作者 / 李祖濱 德銳咨詢董事長，杜若蕓 德銳咨詢咨詢顧問
來源 / 德銳咨詢
嚴重的戰略錯誤往往就是沒能極具進攻性地、持續地取得勝利，之所以壹些管理者會犯這個錯誤，是因為他們沈醉於不斷尋找新的爆品。
——《飛輪效應》，吉姆·柯林斯 著
新冠疫情加快了這個世界步入烏卡時代的步伐，各種地緣政治沖突、經濟貿易摩擦成為了新聞報道中的常客，以5G、物聯網、人工智能為代表的新壹輪技術革新正在昭示著壹個新的經濟時代的到來。毋庸置疑，所有人、所有企業、所有國家，都在***同面對著前所未有的未知與挑戰。
吉姆·柯林斯在《飛輪效應》中反復強調：“如果妳真正地構建妳的飛輪，並壹直專註更新和延伸，那麽妳的飛輪就會經久不衰，甚至能夠確保妳的組織成功跨越重大的戰略拐點或動蕩混亂。”
那些理解自己核心競爭力和飛輪底層架構的企業，在每壹次危機下的轉型，都是對飛輪核心的延伸和拓展。
想象壹下，有壹家曾經推動行業進程、產品遍布全球的知名國際品牌，在輝煌的巔峰時期結束後，同時面臨著核心技術專利到期、競爭對手價格競爭、同時整個行業被時代浪潮沖擊的三大困境。它要如何讓自己滿載昔日榮耀的大船駛向新的航道？
這家公司就是擁有廣泛人氣的樂高。
如今，我們可以在絕大部分玩具商城中最醒目的位置看到孩子們搭出的各種“樂高積木塔”，但在上世紀90年代，迷茫的樂高曾經在危機中苦苦掙紮，直到它認清了自己飛輪的核心。
危機中的樂高究竟做錯了什麽？又是如何找到正確方向的？這家企業的故事，或多或少可以給處在危機中的眾多企業壹些啟示。
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誕生於1932年的樂高，最早靠制作木制玩具起家。早在二戰結束後不久，樂高就生產出了第壹塊自己的塑料積木，並在幾年後將塑料玩具投入市場。然而，由於早期的技術並不成熟，塑料玩具並未受到市場的青睞。投入了大量資金和時間進行研發的樂高，並沒有因此放棄。
在經過十多年的反復研發和試驗後，壹款擁有凸起和凹孔，可以進行拼接的塑料積木橫空出世，小朋友們可以憑借想象力來搭建自己喜歡的世界。隨著多款樂高建築模型和積木套裝的推出，樂高世界的版圖在 遊戲 與現實中同步快速擴張，很快從歐洲發展至美國、日本、澳大利亞，成為孩子們最夢寐以求的聖誕禮物之壹。
轉型成功的樂高並未就此止步。隨著年僅31歲的克裏斯蒂安森成為樂高新任接班人，樂高拓展了針對2-5歲幼兒與12歲以上青少年的產品線，同時推出了樂高的經典產品——樂高主題小人。這些迪士尼樂高小人和芭比娃娃、變形金剛們充分滿足了小朋友們帶入動畫進行角色扮演的心理需求，小朋友們喜歡用它們來玩“過家家”，每次壹經推出就能引發購買熱潮。
在克裏斯蒂安森接手樂高的15年時間裏，樂高的銷售額翻了足足8倍，成長為在全球擁有45家分公司和9000多名員工的大型玩具集團。
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然而進入90年代後，樂高的光環逐漸開始暗淡。先是隨著樂高積木的專利正式到期，早就蠢蠢欲動的加拿大、中國等生產商開始大量生產各種款式的積木玩具，並且依靠更低的價格快速蠶食樂高原有的市場。盡管樂高以其他公司違反商標法為由來提起訴訟，但最終並未能獲得法院的支持，只能眼看著市場被競爭對手不斷蠶食，並被拖入價格戰中。
