市場的遲來者，三星的應對是於技術、市場及業務發展采取不同策略，以
趕上領先者的步伐，在市場中突圍而出。
● 三星電子簡介
三星電子成立於1969年，初期業務主要以生產廉價產品為主，1980年代開始發展半導體業務，其後逐漸向高端產品業務發展。 至21世紀，其主要業務範圍包括半導體、數字媒體、通訊網絡及數字應用業務。
以Intel為主要競爭對手的半導體是三星的核心業務，三星主要集中在內存市場發展。 1980年代，三星以發展動態隨機存取內存(DRAM)為主要業務，現已擴展到靜態隨機存取內存(SRAM)、閃存、個人計算機、服務器、工作站及移動數碼產品。 三星於DRAM業務中的市場占有率過去10年有不俗成績，穩占第壹，而閃存的市場占有率亦達到全球首位。
數字媒體業務方面，三星以發展電視、DVD 播放器為主，產品包括等離子及液晶顯示屏，薄膜晶體管液晶(TFT-LCD)顯示器等，主要競爭對手有夏普、索尼和LG。
三星亦發展通訊網絡業務及數字應用業務，三星是手機第三大廠商，僅次於諾基亞和摩托羅拉，亦是CDMA手機全球第壹大廠商。數字應用業務則以發展高端家庭電器為主，產品有冰箱、冷氣機、洗衣機、微波爐。
形容三星為市場的遲來者絕不為過。三星電子進入每壹項業務都比其主要競爭者遲，家電業務比松下遲了51年，半導體業務比Intel遲了10年，而在以手機為主的通訊業務上，三星比諾基亞遲了足足122年。
三星的“第壹主義”
三星集團董事長李健熙主張“重質的新經營”，從重視外在的“重量思考”轉為重視品質和機能的“重質思考”，並實行“第壹主義”，以成為數字融合革命的主導者，並躋身全球三強之列為目標。他認為21世紀是超競爭(mega competition)的時代，成敗將取決於保有多少個全球第壹的事業。
三星近年發展迅速。三星在《財富》世界 500 強排名大幅躍升，逐漸拉近與主要對手索尼及松下的距離。在2003年《商業周刊》IT100強中亦攀升至第三位，並獲選《財富》雜誌最受推崇的電子企業第四位。從上文提及其在各業務上的地位，以至其資產回報率，都顯示出三星已追貼索尼、松下等競爭對手，其品牌價值亦不斷上升。
那麽三星憑借什麽策略“超日趕美”？ 本案例將探討三星如何於技術、市場及業務發展上運用不同策略，漸漸趕上行業競爭者。
技術層面的發展
壹般科技公司在發展初期，壹切研發項目都只能從零做起(階段0)。 可是，因“階段0”的研發需要不斷嘗試及不斷從錯誤中改良，所需成本及研發時間亦因而大大提高。
但三星電子的研發方向正相反。李健熙曾說：“如果付出1億韓元，就能以壹周的時間獲得技術；硬要投入10億、20億韓元，還必須經過3-5年的開發，那是壹種浪費。 付5%的技術費用沒關系，只要能獲得Know-how，獲得10%的利益就好了。”
作為壹間遲來的科技公司，三星明白自己首要的工作是在激烈競爭中盡快縮短與同業先發企業在技術開發上的距離。因此，三星在研發技術中采取了壹種與別人不同的研發方向--“反向工程”。通過支付專利金引入技術，然後以模仿的方式學習他人的技術，再改造成適合三星使用的研發方向，正是“反向工程”的要點所在。三星就是以購入專利及模仿技術去取代所需成本及研發時間較長的“階段0”研發，以最短的時間縮短與技術領先者的距離。
半導體是三星最早獲得世界領先稱號的產品。在最初缺乏半導體核心技術的階段，三星派出7名高級技術人員向美國美光科技公司先後兩次要求授權技術，以支付專利金的代價引進美光的半導體技術，其後經過不斷的技術鉆研，三星半導體由推出 64Kb動態內存技術(落後4年)到64Mb動態內存技術(與美、日同步)以至256Mb動態內存技術(世界領先)，前後只用了6年的時間。
液晶顯示器是三星第二個創造現金的產品。與半導體壹樣，三星在最初階段都是以支付專利金的方式，取得美國國家半導體生產液晶體芯片的授權，解決缺乏核心技術的問題。 在加入自己行業的低壓差分信號(LVDS)及低振幅差動訊號傳輸(RSDS)互聯技術後，元器件數量減少了壹半，大大減低成本。最後在主動拉低液晶顯示器價格的策略下，三星成功取得全球第壹的市場占有率。
