壹、什麽是企業的價值觀？
在現實生活中，無論是個人生活，還是企業經營管理，都普遍存在著價值問題。企業在經營管理活動中，需要什麽、相信什麽、堅持什麽、追求什麽，都與其價值觀有著密切的聯系。不同的價值觀，造就了企業不同的個性特征。所謂價值觀，簡單地講，就是關於價值的觀念。它是客觀的價值關系在人們主觀意識中的反映，是價值主體對自身需要的理解，以及對價值客體的意義、重要性的總的看法和根本觀點。價值觀回答以下基本問題：“什麽事至關重要？”“什麽很重要？”“我們該怎樣行動？”它包括價值主體的價值取向，以及價值主體對價值客體及自身的評價。價值是客觀的，價值觀念則是主觀的，由於人們的社會生活條件、生活經驗、目的、需要、興趣、愛好、情感、意誌等不同，因而人們的價值觀念也各不相同。這種主體的差異性正是價值觀念的壹個重要特點。
企業價值觀的 培育，就是要確立壹個企業的***享價值體系。它的主要工作包括兩個方面：壹是要保證價值觀念體系本身是符合企業發展戰略要求的，二是要使全體員工認同這個價值觀念體系。
二、企業價值觀體系的定位
應遵循現代企業價值觀的排序性企業價值觀必然要對人、財、物，對個人價值和***同價值，對社會價值和利潤價值、用戶價值和生產價值等壹系列價值序列進行選擇和排序。那麽當代正確的價值觀應當遵循哪些原則呢？
美國蘭德公司的專家們花了 20 多年的時間，跟蹤了 500 多家世界大企業，最後發現，其中 100 年不衰的企業的壹個***同特點是：他們不再以追求利潤為惟壹的目標，而是有超越利潤的社會目標。具體來說，他們壹般遵循以下三條原則：
(1) 人的價值高於物的價值。
卓越的企業總是把人的價值放在首位，物是第二位的。日本松下公司的老板告誡自己的員工：如果有人問：“妳們松下公司是生產什麽的？”妳應當這樣回答他：“我們松下公司首先制造人才，兼而生產電器。”
(2) ***同價值高於個人價值。
***同的協作高於獨立單幹，集體高於個人。卓越的企業所倡導的團隊精神、團隊文化，其本意就是倡導壹種***同價值高於個人價值的企業價值觀。
1998 年諾貝爾經濟學獎得主、劍橋大學印裔籍經濟學家阿馬蒂亞·森說，壹個基於個人利益增進而缺乏合作價值觀的社會，在文化意義上是沒有吸引力的，這樣的社會在經濟上也是缺乏效率的，以各種形式出現的狹隘的個人利益增進，不會對我們的福利增加產生好處。他的這段話實際論證了個體價值和***同價值之間的關系，***同價值是個體價值得以實現的保證。企業的基礎是個人，沒有個人能力的發揮，沒有了解個人是怎樣發揮作用的，企業就不能成為壹個有機的生命體，也就不能形成活力。因此，必須把個人的生涯計劃和企業成長有機地結合起來。
(3) 社會價值高於利潤價值、用戶價值高於生產價值。 印度尼西亞桑巴蒂航空公司承諾：該公司的飛機每延誤 1 分鐘，即向顧客返還 1000 印尼盾。新加坡奧迪公司承諾：如果顧客購買汽車 1 年之內不滿意，可以按原價退款。亞太地區的 40 家希爾頓飯店做出承諾：如果沒有按照規定的條件提供食宿服務，飯店照原價退款。卓越的公司總是將顧客滿意原則作為企業價值觀不可或缺的內容。每個企業都有自己的價值目標，價值目標有高有低，有其不同的層次性。