而更糟糕的事情是，自90年代開始，電子 遊戲 市場開始了高速增長並進入繁榮時期，建設模擬類的電子 遊戲 替代了老舊的積木玩具，讓小朋友們體會到建造城市、寵物養成、家庭扮演的樂趣。相比之下，樂高的積木不僅要占用很大的場地，收納較為麻煩，還需要孩子們花很長時間耐心的壹個壹個拼接起來，自然很難比更刺激、更“爽”的電子 遊戲 吸引孩子們的眼球。
在新潮的電子 遊戲 面前，樂高的積木變成了落伍的、幼稚的小玩具，不得不說，塑料積木的時代已經過去了。
擁有敏銳市場洞察力的樂高對自己的處境並非無動於衷，高層們很快就意識到了樂高面臨的危機。為此樂高開始了各種各樣的“自救嘗試”，他們先是開辟了嬰兒玩具產品線、機器人套裝產品線，但並沒有什麽明顯的效果。後來，激進的樂高直接挖來了丹麥國寶級音響品牌B&O的知名設計師，計劃進行自我顛覆，在玩具積木的基礎上推出了電子 遊戲 《樂高三維工廠》，甚至投巨資研發3D數碼積木 遊戲 。
那時的樂高在互聯網泡沫的浪潮下四處試探，嘗試過教育服務、電視劇、百貨商店、主題公園、平板電腦，把谷歌、迪士尼、NETFLIX的核心業務都嘗試了個遍。所有的這些舉動看上去都能為樂高開辟新市場，但這些項目都無壹例外的無疾而終。
吉姆·柯林斯在《飛輪效應》中曾反復提醒：“嚴重的戰略錯誤往往就是沒能極具進攻性地、持續地取得勝利，之所以壹些管理者會犯這個錯誤，是因為他們沈醉於不斷尋找新的爆品。”
此時的樂高就是典型代表。在盲目嘗試創新的那幾年間，樂高平均每年推出的新產品數量是原來的3倍，同時保持著平均每年增加5個新主題的速度。這些產品中有壹些獲得了不錯的銷售業績，但大部分不僅反響平平，反而對原有經典產品的銷量造成了較大的影響。
樂高的種種創新就是把壹個好不容易向某個方向轉動起來的飛輪，快速推向了另壹個方向，並且持續重復這種打斷飛輪的行為，這使得飛輪始終缺乏連續轉動的慣性。
這個巨大的玩具帝國，如同壹只被蒙住雙眼的巨獸，雖然使勁地驅動著身體的每壹個部位向前進，可在外人看來卻只是張牙舞爪的原地打轉。到2003年，樂高的現金流變成了負1.8億美元，而造成這壹切的原因，正是樂高錯誤的將飛輪底層結構當成了新的產品和業務。
吉姆·柯林斯強調：“組織管理者需要清楚地認識到，飛輪的底層結構並不是單壹的業務生產線或業務活動。”
顯然，此時的樂高管理層並沒有意識到這壹點。
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不過幸運的是，瀕臨破產的樂高迎來了新的領導者約根·克努德斯托普。
這位來自麥肯錫的年輕人在上任後指出了樂高重生的新方向，他曾說：“對於樂高或者其他這樣的公司來說，我們可以每5年進入壹個創新的周邊領域。但不幸的是，樂高過去這幾年居然是每年進入5個。這種節奏和步調無法讓組織真正消化這些創新，從而帶來收益，反而成本和管理問題層出不窮，最終幾乎拖垮了公司。所以樂高公司現在最需要做的事情就是，回歸核心。”
在回歸核心這壹前提下，樂高終於找到了真正的飛輪——不是新產品、不是順應互聯網潮流，而是獨壹無二的 遊戲 系統和強有力的、遍布世界的供應鏈管理能力。
那些比樂高更便宜的玩具廠商們，可以做到年產上百億塊玩具積木，同時保證品質始終如壹嗎？不能。
那些比樂高更年輕的玩具品牌們可以做到當壹款熱賣套裝出現後，同時保證歐洲、美國、亞洲、大洋洲的本地超市裏都有充足的產品供應嗎？不能。
那些樂高的模仿者們能夠像樂高那樣投入足夠的研發熱情，嘗試十幾年只為保證積木拼接處毫米級精度的摩擦力，讓小朋友們輕松舒服地拼接嗎？不能。
那些電子 遊戲 能夠搭建壹套簡單、可動手實踐、充滿樂趣的 遊戲 系統，讓任何2-14歲年齡段的兒童都能夠輕易理解並上手嗎？不能。