三星的手機在短時間內成功進入三大手機生產商行列，除了三星手機在市場上花了不少功夫外，CDMA的發展亦十分重要。在與美國高通合作取得當時不被看好的CDMA技術的授權並將CDMA技術商業化後，三星成為CDMA手機的最大生產商。經過不斷推廣CDMA技術本身的優勢，CDMA在市場上得到了支持，全球使用人數由1997年的500萬急升至 2003年的1.74億，間接令三星手機的市場占有率急升至全球第三。
從這三大產品中，三星都是采用“反向工程”，先引入產品的核心技術，省去了“階段0”的開發時間，大大縮短了與技術領導者的距離。
三星依賴購買專利發展其技術，最大的缺點是每年都要支付大金額的專利金。 至於其他同業，如索尼和松下，因自行發展基層技術，所以沒有任何專利金的開支。
但縱使每年都要支付專利金，三星卻能從“反向工程”策略中得益。 因為沒有“階段0”的研發，三星可以以最短的時間趕上技術領導者。而且，三星可以大量降低研發成本。據每家公司的年報顯示，三星的研發金額只是其他公司的20%-30%，三星投放在發展技術的總金額(研發成本+專利金支出)也遠低於同業。
此外，正因三星的研發金額比同業低，其專利權的平均成本比其他公司低達五成以上，可見其研發比同業更具成本效益。
三星的市場策略
三星透過采用“反向工程”的技術策略，使其以最短時間拉近與技術領先者的距離，並且減低研發金額，令研發更具效益。相比起市場上其他的主要競爭對手，三星在市場中發展速度驚人。以手機為例，三星的市場占有率逐年攀升，每年的增長率較其他對手為高，更開始威脅排名第二的摩托羅拉。三星在其他業務中亦有不俗的成績：2003年，三星動態內存(DRAM)芯片的市場占有率為32%，占據著市場的首席位置；液晶顯示器亦占據著市場的第壹位，占有率為18%；大屏幕電視市場中，同時也擁有32%市場占有率，排名第壹。
在成功縮短與技術領導者的距離後，三星如何繼續發展其技術？ 我們發現，三星後期的技術發展策略跟其他公司的策略並無兩樣。而且，作為市場的遲來者，單靠研發出來的技術成果，是不足以令三星在短短數年間就能在市場中爭取壹定的占有率。要於市場中突圍而出，必須要有外在的配合，於技術研發的成果上作產品增值。為了實現其產品增值，三星投放了大量資源於兩方面發展：器重設計專才及貼近市場需要。
另外，三星在後期技術發展依重“強強合作”，即與其他世界頂尖的科技公司合作研發新科技，如與索尼***同發展第7代液晶體顯示器以及與IBM***同開發更精密的閃存。 每年，三星平均有十多次“強強合作”的發展機會。透過“強強合作”，三星既可以研究出新的技術，又可以減低研發時的風險。
正因後期技術發展策略跟其他公司相似，三星的研發成果並非壹枝獨秀。根據美國專利商標局的統計，三星每年的註冊專利，相比其他同業都不是最優秀的，三星寧願跟其他強者合作，也不獨自研發最新最快的技術，可見三星的目標並不是爭取成為技術的領導者。作為行業遲來者，為了不在技術層面上與其他公司硬碰，三星利用其他策略，如市場觸覺，來加強自己的競爭力。
● 產品增值策略壹：器重設計專才
李健熙曾揚言：“壹名天才能夠養活10 萬人。”所以三星不斷在本土以及世界各地搜羅研發專才。三星現在有11200 名具有碩士、博士學歷的員工，而且計劃每年再增加約1000名。此外，三星的研發部門約有19700人，占全體職員的34%。
三星投放了大量資源，在全球各地設立了多家設計學院，如Innovative Design Lab of Samsung及Samsung Fashion Institute，主要為三星旗下子公司提供產品設計方面的專門意見，並提供年輕設計師的專業培訓。此外，三星更與國際知名的Parsons School of Design合作，設立了Samsung Art and Design Institute，用以激發起設計員的創意思維。