從企業實踐中總結繼承企業現有價值觀體系壹般來說，具有壹定歷史的企業，其價值觀總是客觀存在的，但由於這種觀念形態的東西往往不易被人發現，因此它在企業發展中的地位和作用也就常被人忽視了。特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪在《公司文化》壹書中指出：價值觀和信念主要得自經驗，得自經濟環境下各種嘗試所積累的結果。企業員工在特定經濟環境中進行嘗試後知道什麽可行，什麽不可行，再加以概括和總結，這就是價值觀念的理念化過程。任何企業組織無論是處在創業階段，還是處在發展階段或成熟階段，都存在壹個確定、恪守或轉變價值觀的問題，如果企業在實踐中已經取得了壹些經驗，就必須對之加以提煉，使之升華到價值觀層次。把經驗升華為理念也就是對實踐經驗總結提煉的過程，這是塑造企業價值觀的第壹步。在確認和進壹步培育企業價值觀時，要根據企業的性質、規模、類型、員工素質和經營的特殊性來選擇適當的價值標準，從而反映出企業的特色。還要充分反映企業價值理想實現的可能性，使企業價值觀有實在的存在基礎和客觀依據，與員工的心理承受能力相壹致。同時，價值觀來源於企業實際又要高於企業實際，要有超前性，以充分體現企業的未來發展和長遠的奮鬥目標。
堅持在繼承的基礎上不斷創新企業價值觀是壹個動態的體系，要隨著客觀環境和企業內在因素的變化，不斷註入新的內容，切實保證企業價值觀在內容上與企業經營管理實踐壹樣充滿著活力。從企業價值觀的演變歷程中可以看出，新的價值觀的形成是對傳統價值觀的揚棄，是對傳統價值觀的繼承與發展，是不斷註入時代精神的創新。只有培育創新的價值觀，才能時刻保持企業價值觀的勃勃生機。
用有特色的語言來表述企業價值觀不管是什麽文化背景下的企業，也不管是什麽行業的企業，在價值觀上都有***性的東西，但是企業的生命和活力，則是企業價值觀個性的反映。富有企業特色的價值觀是企業成員對自己企業價值觀的高度理性概括，如
P&G 公司的“做正確的事”， IBM 的“ IBM 就是服務”。有特色的價值觀壹方面體現了企業人的自信，是企業自信力達到成熟階段的標誌，使價值觀不僅在高級管理人員心目中，而是在企業絕大多數人的心目中，都成為壹種實實在在的東西，真正起到凝聚、支配人行為的作用；另壹方面，可以使員工產生壹種個性感，壹種與眾不同的自豪感，激勵起企業成員的創造潛能和競爭取勝的信心。企業價值觀的表述要求是，既要具有特色，用與眾不同的詞語表示，避免雷同，又要不過於空洞和簡練，以致人們無法去識別和了解企業價值觀，無法把不同企業的價值觀區別開來。
三、培育企業員工對企業價值觀的認同感
提出價值觀並非最難的事，難度較大的是如何把組織倡導的價值觀變為企業員工的***同信念，即得到企業員工的認同。如果價值觀僅是停留在語言上和墻上，沒有融入員工的行動中，價值觀也就失去了存在的意義。也就是說，企業倡導的價值觀，只有轉化為普通員工的信念，才會成為企業實際的價值觀；否則，它不僅對企業沒有任何裨益，還會扭曲、損傷企業的形象。企業價值觀從確立到轉化為全體成員的信念，是壹個價值觀內化的過程，也就是讓員工接受並能夠去自覺實施價值觀的過程。
企業價值觀在內化過程中要註意以下幾方面：
1 、企業領導者要恪守自己所提倡的價值觀
企業領導者首先要以身作則、言行壹致。壹家企業，若領導者只是經常把“顧客至上”掛在嘴邊，但年終結算時，這位領導者只要求財務上的成績，而不管顧客滿意與否。領導者的這種表現實際是告訴員工：價值觀念只是流於形式的，那麽公司員工當然也不會視“顧客至上”為壹回事了。價值觀的內化，首先在於領導者以身作則，做出表率。
