1，春蘭多元化失敗的體現就是主業空調弱化，遍地開花不成功。第壹個原因是，實施不相關的多元化經營具有很大的跨度，過多地進入不熟悉的領域，導致不分首尾；二是多元化實施不徹底。企業需要多元化嗎？答案是肯定的，但應該指出的是:
首先，多樣化不應過早；
第二，盡量先實施相關多元化，有條件時再實施不相關多元化；
第三，主業不能削弱。
2.產權改革可以明晰產權，激發員工的主人翁意識和積極性。春蘭的改革特點是員工持股，因為涉嫌國有資產流失而被叫停甚至夭折。春蘭應該采取漸進式改革，或者成立壹個子公司，在子公司內部進行改革，而不是整體改革。
公告顯示，春蘭集團前三季度營業收入為439，456，865，438+065，438+0.38元，同比增長65，438+090.38%，歸屬於上市公司股東的凈利潤為53，707，885.85元，同比增長46.82%。春蘭今年三季度的財報看起來很可觀，營業收入增長65，438+090.38%，歸屬於老板公司股東的凈利潤同比增長46.82%。但快速增長是建立在公司上壹年收入較低的基礎上，顯然沒有說服力。
公告顯示，春蘭集團前三季度營業收入為439，456，865，438+065，438+0.38元，同比增長65，438+090.38%，歸屬於上市公司股東的凈利潤為53，707，885.85元，同比增長46.82%。春蘭今年三季度的財報看起來很可觀，營業收入增長65，438+090.38%，歸屬於上市公司股東的凈利潤同比增長46.82%。但高速增長是建立在公司上壹年收入較低的基礎上，顯然沒有說服力。
春蘭曾經是空調領域的老大，90年代中後期空調市場份額高達40%。它也是中國第壹家向聯合國總部出口空調的企業。繁華落盡，春蘭集團從壹線品牌跌落到二線品牌，直到面臨退市的危險。從風光無限到現在的處境，令人尷尬。
壹鳴驚人的空調巨頭1985，陶建興接手了春蘭集團前身江蘇泰州空調設備廠瀕臨倒閉的帥印。第二年，他進行了大刀闊斧的技術改革，扭虧為盈。1989江蘇春蘭制冷設備有限公司正式成立。春蘭制冷成立後，迅速組建了國內壹流的全性能空調生產線，專業生產以“春蘭”品牌為註冊商標的系列空調產品。自此，春蘭集團迎來了高速發展期，市場份額和品牌影響力不斷攀升。