這些學院協助三星培育了壹班優秀的員工，相比起市場中的其他主要競爭對手，三星每位員工對公司利潤的貢獻遠超過同業。 特別於手機市場中，雖然三星仍未能攀升至市場中的首席位置，但每位員工的貢獻利潤，卻比諾基亞及摩托羅拉為高。
● 產品增值策略二：貼近市場需要
為了貼近市場中消費者的需要，三星於全球設立了13家研發中心，專門從事面向當地市場產品的研究開發。三星的發展網絡覆蓋全球，在各地設立的研發及銷售機構，均會定期調查消費者的生活、人口的偏好潮流等各方面，借以分析各地消費者的需求。三星透過進行這些市場調查，選定有代表性的消費族群，再針對他們的需求來進行設計。因此，我們可以看到，三星由產品策劃以至投產，都會考慮到大眾消費者的需求及跟貼潮流的發展。
相比其他對手，三星往往是首家在市場中推出時尚產品的公司。例如三星曾通過調查更深入了解了女性對於手機的要求，推出的多款針對女性設計的手機,或者有迎合女性的功能設計，如鏡子、粉餅盒等，或者是更有特色的貝殼式外形和七色背景屏。另外，三星透過調查看準高層消費者的需求，從而開發了壹種家庭綜合娛樂系統，把所有家用電器和通訊設備利用無線鏈接技術融為壹體，用戶只需使用壹個電視遙控器或手機即可操控家中任何電器。
李健熙表示：“設計與創意是企業最珍貴的資產，同時也是21世紀企業經營決定勝負的最後關鍵。”三星壹方面在不斷提升自己的研發實力，同時亦大力投放資源於旗下的設計學院及全球性的發展網絡。三星采取了兩大重點策略，將其技術成果轉化為迎合消費者需要的商品：市場驅動型的研發及產品設計。
市場驅動型的研發 三星定位為“數字時代的領導公司”，有別於那些基礎研究驅動型的科技公司。三星利用有限的資源集中開發應用技術(Applicable Technology)，以引領數字生活的進化。三星的專利技術主力是“將數字應用融入於生活中”，透過把人性化的技術帶進內存、移動電話、液晶體顯示器等產品，為用戶帶來各式各樣的便利。數字產品帶來全新的生活方式，成為時尚與新潮的象征，對於善於接受新事物的新壹代具有相當大的吸引力。
三星數碼產品的暢銷，驗證了壹個公理：技術本身的先進，更要和實際需求結合，甚至實現創造需求的技術創新；只有真正與大眾消費需求契合，憑借技術與應用並重的優勢，才能迅速占領市場。
產品設計 隨著數字應用的迅速普及和滲入，巨大的消費群正在逐漸形成。在堅守研發和產品性能優勢的基礎上，三星也根據消費者的不同愛好，強調個性化的外觀設計。配合“親切”的品牌形象，三星強調“人性化”的設計理念：比如為方便用戶的日常操作，不僅在拍照手機的機身側面加設拍照“快捷鍵”，還首創180°翻蓋雙旋功能；三星的液晶電視則利用亮度傳感技術，依據外部環境的亮度，實現屏幕光亮度的自動調整。
三星產品的熱銷，在品質卓越的基礎上，產品的外觀設計也起了決定性的作用。中國消費者協會發布的調查結果顯示，三星手機外觀設計排名第壹，超越了多個國外名牌。 自1998年至今，三星電子***獲得了17項美國產業設計師協會(IDEA)的優秀設計獎，連續5年成為全球獲獎最多的公司，而且其庫存周轉率多年來也高於其競爭對手。
業務發展模式
除了運用技術上的策略縮短與競爭者的距離，利用市場策略促進銷售外，三星在業務上以半導體為基礎的發展策略則令他可以做好內部管理。
在談及確實的策略之前，讓我們先談半導體的重要性。半導體、芯片、顯示器、無線科技都是數碼產品的必要零件，而三星的發展目標是數碼技術融合，為達到這個目標，三星采用以半導體及液晶顯示器為基礎，再發展手機及其他數碼產品的模式，以此形成自己的競爭優勢。
除三星有完整的垂直整合外，索尼及諾基亞都沒有生產半導體中的內存，得不到垂直整合的效益。而且索尼及諾基亞產品中的動態隨機存取內存(DRAM)都是從三星電子購買，可見三星的半導體基礎比同業穩健。
三星的業務發展模式正是以半導體的穩定地位為基礎，進而拓展LCD、信息傳播、通訊等事業領域。我們可以從以下三星業務發展史說明：
