從經濟學的角度來看，互補產品是兩種經常聯系在壹起的產品。兩種產品必須相互配合才能滿足消費者的相同需求。通常，互補產品之間會有關系。下面是我給妳整理的互補產品的概念和策略透析，希望有所幫助。
在當今世界競爭日益激烈的情況下，互補競爭戰略能夠給企業帶來獨特的競爭優勢，給企業的生存和發展帶來便利。而且，激烈的競爭迫使越來越多的企業從競爭與合作的角度來看待未來。互補產品戰略，壹種典型的雙贏戰略，使企業願意共同努力開拓更大的領地。但是，互補產品的競爭策略也是極其復雜的，在不同的產業時期和不同的產業結構中發揮著不同的作用。企業必須仔細分析其產品的重要互補產品，並有效地利用互補產品戰略來實現其戰略目標。簡而言之，互補策略需要技巧和藝術。
第壹，互補產品的概念
互補產品的概念涉及許多學科，包括微觀經濟學、產業經濟學、市場營銷和戰略管理。到目前為止，還沒有人詳細闡述和定義互補產品的概念。首先，當然每個學科對互補產品的理解有不同的側重。此外，在不同的產業結構、不同的產業周期甚至不同的角度，主體企業的互補產品是不同的，是不斷變化的。因此，目前不同學術界對互補產品戰略的研究相當有限和分散。
從經濟學的角度來看，互補產品是兩種經常聯系在壹起的產品。兩種產品必須相互配合才能滿足消費者的相同需求。通常，互補產品之間會有關系。只要增加壹種產品的供給或者降低壹種產品的價格，人們對另壹種產品的需求就會上升。如汽車和汽油、照相機和膠卷。
從營銷的角度來說，對於配套產品的定價是非常有價值的。互補產品最典型的定價策略是將主要零部件定在低價位，大大增加了產品的競爭力；對子零件定義高價，可以彌補因主件價格低而造成的利潤損失，使整個產品組合獲得更大的經濟效益。比如美國的博士利隆布隱形眼鏡。在互補定價策略中，也有壹種特裏，企業以主要部分為掩護，假裝進攻，但其拳頭產品其實是次要部分。壹旦主要零件帶動次要零件，利潤自然滾滾而來。這裏最著名的例子當然是柯達膠卷。互補產品的定價策略遠不止這兩種。這裏只是為了說明，從營銷的角度來看，企業利用合理的互補定價策略來開拓市場，提高市場份額。
從戰略角度看，互補產品不僅涉及企業競爭範圍的廣度，還涉及企業在具體行業如何競爭。大多數行業都在壹定程度上受到互補產品的影響，互補產品的策略也影響著這些行業的競爭格局。
綜上所述，互補產品的概念來源於經濟學，用於企業管理。企業通過互補戰略形成自己的競爭優勢，往往是跨行業的。互補產品的定價可以看作是互補產品的壹種重要的戰略實踐。本文的重點是討論互補戰略帶來的競爭優勢。包括互補產品與互補產品生產者之間的競爭關系，互補產品戰略的重要實踐等。
不同的角度對互補產品的類型也有不同的劃分:
經濟學上有壹種劃分方法，分為生產上的互補產品和消費上的互補產品。生產上的互補性是指在生產某種盔甲時，必然會？同步生產？舉某個b，比如牛肉由牛生產時，牛皮是壹起生產的，所以牛肉和牛皮在生產上是互補產品；雞翅是和雞腿壹起生產的，所以雞翅和雞腿在生產上是互補的產品:榨豆漿的同時產生豆渣，豆渣用來做豆餅，所以豆漿和豆餅在生產上是互補的產品。
消費中的互補性是指消費時，兩種產品必須是？同時消費？，互相配合，可以發揮作用，所以是壹種補充；比如:自動鉛筆和鉛筆、隱形眼鏡和隱形眼鏡護理液、相機和膠卷、鏡框和鏡頭、汽車和汽油、cd和cd機等。雖然兩個產品的功能不同，但是在使用的時候是缺壹不可的。在本文中，互補產品指的是後者消費中的互補產品。
