肯德基在中國大陸市場更好。雖然在目標群體的選擇上兩者都是城市家庭，但在組成家庭的三個群體(即兒童、年輕父母和年輕男女)上有所偏向:麥當勞在2004年改頭換面之前壹直堅持以兒童為中心的家庭，之後兼顧父母和年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然後兼顧孩子和年輕父母。雖然兩者看似只有細微的差別，但這種細微的差別決定了兩者的經營重點，並影響到餐廳的裝修布局、產品、選址等方面的細微差別。據相關調查數據顯示，無論是消費者占比還是消費金額占比，16 ~ 25歲的年輕人在中國的洋快餐消費占比都在60%以上。在占30 ~ 40%的兒童和父母市場，消費權基本由成年父母決定。可以說，洋快餐消費的決策者基本都是成年人，而不是兒童，尤其是在“快餐健康危機”的今天。產品定位也差不多。眾所周知，肯德基和麥當勞在產品定位上有很大的差異。麥當勞主要生產漢堡包，更適合歐美人(這壹點從美國食品工業研究機構對美國2002年和2003年的銷售額和餐廳數量的統計中可以看出。連續兩年的前三名分別是麥當勞、漢堡王、溫迪，都是以生產漢堡為主的快餐連鎖集團)。以生產雞肉產品為主的肯德基，相比麥當勞，更適合亞洲人尤其是中國人的口味，所以更容易被中國的消費者接受。近年來，雖然麥當勞也強勢推出了類似肯德基的“麥香雞”和“雞腿漢堡”，但肯德基60年的燒雞經驗不是短時間可以復制的，其“燒雞專家”的形象也無法模仿。相對於味道勝於感覺的餐飲市場，產品的細微差異在很大程度上讓麥當勞處於不利的競爭地位。在產品的本地化上，肯德基不遺余力地滿足中國消費者的不同需求。自20世紀90年代中期以來，肯德基壹直決心為中國人民建立壹個符合中國人民需求的品牌。在研究肯德基和麥當勞的過程中，我們也發現了這樣壹個事實，雖然兩家公司都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但都在中國市場取得了不錯的成績。他們並沒有陷入同質化和互相價格戰的惡性競爭，而是用自己的方式提高了競爭力，競爭的結果是雙贏。這或許更值得中國本土企業思考和借鑒。說實話，從全球範圍來看，麥當勞和肯德基不是同壹個重量級的對手，無論是發展歷史，還是整體規模和實力，甚至是品牌資產，肯德基都落後於麥當勞。但為什麽中國市場能成為肯德基對麥當勞勢不可擋的“大本營”？肯德基在中國的飛躍首先應歸功於決策層對中國市場特殊性的理解和重視，尤其是跨文化管理的融合。只有選對了將軍，才能避免失誤。其次，應歸功於肯德基在中國市場的三大差異化競爭戰略(“瞄準高增長市場、搶占和加速擴張”)和戰略連鎖經營的兩大靈活連鎖模式(“直營連鎖”和“特許連鎖”)，為獲得競爭優勢奠定了基礎。對於麥當勞來說，通過對其在中國市場發展曲線的分析，不難發現，麥當勞在中國市場的發展戰略具有“滯後”和“徘徊搖擺”兩個特點，長期以來壹直堅持“直營連鎖”的戰略(特許連鎖模式在中國最晚於2003年8月開始實施，而肯德基早在1999就率先實施，2003年就已經發展起來。長期的組織決策機制偏遠而緩慢，麥當勞在進行戰略選址決策時往往偏執於“價格適當”的保守原則，這為肯德基率先在許多城市(如上海)設立戰略門店，影響了其在中國市場的擴張。肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是更容易接受外來文化和新事物的年輕人，所有的食物、服務、環境都有針對性。這是因為年輕人更喜歡西式快餐的清淡用餐氛圍，希望影響其他年齡段家庭成員的到場。此外，肯德基在兒童顧客身上也花了很多精力。店內設有兒童用餐區，作為兒童的生日慶祝區，並布置了迎合兒童興趣愛好的多彩裝飾。玩具也可以作為節日禮物。壹方面希望從零食上培養孩子吃快餐的習慣，另壹方面希望通過孩子的帶動，能夠吸引全家人到店接受熱情的服務。當孩子長大後，肯德基可能會成為他生活的壹部分。可以說，正是因為他們對中國市場和全球市場的重視程度不同，導致了戰略決策中幾個主要因素的劃分，決定了兩家連鎖店在中國市場的擴張速度和發展數量。