三星於1994年成功開發世界第壹款256MB DRAM後奠定其半導體的地位。次年，三星才與富士通簽訂LCD技術合作，並於同年首次開發22英寸TFT-LCD。之後三星壹直致力發展其半導體及液晶體顯示器業務，在這兩項業務的基礎上發展手機、數字電視等數碼事業。
多年來，三星的半導體業務已經發展成熟，並且逐漸威脅領導者的地位。單看三星與半導體同業2003年的資本回報率比較，三星的成績已趕上Intel。
另外，從資產回報率比較，三星的資產回報率也比同業較為平穩。三星半導體業務雖僅次於Intel，但其表現卻逐年上升，2001年更首次超越領導者Intel，逐步威脅Intel的地位。以上比較證明三星的半導體業務日趨成熟，但半導體業務是如何幫助三星建立競爭優勢的呢？
1。 穩定的零件供應
三星旗下的子公司分別生產半導體及其他有關的零件，為三星的顯示器、手機等數碼產品提供穩定的零件供應。以三星顯示器為例：
三星半導體、三星電管、三星康寧、三星電機長期為三星顯示器提供顯示器零部件和原材料，造就了三星顯示器的“垂直生產體系”，這壹優勢促使三星的液晶體顯示器得以占領市場份額第壹地位。
三星旗下子公司關系密切，為提供穩定的零件供應，各有銷售來往，從而形成相當重要的內部市場需求，三星內部銷售平均占總銷售的40%。內部市場加上對外銷售，可形成更龐大的市場需求，幫助三星以大規模控制成本，增強競爭力。
從三星與其他電子企業競爭者的比較，我們發現三星的銷售成本較低，這可歸功於三星內部市場及垂直生產體系的成果。三星的邊際利潤遠高於其他競爭者，由此亦可見三星控制成本比同業出色。相反，由於沒有穩定的零件供應，我們發現，日本電視制造商因為依賴韓國及臺灣液晶顯示器產品供應，要承受高成本及供應不穩定的風險；而摩托羅拉2004年7月分拆其半導體業務後，結果導致芯片短缺。
2.推進上遊業務的發展
三星以半導體為基礎的業務發展策略除了為三星建立穩定的零件供應外，亦幫助三星推進上遊業務的發展。我們可從三星各項業務如何推進手機的發展加以說明。
三星的內存、液晶顯示、彩色屏幕技術及相機鏡頭都是三星電話的核心組件，各項技術的突破都可以推進手機業務的發展，包括率先推出雙屏幕、旋轉鏡頭以及500萬像素手機等高技術的產品。
三星的業務發展策略之所以成功，全因三星各家子公司及各項業務發揮整合作用，三星電子旗下的關系企業所生產的產品都達到世界壹定水平，其中包括：三星DRAM為世界第壹的市場占有率已有10年，三星電機生產的高壓變聲器及調音器全球市場占有率世界第壹，三星SDI生產的顯像管和液晶屏全球市場占有率世界第二等等。
總結
三星最初進入科技市場時，已經有很多擁有成熟技術的競爭者，作為市場遲來者要立足於市場，必先趕上行業的技術步伐。三星采用購買專利方法和其後的“反求工程”，高效率地吸收技術，以縮短時間及減少投入的資源。
當三星逐漸趕上行業的技術步伐之後，三星沒有爭取要做技術領導者，反而采取對外的市場策略，於已發展的技術成果上提升產品的附加值，促進產品銷售競爭力；及對內的業務發展策略，做好內部管理，控制成本及發揮協同作用。
縱使三星是市場的遲來者，缺乏技術優勢，但透過采用以上策略，令三星後來居上，成為全球矚目的明星企業，這是初入科技市場的公司可以向三星學習的地方。
/fortune/2005-02/21/content_2598666.htm
負債170億美元到成為全球最大的內存芯片、顯示器和彩電制造商，以及第壹大CDMA手機制造商，三星電子創造商業奇跡只用了5年時間。與其說三星電子的尹鐘龍挽救了企業，倒不如說他重新打造了企業的核心競爭力。
美國《商業周刊》2003年度行業最佳經理人評選進入緊鑼密鼓的最後評選階段，終審結果將於1月12日公布。韓國三星電子CEO、三星集團本部副部長尹鐘龍（Yun Jong Yong）有望作為亞洲商業的代表，成為年度IT行業最佳經理人。這位經理人因重塑韓國三星電子，領導企業向數碼消費產品制造轉型而蜚聲海內外。
尹鐘龍：三星的“管理瘋子”