而這些，才是樂高經久不衰的生命力源泉。
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生
回歸核心的樂高開始大刀闊斧的砍掉沒有發展潛力的產品線，同時也停產了那些只滿足設計師的藝術想象，卻並沒有真正受到兒童們喜愛的積木零件。
在之前創新思維的影響下，樂高的積木零件不斷膨脹到1.3萬種左右，裏面很多零件看似精巧，卻完全不符合兒童的思維邏輯，最終只有大約7000種零件被保留下來。
不斷“瘦身”的樂高還賣掉了創始人非常喜歡的主題公園、從產品直營變為IP授權、征集下遊經銷商的意見、對各年齡段的小朋友們進行了大量的行為測試和用戶意見征集，觀察並記錄小朋友們在拼裝樂高玩具的時候，究竟對哪些環節感到激動，又對哪些環節覺得無聊。
不僅如此，樂高在原有的對積木品質的要求上，對研發周期進行了嚴格的控制，逼迫習慣了“自由散漫”的設計師們，通過整個項目團隊的合作和項目資源的調動來保證按期完成設計。
在不懈的推動下，產品的研發周期從之前的3年縮短到6個月，極大的確保了樂高的新產品可以迎合當年度的最新潮流，提高爆款產品產生的概率。
除了對積木品質上進行了大量的研發投入外，樂高設計團隊還去消防局、監獄、市政廳進行實地考察，為這些主題套裝積木增加了很多有趣生動的細節，最大限度的對現實場景進行還原，這使得樂高的城市系列從新品變成了永恒的經典，直到現在，依然是家長們首選的樂高入門套裝之壹。
在對產品和 遊戲 系統進行大規模更新的同時，樂高也開始對供應鏈進行升級，調整倉庫中各類產品的庫存占比，確保自己在沃爾瑪、玩具反鬥城等經銷商中的話語權。
同時為了確保樂高的產品利潤，約根·克努德斯托普提出了那條著名的“13.5%原則”：即從現在起，每個樂高產品的銷售利潤率不能低於13.5%，否則這個產品就會被淘汰。
這樣壹條簡單、明確、可執行、可衡量的標準，比幾十條規則與激勵方案更有效果，避免了公司戰略在自上至下的傳導中發生變形。在這條原則下，每款產品在設計的時候，就要考慮生產和倉儲運輸的成本，確保最終的銷售利潤率超過13.5%。這樣的做法幫助樂高不斷升級自己的供應鏈水平，削減更多不必要的成本。
如今的樂高，每年僅依靠IP授權就能獲得數億歐元的收入。新時代的可編程積木NXT同樣深受孩子們的喜愛，至今已推出第二代。2011年推出的新品牌樂高忍者（LEGO NINJAGO）不僅幫助樂高在當年獲得了利潤和銷售額的大幅增長，同時帶動了樂高在後千禧世代兒童中的口碑和產品普及。常年位居世界500強的樂高，在2012年超過美泰（MATTEL）成為全球最大的玩具公司，在年近百歲時依舊散發著生命活力。
回看樂高的歷程，它經歷過動蕩不安的第二次世界大戰、經歷過60年代開始的 科技 高速發展、經歷過90年代的互聯網泡沫與傳統實體產業的沒落、也經歷過2008年的全球金融危機……樂高的顧客們從上世紀60、70年代的標準中產家庭小孩，到80、90年代的XYZ世代，再到早已成為互聯網原住民的千禧年世代。
技術在變化、觀念在變化、經濟環境在變化，唯壹不變的是樂高對飛輪核心的深刻理解，以及在此基礎上壹遍又壹遍推動飛輪的決心與堅持。
對於那些正在追趕風口、盲目相信新產品和新業務奇跡的企業而言，樂高的發展歷程可能會幫助公司從另壹面理解飛輪的核心與本質。
即使面對動蕩的外部環境，也不要忘記吉姆·柯林斯在飛輪案例後面經常強調的話： “在決定淘汰現有的飛輪之前，妳需要理解它的深層次邏輯。千萬不要隨意放棄壹個可持續、可更新、可延伸的有效飛輪。”