近日，可口可樂公司受疫情影響宣布將停產旗下椰子水品牌Zico。其實疫情並不是品牌實行「瘦身戰略」的唯壹催化劑，近年來許多消費品巨頭，都在循序漸進地推進「品牌優化」戰略。
近日，可口可樂公司宣布將停產旗下椰子水品牌Zico，並考慮取消部分不太受歡迎的可口可樂和健怡可樂的飲料種類。
報道稱，可口可樂在全球有500個全資或部分擁有的品牌，該公司此前表示，計劃將這壹數字削減壹半以上。
這不是可口可樂第壹次放棄旗下品牌。在過去兩年裏，該公司壹直在“識別並消滅僵屍”品牌、產品、口味和包裝，這些產品的表現不如其他產品。
2019年上半年，可口可樂取消了275種以上的產品。
可口可樂的壹位發言人對此表示，該公司目前高度專註於滿足消費者的需要和需求，在此背景下決定今年年底前停產Zico。該發言人稱，現在面臨危險的品牌包括健怡可樂Feisty Cherry、Coke Life、Northern Neck Ginger Ale和Delaware Punch，這些都在“審查中”。公司正在進行篩選並精簡其品牌數量，將保留那些能做大規模的品牌。
這壹舉措也是新冠肺炎疫情引發的廣泛重組措施之壹，包括裁員和改進營銷策略。
不過，疫情並不是品牌實行「瘦身戰略」的唯壹催化劑，事實上，近年來，像聯合利華、寶潔、茅臺等消費品巨頭，就循序漸進地在推進「品牌優化」戰略。
雀巢 近幾年也壹直在進行戰略收縮，拋售了多項業務。今年8月，雀巢中國集團事務部公開表示：“雀巢已經開始為我們在華水業務的未來 探索 最佳解決方案，包括潛在的出售。”事實上，施奈德上任以來，雀巢壹直在剝離非核心業務持續瘦身。2018年1月，雀巢以28億美元(約合196億元)的交易金額將美國糖果業務出售給費列羅；2019年5月，雀巢以約103億瑞士法郎(約合698億元)的價格出售了皮膚 健康 部門，在此之前，雀還巢以15.5億美元(約合108億元)的價格賣掉了嘉寶人壽保險業務(Gerber Life)；去年12月，雀巢又以40億美元(約合280億元)的價格向Froneri出售美國冰淇淋業務。迄今為止，雀巢已經進行了超過20次資產“瘦身”，覆蓋多個業務板塊，其總價值超過1000億元。
被雀巢拋售的業務基本都屬於盈利有限的板塊。比如正在出售的銀鷺，自2015年開始，其業績表現壹直不如人意，甚至出現呈現兩位數下滑。
不斷拋售的背後，雀巢也在對新業務持續加碼。在2020年短短的半年時間裏，雀巢在 健康 科學業務領域的投資多達3次。
聯合利華 曾經在全球大約150個國家開展了業務，並且擁有多達1600個品牌，是世界上最大的日用消費品公司之壹。
但後來，聯合利華進行了內部審計，發現90%以上的利潤都是由集團的 400個品牌創造的，而其他 1200個品牌大多處於虧損或薄利狀態。於是從1999年起，聯合利華開始在全球實施剝離戰略。
首先，退出了非主營業務，專攻家庭及個人護理用品、食品及飲料等優勢系列產品；其次，把旗下14個獨立合資企業合並為4個控股公司，削減了計劃建立的55家工廠，大幅減少了經營成本；最後，為了讓公司將更多的精力集中在核心品牌而非虧損及薄利的品牌上，聯合利華對旗下品牌進行了瘦身，最終在1600個品牌中精選並保留了400個核心品牌。
2015年以來，聯合利華有四分之三的交易都是美容個護領域的收購。於此同時，它也已出售了80億歐元的資產，剝離的主要為增長緩慢的部分食品業務，如塗抹醬和人造黃油。
寶潔 此前也不斷削減品牌以應對快消品市場的變化、緩解業績增長遲緩。
近年來，該公司相繼賣出了南孚電池、金霸王、Lams寵物食品等品牌，並把包括沙宣、威娜、蜜絲佛陀和香水業務在內的43個品牌壹次性打包出售給科蒂集團。
公司旗下的品牌數量從200多個削減至如今的不到70個左右。
在瘦身的同時，寶潔也推出了十幾個新品牌，比如SK-Ⅱ、歐樂b、Meta MUCIL，很多消費者並不知道它們是寶潔的產品，但這些小而美的品牌貢獻了寶潔增長的80%。
茅臺集團 也對品牌實行收縮管理，淘汰低端、形象差的產品，壓縮現有的產品條碼。2019年開始，茅臺集團就推行品牌“雙五”規劃，即將子公司品牌數縮減至5個左右，產品總數控制在50個以內。
具體停用集團標識的子公司涵蓋：習酒公司、技術開發公司、保健酒業公司、 健康 產業公司、葡萄酒公司、生態農業公司、醬香酒公司等子公司。
同樣是酒業巨頭， 星座 集團的瘦身計劃則是開啟“賣賣賣”模式，頻繁剝離旗下品牌。事實上，這場曠日持久的“瘦身計劃”最早可追溯至12年前。2008年， 星座 集團向Eight Estates Fine Wines，LLC出售了價值約為2.09億美元的葡萄酒資產。而在2016年，該集團還以約10.3億加元的價格將加拿大葡萄酒業務出售給安大略省教師退休基金會。
星座 集團出售的旗下白蘭地品牌