肯德基壹直想營造的是壹家人壹起吃飯的快樂氛圍，強調的是這種附加值。這會給人留下深刻的印象。他們有很多發生在肯德基的美好回憶。客人到了餐廳，首先感受到的是食物的味道。食物不好吃，不管它有多便宜。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜歡。肯德基的市場優勢是其雞肉食品的獨特口味，定位為“世界著名的雞肉烹飪專家”，“好吃的雞肉在肯德基做”，這也是肯德基和麥當勞最大的區別。其炸雞系列產品，如原味雞、香辣雞翅、脆皮雞腿漢堡、去骨雞柳等。，外層金黃酥脆，內層滑嫩多汁，以其獨特美味廣受顧客好評。肯德基也在各種廣告中不斷強化其“燒雞專家”的賣點。中國人愛吃雞，雞在雞鴨魚中排名第壹。與其他洋快餐相比，雞肉產品更適合中國人的口味，也更容易被中國人接受。這從麥當勞在全球市場悄然打破其“牛肉漢堡”的統壹菜單，在中國市場推出類似肯德基的“麥香雞”和“雞腿漢堡”就可見壹斑。肯德基並不滿足於目前的成功。而是在不斷的用巨大的人力財力尋找適合中國人的口味，喜歡肯德基的什麽產品，為什麽喜歡肯德基等等。來調整服務，調整食物，甚至推出新產品。眾所周知，作為快餐，穩定的產品價格壹直是其持續穩健經營的標誌之壹。肯德基和麥當勞長期以來在同類產品的定價上基本持平。然而，到2003年6月，麥當勞開始揮舞價格武器。壹是迫於全球業績和成本控制的壓力，實施了逆勢全面提價；從整體產品提價(2004年3月)8個多月後，麥當勞近十款主力產品全部降價到5元以下，最高降幅達50%，造成了很多地區壹段時間缺貨的尷尬，而這壹切都是在降低產品產能甚至質量的基礎上實施的。而肯德基則很少有如此反復的價格，壹直堅持“價格合適，產品合格”的路線。據悉，麥當勞產品的成本控制也壹直居高不下。在產品的采購和供應上，麥當勞更傾向於其在美國的國內企業為中國提供商品，而肯德基更傾向於在中國發展供應商。另外享受與必勝客等品牌供應鏈的協同效應，肯德基在產品成本控制上也略勝壹籌。4、區位戰略的實施，實事求是地說，麥當勞和肯德基在區位戰略上都有自己的聖經。無論是選址的嚴謹流程和考量標準，都很難區分。麥當勞華東區總裁曾宣稱，“麥當勞連鎖店之所以開得紅火，是因為地段；第二是位置；第三是位置。“但是，在實際執行過程中，可以看到肯德基的選址成功率幾乎是100%，而麥當勞卻經常出現不可告人的關店事件(2002年6月65438+2月1日，麥當勞成都雙楠店突然“消失”得無影無蹤。這是麥當勞在中國大陸的第壹家分店。但據知情人士透露，四川麥當勞* *共有10家分店。除了總店壹直盈利，另外兩家店偶爾盈利，其余基本都是虧本。就在麥當勞成都雙楠店倒閉的余波還沒有完全平息的時候，2003年5月底，南方國家廣州傳出了關店的消息。在研究肯德基和麥當勞的過程中，我們也發現了這樣壹個事實，雖然兩家公司都視對方為最重要、最直接的競爭對手，但都在中國市場取得了不錯的成績。他們並沒有陷入同質化和互相價格戰的惡性競爭，而是用自己的方式提高了競爭力，競爭的結果是雙贏。這或許更值得中國本土企業思考和借鑒。仔細看看這個城市，肯德基和麥當勞哪個餐廳更占優勢？從營業收入和年擴張速度來看，肯德基在中國大陸市場也遙遙領先。多年來，肯德基和麥當勞之間的戰爭壹直持續不斷。去年麥當勞打價格戰，但是肯德基保持以前的價格。蘇丹紅事件也讓麥當勞形象大打折扣。我認為這不僅僅是壹個意外。記得去年麥當勞推出10元套餐，還和消費者打官司。我們如何解釋楊丞琳前幾天說的關於麥當勞的話？當餐飲業進入另壹個國家時，發展當地的飲食文化很重要。我想說的是，肯德基做得很好。很多好的產品不勝枚舉，它的產品涵蓋了各個年齡段人群的需求，也有兒童套餐。如果妳註意的話，看看妳附近的肯德基，每個月都有壹些給孩子的活動，在肯德基過生日的孩子會得到壹份生日禮物。我覺得這樣更好的滿足和發展潛在客戶。
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