1984年，海爾集團的前身――青島電冰箱總廠引進德國利勃海而生產設備的技術，從事電冰箱的生產和銷售。到2010年海爾集團銷售收入1357億元，利潤62億元，主要產品有電冰箱，電冰櫃，空調器，洗衣機，微波爐，彩電，小家電，整體廚房和衛生間等27個門類，7000余個規格品牌。在海爾集團成長歷程中，多元化是最重要的成長方式，而且海爾的多元化經營堪稱中國企業的成功典範。
1、單壹產品――電冰箱。自1984年到1991年底7年的時間內，海爾只生產壹種產品――電冰箱，是壹個專業化經營的企業。1991年海爾集團銷售收入7、24億元，利潤3118萬元，“海爾”牌電冰箱成為中國電冰箱史上第壹枚國產金牌，是當時中國家電唯壹馳名商標，並通過美國UL認證出口到歐美國家。同時，海爾集團OEC管理法基本形成，全國性銷售與服務網絡初步建立起來。 2、制造家電――電冰箱，電冰櫃，空調。1991年12月20日，以青島電冰箱總廠為核心，合並青島電冰箱總廠，空調器廠組建海爾集團公司，經營行業從電冰箱擴展到電冰櫃，空調器。到1995年7月前，海爾集團主要生產上述制冷家電產品，即海爾集團用3年時間進入電冰櫃，空調行業。並成功的經營成為中國的名牌產品。1994年海爾集團銷售收入25、6億元，利潤2億元，分居全國輕工行業第二和第十二名。
3、白色家電――制冷家電，洗衣機，微波爐，熱水器等。1995年7月，海爾集團收購名列全國三大洗衣機廠的青島紅星電器股份有限公司，大規模的進入洗衣機行業。其後通過內部發展生產微波爐，熱水器等產品。1997年8月，海爾與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司，進入小家電行業，生產電熨鬥等產品。到此，海爾集團的經營領域擴展到全部家電行業，其實時間是兩年。
4、全部家電――白色家電，黑色家電。1997年9月，海爾集團與杭州西湖電子集團合資組建杭州海爾電器，生產彩電，VCD等產品，正式進入黑色家電領域。到此，海爾集團幾乎涉足了全部的家電行業，成為中國家電行業產品範圍最廣、銷售收入超過100億元的企業，與此同時，海爾集團控股青島第三制藥廠，進入醫藥行業；向市場推出整體廚房、整體衛生間產品，進入家居設備行業。
問題二：中外企業多元化經營成功的案例 技術行家出身的阮偉祥敏銳的戰略轉型意識和強大的技術創新能力，再造了浙江龍盛的生命曲線，可謂中國企業高度相關縱向多元化轉型的好案例。 另外壹種較可能成功...
問題三：企業因多元化而失敗的例子 我記得當年諾基亞搞其他的什麽電視機什麽的結果大失敗，因為企業多元化不代表有同樣的用戶信任，後來他們知道只有認真搞他們的手機才是王道。
問題四：求不相關多元化戰略案例，及其成功或失敗的原因 5分 GE是典型的成功案例，成功的原因主要是1. CEO韋爾奇的領導能力, 2. three circle concept, 3. 數壹數二原則
問題五：企業戰略管理：恒安集團多元化案例分析 妳這種問題可以解答，但是太麻煩，因為要闡述的內容太多，不想打字
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問題七：管理學橫向多元化的經典例子 橫向多元化是指企業利用原有的市場，采用不同的技術來、跨行業發展新產品，發展新產品，增加產品種類和生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。
力帆摩托原來是賣車的，改為賣酒。恒大是地產，改為足球、水、糧油等！
問題八：企業的多元化的主要的例子 妳的企業能達到這樣的資本程度嗎？包括人力等。。。。
多元化就好比李嘉成，做房地產。但同時還做其它的壹些投資。
多元化指企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的壹種發展戰略。多元化戰略是相對企業專業化經營而言的，其內容包括：產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。
問題九：求：成功實施成本領先和差異化戰略的案例，分析它們成功的原因 1,
成本領先好像有個麥當勞的例子。妳可以搜壹下。
2，海爾差異化戰略之道
差異化戰略就是企業設法使自己的產品或服務乃至經營理念、管理方法、技術等有別於其他企業，在全行業範圍內樹立起別具壹格的經營特色，從而在競爭中獲取有利地位。
壹、海爾差異化戰略的實施
企業要成功運用差異化戰略，離不開核心能力基礎，海爾的差異化戰略就建立在此基礎上。從海爾成長歷程看，其差異化戰略的實施，主要經歷了以下3個階段。
1．品牌戰略階段
在1984年到1991年實施品牌戰略期間，有別於其他企業，海爾狠抓質量。 此後的六七年間，海爾完善了生產過程的全面質量管理，同時在銷售方面推出星級服務的概念，在消費者心目中樹立起質量超群的國產品牌形象。另壹方面，海爾在早期就是壹家極為重視顧客需求的企業，在計劃經濟向市場調節轉軌的年代即完成了市場導向的定位。
海爾在實踐中，形成壹套以人本主義為核心的企業文化。在此基礎上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理。 至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發，三位壹體形成了壹個高效率、高品質的經營管理體系。依托這樣壹個平臺，海爾開展了以產品多元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。
2．多元化戰略階段
1991年海爾兼並青島空調器廠和電冷櫃總廠，標誌著大規模多元化進程的開始，並持續到1998年。
由於擁有水平明顯高於大多數國內企業的管理能力平臺並善於將其植入被兼並的企業，同時借助公司上市募集的資金在海爾工業園新建了壹批企業，海爾在90年代將自己擴展為壹個橫跨白色家電、黑色家電、米色家電(PC等)、各種小家電以及制藥、生物工程、金融服務等領域的多部門公司。