2 、企業領導者要不斷把企業價值觀向員工灌輸
企業文化強勁的公司，都是明確地向員工指出企業的要求，詳細地對員工說明企業的行為準則，並且有相應的規章制度，使員工壹進入公司就能壹目了然。很多公司比如松下公司、
IBM 公司等都要首先對新聘用的員工進行培訓教育，培訓的內容包括公司文化及價值觀的教育。特別是松下公司對人才的培養是通過向員工灌輸企業的經營使命和價值觀念來實現的。他們借助壹切機會反復地把企業的經營思想和價值觀傳輸給員工，使每個員工都成為打下松下烙印的“松下人”。
進入松下公司的人都要經過嚴格的篩選，然後由人事部門安排進行公司的“入社”教育。首先要鄭重其事地誦讀、背誦松下宗旨、松下精神，學習公司創辦人松下幸之助的“語錄”，學唱松下公司之歌，參觀公司創業史“展覽”。
3 、企業價值觀也要靠例行的典禮和儀式去宣揚
特雷斯·迪爾和阿倫·肯尼迪指出，壹般公司，其日常工作中必定包括壹定的禮儀和典禮，企業應運用這些典禮儀式，以最明確和最全面的方式來說明企業的行為準則。日本松下電器公司上班前在各地的員工幾萬人都要誦唱公司的歌曲，朗讀社訓，即公司的價值準則。松下幸之助相信，把公司的目標、使命、精神和文化，讓職工反復誦讀和領會，是把它銘記在心的有效方法，所以每天上午八時，松下遍布日本的
8.7 萬名員工同時誦讀松下七條精神，壹起唱公司歌。其用意在於讓全體職工時刻牢記公司的目標和使命，時時鞭策自己，使松下精神持久地發揚下去。美國
IBM 公司在每周定期的全體員工聚會時高唱“ IBM 永遠向前”這首公司歌。
除此之外，企業還應註重工作階段的各種儀式，如雇傭新員工、頒獎儀式、集會、歡送退休人員等場合來對公司的價值觀進行宣傳和灌輸。通過向企業員工灌輸價值觀，使員工對企業價值觀產生內心的***鳴，把企業價值觀轉化為內心的信念。只有這樣，員工才能對企業價值觀的實質有全面而深刻的理解，他們才可以積極地把企業價值觀付諸實施。
4 、完善制度管理可以促進 企業價值觀的形成
企業文化建設過程中需要運用軟硬結合的管理方式。在培育企業員工整體價值觀的同時，必須建立、健全和完善必要的規章制度，特別是相應的激勵和約束機制，使員工既有價值觀的導向，又有制度化的規範。同時，在建設企業的新文化時，要調整好企業內部的組織機構，建立和形成文化建設所要求的新的組織體系。
5 、充分發揮榜樣的典型引導作用
發揮榜樣的作用是培育企業價值觀的壹種重要而有效的方法。把那些最能體現企業新的價值觀念的個人和集體樹為典型，大張旗鼓地進行宣傳、表彰，並根據客觀形勢的發展不斷調整激勵方法，有利於優秀企業文化的形成和發展。迪爾和肯尼迪在其合著的《公司文化》壹書中，就把英雄楷模人物作為企業文化五大構成要素之壹，認為沒有英雄人物的企業文化是不完備的文化，是難以傳播和傳遞的文化。
6 、通過加強培訓不斷提高員工的整體素質
壹個企業若員工的基本素質不高或缺乏良好的職業道德，生產力的健康持續發展是不可能的，企業價值觀的培育也只能是紙上談兵。加強培訓，不斷提高企業員工基本素質，是培育企業價值觀的基礎保證。在日本松下電器公司，每壹個走上工作崗位的年輕人，都必須首先接受職業道德、經營思想、集體意識、自我修養的集訓，進行語言、待人接物的禮節教育，考試合格後才被正式錄用。