現年59歲的尹鐘龍畢業於美國麻省理工學院，他1966年加入韓國三星集團，效命37年，先後掌管三星電視業務部、研發部等要職。
自從1995年創記錄的盈利之後，三星集團開始不斷滑向深淵。作為三星集團主業的半導體業，由於國際市場價格驟然下跌，導致業務量大減；三星視頻音像產品的競爭力由於亞洲其他國家，特別是中國家電業的沖擊，競爭力不斷下降；對市場反應遲緩也暴露出三星內部管理的問題。
1997年，亞洲金融危機波及韓國，泡沫經濟破滅。眾多韓國財團皆在風雨飄搖中艱難度日。從1996年末至1997年第三季度，三星集團業務全面告急。長期負債最糟糕時達到180億美元，幾乎是公司凈資產的三倍；生產管理不善導致庫存嚴重；擁有過多的非核心資源。
1995年創下22億美元利潤紀錄的三星電子被逼到了破產的邊緣。壹名老員工被董事會緊急從日本市場召回韓國，後來他被告知董事會和工會已經推舉他主掌三星電子帥印——這位老員工就是尹鐘龍。
認識到劇變的環境需要徹底的變革之後，尹鐘龍上臺後做出的第壹個重要決定就是削價大量出售已有存貨，並積極回收應收賬款。三星電子大刀闊斧地降低庫存、削減成本、賣掉價值19億美元業績不佳的資產，其中包括高級經理乘坐的噴氣飛機以及整個半導體部門，廢除了長篇大論的講座和報告，甚至還關閉了公司的高爾夫俱樂部。此舉使得公司的現金收入大增，債務降到了50%以下，債務結構明顯改善。壹年之後公司扭虧為盈。
第二步，尹鐘龍對三星電子的核心業務進行了重組。亞洲金融危機過去大約半年以後，尹鐘龍領導集中力量開發最關鍵的領域。他對原先的許多業務出售或剝離，努力建立比較平衡的商業以及業務結構，使得三星集團抗市場風險能力大為增強。1995年，三星財團60％以上的收入來自半導體，而到了1999年，財務收入單壹的情況已得到明顯改善。
第三步，尹鐘龍不得不面對三星集團創業以來規模最大的企業裁員。三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍因此被韓國商界稱為“裁員強人”，也有人叫他“西方來的管理瘋子”。“我們通過許多種培訓項目和市場會議把這個信息告訴雇員：三星集團雇員必須有準備，才能生存下去。我們必須用十分創新的辦法來改變公司的金融機制以及加強公司的競爭力。”
高端品牌戰略：尹鐘龍重塑三星
擺脫經濟危機的威脅只是壹個發端。1999年以後，尹鐘龍逐漸把註意力轉向提升三星電子消費品牌內涵方面。重生後的三星電子不再是壹個低端消費類電子產品品牌，而是壹個令人耳目壹新，足以與索尼、摩托羅拉、飛利浦等世界知名品牌叫板的後起之秀。
企業將自己定位為高端品牌，不但采取了更為精心計劃的營銷策略，著重於生產高端的電器產品和手機；甚至決定完全拋棄低端產品。尹鐘龍頂住各種方面的壓力，說服大股東李昆喜家族，大力縮短存貨周期，比競爭對手平均少2周以上。
尹鐘龍甚至親自站櫃臺，演示電子產品的推銷。三星電子有個“生魚片營銷理論”，即電子產品就像生魚片壹樣，要趁著新鮮趕快賣出去，不然等到它變成“幹魚片”，就難以脫手了。兵貴神速，三星電子的產品永遠是市場上的“生魚片”。
在全球高端電子市場上，三星電子不斷率先推出各種優勢產品：高端手機、寬屏背投式彩電、記憶芯片、數碼攝錄機、數碼相機，每次都打了競爭對手壹個措手不及，並憑借自身的時間優勢賺取最高昂的利潤。
在提高管理、研發的同時，尹鐘龍采取了更積極的人才策略。即使是在金融危機時期，三星電子仍然在人力資源上投以重資。在過去5年，公司***招募了800多名博士，300多名畢業於歐美名校的MBA。
尹鐘龍還對三星電子的重點市場美國的經營進行了整頓。他於2001年任命Oh Dong Jin為美國分部CEO，從AT&T引進彼得·斯卡裏任斯基主管手機銷售，聘用曾在優派公司、《計算機世界》雜誌工作的彼得·威德法爾德領導營銷。
尹鐘龍還給位於漢城的公司總部帶來新鮮血液——他把壹個老外活生生塞入了董事會。新成員48歲的埃裏克·金於1999年被任命為主管全球營銷的執行副總裁。金的倔強性格曾經引起英國分部的許多經理不滿，但尹鐘龍對金的工作給以堅決的支持。後來三星電子招募了很多有海外工作背景的高級人才，在人力資源上大開綠色通道。