1996，勃蘭登堡&；Nalebuff提出了價值網的概念，提出互補產品包括客戶購買的互補產品/服務和廠商供應的互補資源。在需求端，互補產品增加了客戶購買產品的自發性；在供應方面，互補產品降低了供應商的價格要求。
二、互補戰略的理論綜述
1，波特的互補策略
在1985中，波特發表了著名的《競爭優勢》，詳細闡述了他對互補戰略的觀點。他在具有重要互補產品的行業中提出了三個重要的戰略實踐:
控制互補產品，即提供完整系列的互補產品而不是讓別人提供壹些互補產品(？我們兩個都賣？)
捆綁銷售，即將壹組不同類型但互補的產品捆綁在壹起，以單壹價格銷售。(?我們只同時賣兩種嗎？)
交叉補貼，即有意識地銷售壹種產品來促進其互補產品的銷售(？我們賣A是為了推廣B？)
他認為，企業首先要決定是自己提供互補產品，還是外部供應商提供部分互補產品。這是壹個涉及競爭範圍的問題。解決這個問題後，企業應該決定如何在互補產品中競爭。有重要互補產品的企業，必須在上述三種策略中進行選擇。波特還詳細解釋了在什麽情況下企業可以通過控制互補產品、捆綁經營或交叉補貼來獲得競爭優勢，同時詳細說明了實踐中的風險。他還解釋了當行業發生變化時，企業在互補產品上的戰略應如何相應變化，以及壹些企業在實施這三種戰略時遇到的常見戰略錯誤。
2安德魯·格羅夫的六力分析模型
六力分析的概念是英特爾前總裁安迪？Grove)，在1986中，基於波特的五力分析框架，重新探討並定義了產業競爭的六大影響力。他認為，影響產業競爭態勢的因素有:現有競爭對手的影響力、活力和能力；供應商的影響力、活力和能力；客戶的影響力、活力和能力；潛在競爭對手的影響力、活力和能力；產品或服務的替代方式；合作行業的實力。這裏的合作社是指互補產品的生產者。
這個影響力就是安迪？格羅夫的第六種力量來源於波特的五種力量分析。他認為，合作企業是指與自己的企業有相互支持、互補關系的其他企業。在互補關系中，這家公司的產品與另壹家公司的產品合作。能夠獲得更好的使用效果。合作者的利益通常是壹致的，也可以稱為渠道夥伴。他們的產品互相支持，興趣相投。但是，任何新技術、新方法、新工藝的出現，都有可能改變合作運營商之間的“平衡* * *”關系，使渠道夥伴從此形同陌路。
3布蘭登伯格& amp納勒布夫的價值網絡
1996，勃蘭登堡&；納勒布夫提出了價值網的概念，認為影響制造商利潤的因素主要來自五個來源:制造商自身、競爭對手(現有競爭對手、新進入者和替代品)、客戶、供應商和互補產品。在五個影響因素中，他們特別強調互補產品對企業的成敗起著關鍵作用。互補性是許多商業計劃中普遍存在的特征。尤其是企業在開發新的商業模式，或者整合不同行業建立* * *通信標準的時候。互補產品的作用尤為重要。
互補產品在產業分析框架中最大的優勢就是在固定的市場規模下，壹般的競爭是被殺死的。而互補產品除了在固有的市場規模下競爭，更有可能提高市場規模。從這個角度出發，思考如何開發新的互補產品或者讓現有的互補產品更受歡迎。擴大市場規模將尤為重要。壹般來說，影響互補產品附加值的因素如下:
產業集中度、轉換成本、單獨使用互補產品的難度、驅動供需的作用、不對稱整合的威脅、市場總規模的增長率。
4黃太和的八力模型
2001黃太和提出影響廠商盈利能力的主要競爭力量有八種，分別是:廠商的競爭力、同行的競爭力、老同行的阻力、新同行的阻力、采購商的議價能力、供應商的議價能力、互補產品的幫助和替代品的競爭力。他認為，互補產品主要是指針對同壹消費者的兩種或兩種以上的產品。它的使用效果必須相互協調才能產生。因此，互補產品對廠商的利潤有很大的價值，以下情景互補產品有很大的幫助:
互補產品的價值大於產品價值。
互補產品的產銷量很大
互補產品的供應商有很多。
采用相關規範協議的廠商很多。
相關規範協議範圍廣，相關產品齊全。
買家對成套產品有強烈的偏好。
有很多互補的產品。
采用的轉換成本低。
對產銷互補產品的學習和體驗大有裨益。
五包華的六力相互作用模型
2005年，向在波特五力模型的基礎上提出了六力互動模型。六力互動模式強調市場力量的相互作用和相互依存，沒有事先斷言競爭或合作。這主要是基於這樣壹種考慮，即企業與相關市場主體之間存在著壹種微妙的關系，這種關系在現實運作中既有競爭又有合作。壹般來說，運用六力互動模型考察企業與互補廠商之間的關系，很容易發現存在多種合作可能性，因為它們之間的合作通常能更好地滿足雙方和買家的需求。對於許多企業來說，作為壹種戰略考慮，可以選擇互補供應商作為市場開發和渠道建設的合作夥伴。當然，有時很難準確確定各種產品或服務之間存在互補效應還是替代效應，以及這兩種效應哪壹種更顯著。還有，企業和互補廠商有長期合作關系？做餡餅？合作的可能性不排除短期內大家都想存在？多分蛋糕？競爭沖突。
總的來說，自從grove提出互補力作為第六種力量以來，不同的學者從不同的角度分析了互補產品。格羅夫認為互補產品的夥伴關系非常有助於企業的競爭優勢，可以作為產業分析的強大力量；布蘭登伯格& amp納勒布夫認為互補產品對擴大市場規模非常重要，提出了影響互補產品附加值的因素；黃泰和認為互補產品可以提高廠商的利潤，並指出了互補產品幫助更大的情況；向認為，主體企業與相關市場主題既合作又競爭，互補產品更具合作性。如果企業切入互補產品，就會有獨特的行為來贏得競爭優勢。
相比之下，波特的補充策略更詳細，更有說服力。然而，我們可以發現波特的互補策略是缺乏的。首先，在三個重要戰略的劃分上，這三個戰略實踐本應是平行的，處於同壹層面。但顯然，控制互補產品不同於其他兩種策略。控制互補產品的策略側重於互補產品的供應商，後兩者側重於互補產品的銷售策略。再說了。這三個戰略實踐不能涵蓋所有的互補戰略。其次。波特更多的是基於同行業企業競爭優勢的角度，只強調主體企業與競爭對手之間的競爭。因此，他忽略了主企業與補充產品生產者之間的關系。他們之間的關系不僅是把蛋糕做大，也是分蛋糕。
因此，基於前人研究文獻的重點和研究中的不足。我們提出了壹個互補競爭策略，它考慮到了主企業和互補生產者，主企業和競爭者。
三、互補戰略的競爭優勢
1模式提案
競合已經成為產業發展的常態，在同壹個領域相互競爭。但是，為了開拓新市場而合作，或者把小敵人和大敵人聯合起來，都是這種關系的表現。在制定互補戰略時。我們需要註意兩個關系:壹個是主體企業與競爭對手的關系，這也是波特在《競爭優勢》中闡述的。它側重於如何制定價格以及如何使用互補產品來增加市場份額或增加利潤；另壹種關系是主體企業與互補產品生產者之間的競爭關系，尤其是競爭關系。企業產品的配套產品有多少是自己生產的？需要其他生產商提供嗎？
基於上述理論，作者將互補戰略分為四個常見的類別:
1)配套產品是自己生產的，只供自己銷售。
2)配套產品自己生產，別人銷售。
3)配套產品是別人生產的，自己只賣。
4)互補產品由他人生產，由他人銷售。
可以看出，這種劃分不僅考慮了生產主要產品的企業與生產補充產品的企業之間的關系，還考慮了生產主要產品的企業與競爭對手之間的關系。
1)配套產品是自己生產的，只供自己銷售。