在此期間，海爾在質量控制和生產過程管理中大量采用國際標準。先進標準的采用，使海爾的產品質量、可靠性及先進性達到了壹個新的高度。在此期間，海爾為適應其多產品的產業格局，在組織結構上完成了事業部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。
1984年，海爾只有壹個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內的86大門類 13000多個規格品種的產品群。在中國的大中城市裏，許多家庭都是海爾產品的用戶。
3．國際化戰略階段
90年代後期，海爾開始了第三階段即通過國際化創建全球品牌的進程。到2000年，海爾的出口額達2.8億美元，不但在中國家電業獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。
國際化也對企業的運營能力帶來新的挑戰。為此，海爾進行了流程再造，其最終目標是建立企業對市場的快速反應能力，把整個運營的主要註意力集中於市場層面，而非企業內部。在制造過程中，海爾引進了柔性制造系統，將其幾十大類產品分解為數萬個模塊；同時在銷售上引進B-B-C的方式，實現由商家(及最終顧客)設計、廠家制造。至此，壹種以大規模定制為特征的生產方式呼之欲出。
隨著國際貿易的擴大和發展，標準化已經成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標準進行商業競爭已成為國際貿易的新動向2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司(TüV)、美國保險商實驗室公司 (UL)和英國依梯埃―塞密柯技術有限公司(ITS)成立了國內首家國際認證合作室。這將使產品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。
綜合分析海爾差異化戰略演變的歷程及其階段，可以發現壹種重要的匹配關系，即企業戰略與能力之間的配合。 按照20世紀90年代以來的企業管理觀，結構的重要性已有所降低，核......>>
問題十：為什麽大多數企業在發展到壹定規模後都會選擇多元化 企業單壹化發展成功的例子比比皆是，如可口可樂、豐田、麥當勞等等。多元化經營成功的案例相對較少。 轉載以下資料供參考 多元化經營，也稱為多樣化經營或多角化經營，指的是企業在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。近年來，企業多元化經營壹直是理論界和企業界研究的課題。有的說，多元化戰略好，有的說多元化戰略弊端多。其實，多元化是柄“雙刃劍”，既可以為企業帶來巨額利潤，也可能成為企業的墳墓。企業運用這種戰略，成敗的關鍵在於企業所處外部環境及所具備的內部條件是否符合多元化經營的要求，實施的時機是否行當。兩者相符，就能成功，否則，就會失敗。因此，了解多元化戰略的優缺點並選擇好多元化戰略實施的時機（包括實施多元化戰略的條件）以趨利避害就成了關鍵的關鍵。 多元化和單壹元化問題是壹個頗有爭論的話題，其各自的優缺點也廣被人們討論，而實際的企業在多元化或單壹元化經營中，既有失敗者，又有成功者。我認為多元化和單壹元化經營都是企業選擇的壹種公司戰略，不能簡單的說多元化好或單壹元化好，只有在結合企業性質和實際的經營背景時，我們才能評價其戰略是否可行。下面就壹般意義下，分析單壹元化與多元化的優缺點。 壹、 單壹元化的優缺點 單壹元化的優點：第壹，將有限的資源、精力集中在某壹專業，有利於在該專業做精做細。這相當於拿自己最擅長的東西與別人競爭，成功的概率較大。第二，有利於在自己擅長的領域創新。就如諾基亞，專門作手機市場，不斷提高質量，不斷科創新，不斷的提高自己的競爭力，使自己進入世界前五百強。第三，有利於提高管理水平。由於長期處於單壹元化經營，管理者可以很熟悉需要采取什麽管理手段，如何進行專業決策等。 單壹元化的缺點：第壹，將資金押在某壹專業領域，風險相對較大。特別是當所在的行業處於衰退期， 或者出現替代產品或服務時，其生存將成為很大的問題。第二，容易錯失較好的投資機會。當壹個企業過分單壹元化時，就會將自己限制在壹個領域內，不註意市場新的機會的出現，就會錯失良好的投資機會，使機會白白浪費。 二、 多元化的優缺點 多元化的優點主要有：第壹，分散經營風險。相對於單壹元化而言，多元化相當於壹組投資組合，可以 避免將雞蛋全都放在壹個籃子裏所帶來的風險。但這裏面我們有壹個假設，就是對於我們實施多元化經營的企業家來說，我們能像單壹元化經營那樣來管理我們的各個經營領域，不存在管理能力、個人精力上的不足。而實際中，我們是很難保證我們會像經營單壹元化那樣來經營多元化的，如不太熟悉自己經營的領域，缺乏某領域的管理能力等，這樣分散經營風險就要打折扣了，甚至會增加風險,大量多元化失敗的例子可以說明這壹點。第二,用企業代替市場(要素市場代替產品市場),降低交易費用。根據科斯理論，用企業來代替市場，即企業內部的壹個契約來代替市場上壹系列外部交易契約，當企業內部的管理等費用小於外部市場交易時的成本，可以節省外部交易成本。第三，有利於企業內的協作，提高效率。多元化經營的企業可以將原來的由多個單壹元化經營企業的經營活動組合在壹個企業內進行，或者是將多個產業、產品放在壹個企業或者企業集團內進行，可以充分地對人、財、物、信息等資源進行協作整合，合理配置資源，提高資源的利用效率。第四，樹立良好的企業形象，使自己在經營中處於優勢地位。世界前五百強可以說絕大多數都是多元化經營，有很大的規模，影響力很大，在與其他企業交易、合作時，無疑增加了自己討價還價的能力。第五，保證自己的供給以及供給質量等問題。 多元化的缺點主要有：第壹，對管......>>