轉型後的三星電子成為壹家決策靈活的“網絡型公司”。尹鐘龍倡導的網絡化企業概念不僅僅是實現內部管理的科學化，在三星電子轉型過程中，企業被賦予了非常公開的決策和實施過程，核心是使各種信息由下而上公開廣泛地傳遞，讓管理層和被管理層都積極參與。
尹鐘龍強調，只有透明、清晰才能做出重要的和正確的決策。建立起新的作業方式是管理變革的主導。改革之後，三星電子獨立的生產部門將更具有自主性，從原來集中型的管理體系轉向壹個網絡型的管理結構。
“這使得我們公司的決策速度更快，同其他公司相比，效率也因此有了較高的提升。”尹鐘龍參加亞洲商業年會總結三星電子重組的經驗時說，“公司競爭力的大小決定於公司開發能力，以及公司內部信息交換網絡建立的優劣程度。”
尹鐘龍為三星電子建立了新的願景目標“引領數字融合的革命”。為實現這壹宏偉目標，他制定了壹個名為“數字化e企業”的重大計劃，其本質是壹個將客戶和企業價值最大化的戰略。它通過提供全面的解決方案和集中處理的方法來增加價值並優化供應鏈。
三星電子又壹次走在了競爭對手前面。業內預計數碼產品在5年內將大行其道。數碼電視、各種數碼家用電器及網絡設施都將被大量使用。如果個人通訊數碼化、家庭生活數碼化都成為現實，三星電子就有了增長的機會。近70億美元現金，為研發、工廠建設和營銷創造了條件。 由於有了清晰的目標和戰略，尹鐘龍成功地將整個公司的員工緊密地團結在他的周圍。1999年，三星電子取得了令人驚訝的成績——公司收入增長了十倍之多，公司的股票上升了233％，凈收入猛增了100多倍。
1998年，尹鐘龍被美國亞特蘭大《學院工程師》雜誌授予“傑出管理成就獎”；1999年，他被《財富》雜誌評為亞洲1999年度最佳商業人士；2000年，《商業周刊》將其評為年度最佳25位經理人。是年，三星電子凈收入超過了50億美元。
求異爭先：三星欲躋身全球前三名
回想尹鐘龍上任之初，他總是提醒手下經理“我們隨時有可能會破產”。而到了2002年，三星電子銷售量高達330億美元，盈利60億美元。1970年，三星電子還在為三洋公司打雜，為其制造12英寸黑白電視機，1997年，三星電子還不得不從索尼或者日本三菱電工處購買芯片。而現在，它已開始威脅到諾基亞和摩托羅拉在手機市場上的主導地位，並與索尼、三菱爭搶高清晰度彩電的市場。
“三星電子將領導新壹輪改變壹切的數碼革命，在八年之內成為在世界排名前三位的公司。”這是三星電子CEO尹鐘龍的目標，也是三星電子未來的企業戰略。
“我們不僅熱衷於創造消費電子產品，而且還要創造出藝術的生活方式。我們致力於發展成知名的、具有靈感的品牌。我們領導的數字集成革命將會為消費者帶來革命性的數字集成產品，從而改造人們未來的生活。”
中國市場吸納三星電子21億美元，是三星電子除本土以外投資最多的海外市場，投資中國市場十年，十年間業務拓展驚人。目前三星集團在中國有12個生產企業，6個銷售企業，累計投資26億美元，主要生產手機、電視機、顯示器、筆記本電腦、打印機、白色家電、半導體等產品。
2002年三星中國事業部規模約為63億美元，今年目標將達到100億美元以上，其中出口約占30%。最近5年，三星電子中國的事業規模取得了年平均增長40%的高增長率，預計到2010年，三星電子中國事業規模將翻兩番，達到400億美元。
眼下三星集團正籌劃著進壹步轉變對中國的投資方向。第壹，以制造為中心的投資轉變為包括研發、生產、營銷的全方位投資；第二，提高投資項目的技術含量和檔次，擴大背投電視、PDP、DVC、AMLCD、筆記本電腦、打印機的事業規模；第三，加強品牌經營，確立數碼品牌形象，提高品牌價值。
中國市場競爭的壓力不僅來自那些已經被人們所熟知的500強跨國企業，快速成長起來的本土公司，如手機制造業的波導、彩電業的TCL、PC業的聯想、傳統家電業的海爾、海信，都對三