資本運營可以在短時間內積累壹定的資金，優化資本結構，利用閑置資本，有效利用企業的資源優勢，真正提高企業的經濟利益。
為了適應市場競爭的需要，企業可以進行重組。改制重組就是將傳統的國有企業轉變為現代公司制企業。有兩種形式:有限責任公司和股份有限責任公司。公司制下，產權主體多元化，組織機構和企業資源都是新組合的。重組和改組改變了傳統的經營方式。提高資金利用率，增強企業活力。為品牌的誕生提供了條件。
1993河南鎮平紫英毛衫廠成立之初，只有30臺織機。1996年，先將規模從30臺織機擴大到750臺，員工從60人增加到近1000人，形成了年產25萬件毛衣的生產能力。通過租賃和聯合經營，織機數量從750臺增加到3000臺，生產能力從25萬臺提高。收購兼並了壹批停產的小原料企業，形成了統壹的投料政策。同時對全企業實行統壹圖紙、統壹驗收、統壹商標、統壹出口。積極開發新產品，形成多種經營，擴大銷售範圍，增加出口量，形成河南省最大的羊毛衫出口基地。1997年，該廠出口額占全省出口總額的65%，實現出口供貨19萬元，利稅205萬元。統壹戰略的成功應用，逐漸形成了工廠的品牌，獲得了行業競爭優勢。合並是壹個企業吸收合並另壹個企業，使其失去法人資格的行為。收購就是通過購買對方的股份來控制對方的股權。並購、控股等資產管理手段可以在短時間內集中資本，避免企業的重復建設和大規模投資，使企業以較低的成本實現跨越式發展。隨著資產規模的擴大，企業可以獲得不斷增加的利潤，節約生產成本，提高市場競爭力，增加產品的市場份額。縱觀世界上壹些著名企業的發展歷史，幾乎沒有壹家是通過內部擴張發展起來的，大部分都是采用兼並的方式。
中國華遠集團成立於上海浦東，1992。是由中國紡織聯合會、對外貿易經濟合作部、交通銀行共同創辦的大型綜合性公司。公司成立不久，就兼並或收購了十幾家國有紡織企業，盤活了20多億元國有資產。近年來，集團發展迅速，現已擁有全資企業、40多家控股企業、10多家合資企業等專業出口公司和海外公司。資產規模達到60億，利潤達到3億。
通過拍賣和出售剝離無效資產是提高資產質量的重要手段。深圳賽格集團是以電子高新技術產業為主導的大型國有企業集團。但從成立初期到上世紀90年代初，因經營不善陷入困境。企業潛在損失2億多元。整改過程中，在盤活有效資產的同時，果斷剝離無效資產。短短幾年間，通過清算、解散、破產等形式，清理了幾十家企業，註銷了十幾家，破產了十幾家，資產重組成功。深圳萬科集團是壹家以房地產為主導業務的企業集團。“萬科”這個品牌在人們心中已經和房地產聯系在壹起。1995年，萬科還擁有國內最大的蒸餾水生產企業，即怡保蒸餾水廠，年產量超過5萬噸，效益良好，在市場上有壹定地位。為了集中精力做好“萬科”這個品牌，集團領導決定賣掉遠離房地產業務的怡保蒸餾水廠，集中精力發展房地產。無論是合並還是分立，最終目的都是為了更好地執行企業的戰略目標，資本運作只是手段，不是最終目的。另外，在合並過程中需要註意的壹點是，不要壹味的註重數量的擴張，而要註重質量的提升。創建優勢企業比搞大企業更實際。
“哈克魚”被海爾用來形容那些瀕臨破產，但設備性能良好，可以剝離債務，但因經營不善等原因陷入困境的企業。海爾認為這些企業是可以合並的，只要科學管理重組，就可以“覺醒”。在這壹戰略的指導下，海爾先後兼並了20多家企業，通過統壹、科學的管理和重組，實現了兼並後的規模經濟，海爾品牌的影響力越來越大。海爾的經歷告訴人們，海爾的快速成長，由於使用了“哈克魚”策略，幾乎在沒有任何資金的情況下就贏得了戰鬥，並抓住了大量的企業。與此同時，“海爾”品牌本身也迅速成長為全國數壹數二的品牌，是品牌暴漲的最好例證。