頻繁的出售，壹方面與高速發展的啤酒業務有關， 星座 需要以此集中資源聚焦啤酒板塊，以換取更大的增長；另壹方面，也與 星座 自身“高端化、精品化”的葡萄酒與烈酒戰略有關。
「貪大求全」的多品牌戰略失效了？
幾乎所有營銷人員都夢想能打造出壹個爆款，但僅靠壹款產品通吃天下的夢想很難實現。
因為企業面對的是來自不同地域、有著不同需求及購買偏好的顧客，客觀上就要求其必須在產品和服務端構建壹個能夠使多種產品有機結構化的組合，以便有效滿足顧客需求，使公司收益最大化。
於是很多品牌實施了多元化品牌戰略，在產品和服務端構建壹個能夠使多種產品有機結構化的組合，以便有效滿足顧客需求。
多品牌戰略本身並沒有錯，問題只是"如何能讓多品牌戰略成功"。確認多品牌戰略是發展方向，並不等於說企業在任何條件下都可以實施多品牌戰略，更不等於說采用了多品牌戰略便壹定能保證成功。
多品牌建設並非像註冊商標那樣簡單， 很多集團的多品牌產品要麽高開低走、無人問津，要麽自相殘殺、兄弟鬩墻，非但沒能按計劃切入中高端市場，反而造成了資源浪費。 多品牌運作是強者的 遊戲 ，需要的是實力和資源， 包括資金、人才等，而與產品的多寡關系不大。
多品牌策略應該是壹個循序漸進的過程。先提高產品本身的素質，在吸引了中高端用戶的基礎上，再進行產品序列和品牌的細分。如果將這個次序顛倒，將會帶來很大的負面作用。多品牌戰略不宜過早進入，豐田是在其創牌63年後推出第二個子品牌、高端豪華品牌雷克薩斯，隨後又經13年，才針對北美市場，推出第三個子品牌Scion。
聚焦主業，養好強勢品牌，才是關鍵
按照產品的功能和價值定位，企業可以把產品組合分成以下四類。
基本產品： 產品組合中最重要的核心產品。比如，每家化妝品公司都會有壹款主銷產品，這個產品會覆蓋其核心客戶所需要的基本功能，價格親民，可被大眾接受。
附加值產品： 該種產品通常會伴隨壹些和產品功能相關的增值性服務。比如，星巴克除了提供基本的咖啡飲品服務之外，還會提供辦公、會談、音樂欣賞等增值性服務，是壹個集學習、工作、生活於壹身的第三空間。
增強型產品： 與附加值產品相比，增強型產品並沒有提供太多的附加價值，而是對基本產品的核心功能進行了放大和升級。比如，某款化妝品有基本的防曬功能，它的SPF指數可能是15，而在壹些特殊環境下，消費者可能需要壹款SPF指數在50以上的防曬產品。
延伸型產品： 這類產品與企業的核心產品不直接相關，但與品牌、顧客及顧客關系的培養息息相關。
很多企業為了打破“品牌天花板”的瓶頸，盲目開啟多品牌戰略，結果損失慘重，被迫理性收縮戰線。這裏有壹個典型案例，福特原本是“多品牌戰略”的實踐者——鼎盛時期其旗下曾擁有福特、馬自達、林肯、水星、沃爾沃、捷豹、阿斯頓-馬丁和路虎等多個 汽車 品牌。英國奢 侈品牌阿斯頓 - 馬丁與捷豹、陸虎、沃爾沃等歐洲豪華車品牌，都曾棲身於福特旗下的高檔車集團PAG，福特曾期待 PAG 的這些高檔品牌在2005年~2006年之前能為其帶來近1/3的經營利潤，但事與願違，PAG 連年虧損。
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內部產品和創新體系，是多品牌戰略的關鍵
寶潔可以說是“多品牌戰略”的優秀踐行者。寶潔的多品牌戰略就是“壹品多牌”的策略。具體來說，寶潔公司沒有以P&G 名稱來命名和推廣自己的產品，而是以每類產品的不同品牌為核心來運作。這樣壹種 “壹品多牌”策略的第壹個特點就是種類多，寶潔的經營範圍囊括了個人護理、家庭清潔以及食品等多個行業；第二個特點是壹類產品多個牌子，例如洗發液在中國銷售的就有包括“飄柔”“海飛絲”“潘婷”“沙宣”“伊卡璐”這五種品牌。寶潔以不同的功能特點來建立品牌之間的差異化，使其能與 特定的競爭者品牌競爭並滿足不同的消費者需求。
寶潔有獨特的品牌管理體系，為多品牌戰略保駕護航，更為重要的是，寶潔有壹套市場調研系統和包含著豐富的消費者意見的消費者數據庫，寶潔通過將其傳達給其他生產運營部門，從而生產出在中國市場更受歡迎的產品。
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與自身適配的品牌管理體系，是多品牌管理企業的必修課
對於中國企業來說，品牌建設特別是多品牌管理是壹 個有待提升的方面，中國企業應該好好思考如何從中國制 造向自創品牌來轉型。
這裏我們可以看壹個多品牌戰略敗北的例子——“娃哈哈”。“娃哈哈”的多品牌戰略的失敗在於它的多個產品 品牌並沒有其獨特的市場細分和顧客群。有壹些產品品牌的定位是重合的，如果汁飲料中的蘋果 ” “蜜桃 c”“香橙 ”和碳酸飲料中的非常蘋果” “非常蜜桃” “非常甜橙”; 在娃哈哈的“呦呦”系列中，有5種是奶茶、奶咖，另外兩種是檸檬茶和柚子茶。這樣的失敗的市場細分導致品牌組合壹片混亂，不同子品牌之間搶奪客源，繼而使企業形象產生模糊、混亂之感，增加不必要的損失。