當主產品和互補產品的關系比較密切時，互補產品對主產品的質量水平有很大的影響，而且也會給顧客帶來截然不同的認知感受，企業也傾向於自己生產和銷售互補產品。比如壹些電器行業的生命周期，產品銷售和維修可以看作是壹種互補關系。這樣的互補策略可以提高互補組合的質量，使兩者無縫協作。因為企業在提供自己的互補產品時，更多的是意識到自己對互補產品的要求，較少考慮資產的專用性，致力於互補產品的最佳組合。而且，這種做法也降低了企業與互補供應商之間的交易成本。
此外，這樣的策略可以降低差異化經營的風險，減少流程或技術泄露的可能性。如果以電器的銷售和維修為例，配套產品的生產很可能涉及生產技術和工藝。如果這部分是其他企業提供的，那麽主產品的技術必然會泄露。而且，即使不存在這個問題，如果互補的供應商掌握了獨有的技術和工藝，企業也會有被套牢的危險。因此，處於產業生命周期早期的企業最好自己提供重要的補充產品。
2)配套產品自己生產，別人銷售。
當企業自身提供的互補產品具有獨特優勢時，壹般采用這種策略。比如東芝的光驅，既是自主品牌筆記本的配套產品，也是像ibm這樣的競爭對手的配套產品。如果企業在產業生命周期之初既註重主產品的生產，又註重補充產品的生產。經過壹段時間的探索。
企業可能在互補產品質量或生產成本上有獨特優勢。因此，在產業生命周期的成熟期，企業的互補產品會成為其他企業的互補產品進行捆綁銷售。就像ibm筆記本電腦上安裝的東芝光驅。首先，這樣的策略會提升企業主營產品的形象，消費者在使用了互補產品獲得的附加價值後，會傾向於企業的主營產品。而且，這也可以作為企業產品組合的獨特優勢，在互補產品的銷售中可以獲利。企業在選擇這種策略時，要註意不能忽視主力產品的質量和成本，最好能依靠互補產品的優勢，大大提升主力產品的銷量和在消費者心目中的形象。
3)配套產品是別人生產的，自己只賣。
在產業生命周期的成熟期，如果壹個企業不能在互補產品上擁有獨特優勢，它往往選擇的另壹種策略是由其他企業提供互補產品。這種情況往往發生在壹個企業在壹種互補產品上的利潤越來越少，企業願意將這部分互補產品轉移給其他企業生產的時候。這裏的典型案例是蘋果及其合作夥伴。
我們可以看到很少有企業選擇這種策略，因為它對企業的要求非常高。壹個企業必須有良好的信譽和獨特穩定的市場地位，其產品與其他產品有很大的不同。這種策略往往在於企業無法照顧到很多互補的產品，於是將這部分價值轉移給其他企業。當然，在這種情況下，提供補充產品的企業非常依賴於主企業，因為它的需求來自於主企業的需求。選擇這種策略的企業需要有壹個良好的機制來控制提供補充產品的企業，使主要產品保持更新，同時補充產品也能保持壹定的生命力。無論如何，細節決定成敗。
4)互補產品由他人生產，由他人銷售。
隨著行業的成熟和各種標準的建立，接口的兼容性問題越來越容易解決。於是，合格的供應商出現了，他們開始提供各種企業需要的配套產品。這也是目前常見的壹種補充形式。選擇這種策略的企業可以集中精力生產核心產品，只需要向供應商購買需要的補充品。
供應商往往能提供物美價廉的互補產品。當互補產品的生產者(其他企業)用那些需要生產的互補產品聚集力量時，往往能獲得低成本或差異化的產品。肯德基和百事可樂就是很好的例子。肯德基將壹部分飲料給了百事可樂，以增加其產品組合的價值。在擁有強大而有能力的消費者的行業中，這種趨勢隨著時間的推移而加強。理性的消費者傾向於購買能給他們帶來最大價值的產品組合，這迫使企業專註於自己的核心產品，並將壹些互補產品轉移給其他專業制造商。
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