1，體積夠用。華為2013年智能手機出貨量5200萬部，2014年整體交付目標(含榮耀品牌)為8000萬-65438+2億部，已經超過單季度2000-3000萬部的規模，將與第四名(小米、酷派或聯想)拉開明顯差距。繼續以追求規模為目標出貨中低端手機，對華為手機品牌推廣有百害而無壹利。
2、公司的戰略要求。任在今年3月中旬華為消費者BG管理團隊午餐會上明確指出，華為終端業務不要盲目把三星、蘋果、小米當成標桿企業:“第壹，短時間內不能垂直整合，不能做蘋果；第二，不能橫向整合。三星靠國家支持，我們做不了三星。”所以華為要“堅持自己的路”，消費者BG要以盈利為重，“不要讓互聯網引起發燒”。華為輪值CEO徐誌軍也在今年4月公開放出“狠話”:“消費者BG因為2013的成功有浮躁傾向，需要提前降溫，必須清楚自己是誰，未來要去哪裏。”華為高層不斷公開“喊話”，預示著2014年華為手機業務的增長方式將發生顯著變化。
3.P6在高端機方面已經被成功擊潰。華為2013年6月在倫敦推出P6手機。壹年時間，全球銷量達到400萬，中國市場約250萬。這是華為手機歷史上第壹次2500元以上機型數量突破654.38+0萬，而且是400萬。對於華為手機升級為高端品牌，以及2014年的高端手機交易能力都會帶來明顯的提升。
4.余承東已經證明了自己。按照華為的慣例，壹般業務線的主要領導每三年左右會進行壹次輪崗，華為另外兩個BG已經在4月初調走，而余承東則繼續負責消費者BG，這說明以任為首的華為高層對其三年來的工作是肯定的。在2013華為消費者BG業務營收突破90億美元，利潤達到頂峰後，余承東有足夠的信心再次對華為手機業務“動刀”。
會面臨哪些問題？
說起來容易做起來難。對於品牌理念為“言行壹致”的華為終端，壹定印象深刻。在向高端品牌轉型的過程中，華為也要註意這些問題:
1，華為的拼音LOGO。這其實是華為糾結了近10年的問題。由於山寨手機的危害，國內消費者對以拼音字母為LOGO的手機品牌接受度較低。和10之前的其他國產手機品牌壹樣，只有華為在手機上貼了“華為”的LOGO。
此外，字母形式的標識被國內四個字母以下的消費者高度認可和認同。如小米“米”、中興“中興”、OPPO、VIVO、IUNI等。像著名的三星品牌，估計很少有普通消費者能快速寫出自己準確的英文名字。
當然，這並不是壹件絕對的事情。隨著品牌的持續推廣和不斷強化，消費者最終能夠認可和接受。然而，這帶來了第二個問題。
2.品牌投入不高。華為輪值CEO徐誌軍今年4月接受媒體采訪時表示，華為手機業務不做大規模的品牌廣告，目標是依靠產品體驗、質量和服務提升口碑，“不要讓互聯網引起發燒”。近年來，在國產手機廠商中，華為手機業務在中國的品牌投入與其出貨量規模不匹配，甚至低於OPPO、VIVO、聯想等競爭對手。
3.營銷團隊的品牌運作模式。在整體品牌投入有限的情況下，華為的市場和營銷團隊被迫開始以低投入高產出的互聯網平臺、社交媒體、熱點營銷等方式運作。但相比小米、vivo等競爭對手，作為傳統B2B業務的華為顯然整體上還沒有做好準備。壹點點亮點並不會帶來整體的營銷和品牌突破。
從2065，438+04開始壹直是65，438+0/3。對於余承東和華為的BG團隊來說，是重建華為手機，進入全球品牌前三的關鍵壹戰。