在中國，它為員工提供免費午餐和班車，並成為為員工提供住房的外資企業之壹。
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