外賣行業用互聯網工具來提升商業價值，但是商業邏輯的底層還是傳統產業。它似乎沒有那麽多技術含量，然而在我們不認為外賣是個大產業的時候，餓了麽做到了九十多億美元的企業估值。看過壹個市場數據，美團外賣大概占市場份額60%多壹點，餓了麽占30%多壹點，兩強之後再剩下的那些品牌總和也不過就幾個點了。為什麽整個中國只有美團和餓了麽兩家占這麽大的份額，其他人就做不起來呢？1. 餓了麽是怎麽起來的？餓了麽團隊創業時都還是大學生。他們為什麽會進入外賣行業？幾個年輕的大學生要生存，就想做壹件事能賺錢。大學生沒有資源，什麽都幹不了。到了中午餓了，好像吃飯是痛點，是剛需，思路就跳到這裏來了：我們在這裏創業行不行啊？壹下子腦洞大開。餓了麽的商標是大有講究，它和紅牛、腦白金都有壹個很狡猾的地方——場景驅動。最早用這壹套路的是著名飲料品牌紅牛，“困了累了喝紅牛”。紅牛=極限，它主打極限運動精神，但是廣告詞打的卻是場景驅動，“困了累了”是壹種用戶場景。腦白金也壹樣狡猾，“送禮就送腦白金”，妳都不知道產品有什麽功能？送的是什麽東西？它打的也是用戶場景。“小餓小困就喝香飄飄”，打的也是場景。餓了麽，硬生生地把壹個場景，變成了它的商標，把兩個不相關的事物關聯起來了。
於是，經過壹段時間的沈澱，在用戶心智中，餓了麽=外賣。2. 誰是餓了麽第壹個對標？SHERPA’S，中文名“食派士”。這個名字很不容易記住。在中國做生意，用戶對中文品牌無感那就真的輸在起跑線上了。① 食派士起家的原因。食派士是壹個叫馬克的美國人做的，他是中歐國際工商學院的MBA學生。他在中國吃飯比較痛苦，有三個原因：第壹，不熟悉中餐菜名典故。餐館服務生往往不會說英語。
他是老外懂壹點點中文，但是壹看菜單就心驚肉跳，什麽叫“螞蟻上樹”，什麽叫“獅子頭”，什麽叫“魚香肉絲”，沒有螞蟻，也沒有魚啊，這不是騙我嗎？第二，他作為壹個外國人，在餐館吃飯會有人圍觀。用戶體驗非常不好，他不喜歡這種感覺。第三，西餐廳數量稀少。他作為壹個外國人更喜歡的是西式餐廳，或者就是酒吧這樣的地方做的壹些西餐。但是問題來了，如果是中餐，方圓百米內很可能有好幾家店，但是如果想買到西餐，可能1公裏外都沒有這樣的店，到3公裏外才會有2家店。他的創業基於什麽？也是場景（外國人就餐體驗差，這是痛點）。他對外國人就餐的痛點有了壹個差異化認知，因為有這三個痛點，所以做這個生意的商業邏輯是通的。他做的生意也是高度差異化的，主要在上海、蘇州、北京3個城市展開業務。1998年開始做，1999年正式運營，應該是在中國有品牌的外賣鼻祖。② 食派士的比較優勢是什麽？它是外國人認可的、高端的中國外賣第壹品牌，盡管是小眾，也是壹個用戶心智接受的品類第壹。差異化就意味著避免了跟行業老大正面交鋒，有效地避開了價格戰。品類受消費者認可，可以有自然流量，可以提價，還避開了紅海壹樣的惡性競爭。
食派士在三個城市開了3個平臺，服務了約600家的企業，客單價在300元左右。它是中國客單價最高的外賣平臺之壹了，有自身的比較優勢，但缺點也同樣明顯，就是本地化運營、互聯網化運營相當地不充分，沒能抓住外賣大風口，順勢做大做強。2017年食派士被百盛中國收購。③ 餓了麽向食派士學什麽？食派士最土的地方在於，竟然到處發小冊子。在廣場上看見壹個老外就送他壹份宣傳單，上面有中文和英文的說明。食派士常年堅持發小冊子，做得不錯，因為客單價高，即使不做互聯網運營也能活得很滋潤。餓了麽學習它印小冊子做推廣，但是創始團隊都是學生，沒有錢，怎麽印1萬份？
他們就想了個辦法，找到壹家別克4S店，聯合印制廣告，免費幫人派發，這樣就把小冊子的成本覆蓋了。這裏要說壹個非常重要的概念。商業認知有三大戰場：產品戰場、心智戰場、金融戰場。餓了麽印宣傳單的舉動就是在金融戰場打的，拿自己不存在的比較優勢找別克4S店融了壹筆宣傳費。非常高明，餓了麽主要賣產品賺錢，沒想到在沒有賣產品的時候也能賺壹筆錢。“原來我們公司除了賣產品賣服務，其他也有地方是可以賣錢的”，這就是金融。是不是腦洞大開？很多人都誤以為，金融就是以錢為產品的買與賣，我是做產業的，跟我關系不大。這是狹義的金融，是對金融的重大誤解。我提壹個概念，建議大家記下來，我們所理解的金融，是指跨時空的價值交換。如果妳不懂這個，妳就完全不懂金融。完全不知道還有大量的資源被妳浪費掉了。3. 誰是餓了麽第壹個對手？第壹個競爭對手叫小葉子當家。① 認知優勢。2007年小葉子當家就覆蓋了上海大部分的外賣，它對標是美國的壹家公司，翻譯過來叫校園美食。小葉子當家找對標很準，校園美食已經有完整的運營方案了。餓了麽學壹個食派士，還只學了壹點點，沒有完整的模仿方案。非常可悲的是，這就是餓了麽的學習能力與認知優勢了：餓了麽學習了壹個高端品牌，但它的外賣商家產品價格以20元左右居多；小葉子當家學的是美國的校園美食，但它的外賣商家產品價格有相當壹部分竟然在50元左右，客單價20元左右的占比沒有形成絕對份額。兩家所學習的對標與實際的行為，完全錯位了。
上海物價再高，妳主打的第壹對象是學生，價格就要符合他們的消費水平，所有的東西都要圍繞這個焦點來配套。假設我是壹個大學生，我自己日常吃外賣18元，如果我請女朋友吃外賣，會吃50元的麽？50元的利和弊是什麽呢？這個價格為什麽不請她去飯店吃呢？妳看，用戶就進入認知決策的領地了。這裏的壹個啟示：創業起步的時候，壹定要單點突破。產品與服務的對象越窄越好，主打核心人群的核心利益與核心需求，把他們打穿打透，不要怕以後其他非核心人群不會來。② 價格戰。同質化競爭，結局必然是價格戰。
小葉子當家和餓了麽開始捉對廝殺了，第壹個上來的手段糟糕了，小葉子當家作為細分市場先行者，出了狠手，大量補貼，送冰紅茶，送荷包蛋。餓了麽這幫家夥只有5萬左右的資金，怎麽跟人家小葉子註冊資本100萬去拼呢？進入了別人的勢力範圍，別人拿補貼打妳，打價格戰了怎麽活？③ 執行優勢。要想從殘酷的價格戰中生存下來，就必須要選擇壹個戰場，通過高效運營、高效執行進行反擊：產品戰場、心智戰場、金融戰場，從哪個下手？A.產品戰場只有同質化才會打價格戰，送餐體驗上餓了麽並不占優勢。