企業資本經營運作方式
資本經營是企業發展到壹定規模和階段時所要采取的壹種戰略措施,它以生產經營為基礎和起點,經過壹系列的資本運作,最終又回到生產經營,為生產經營服務。 下面壹起和我來看看!
壹、資本經營與生產經營
資本經營是企業發展到壹定規模和階段時所要采取的壹種戰略措施,它以生產經營為基礎和起點,經過壹系列的資本運作,最終又回到生產經營,為生產經營服務。但資本經營與生產經營在經營對象等方面又有壹定的區別,主要表現在:
(壹)經營對象不同。生產經營的對象是各種產品或勞務,經營的核心問題是根據市場需求狀況及變化趨勢決定生產什麽、生產多少以及如何生產。
(二)市場條件不同。 生產經營面臨的市場主要是商品市場, 經營者關心的主要是原料和產品的市場價格、產品的銷售渠道和市場份額。
(三)發展戰略不同。生產經營是壹種內部管理型戰略或稱產品擴張型戰略,即在現有的資本結構下,通過調整內部資源,包括控制成本、提高生產效率、開發新產品、拓展新市場、調整組織結構、提高管理能力等維持並發展企業競爭優勢。
(四)資本循環不同。生產經營中的資本循環壹般依次經過供、產、銷三個階段,順序地采取貨幣資本、生產資本和商品資本三種形態。
(五)收益來源不同。生產經營的收益主要來自向市場提供產品和勞務所取得的利潤,並以此實現原有資本的保值增值。
二、資本經營的基本方式
資本經營的方式在不同的論著中有不同的表述,從資本價值總額變動觀察,資本經營壹般有三種方式:壹是做加法,即實行跨地區、跨行業、跨所有制的聯合,發展規模經濟,取得規模效益;二是做減法,即淘汰壹批長線產品和虧損企業,以及低水平、重復建設企業,為經濟發展減虧解困;三是做乘法,即走聯合、並購、控股、參股之路,在啟動存量資產,縮短建設周期,促進存量資產優化組合的同時,實現規模經濟,取得規模效益。
從具體運作實踐分析,企業資本經營的方式主要有五種:
(壹)股權轉讓式。股權轉讓式是目前我國資本市場中發生頻率最高的資本經營方式。它又可細分為協議轉讓與無償劃撥兩種方式。股權轉讓的對象壹般是國家股和法人股,由於我國上市公司絕大多數是由國有企業改制形成的,且國有股、法人股在企業中占絕對比重,通過國有股權的轉讓與集中,成為上市公司重組過程中最迅速、最經濟的壹種方式。上市公司股權無償劃撥是指上市公司的所有者(壹般是指政府)通過行政手段將上市公司產權(通常指國家股)無償劃撥給有關公司的重組行為。
(二)並購、聯合式。並購與聯合是企業資本經營中最為活躍的運作方式。並購方式壹般有購買式,即並購方出資購買目標公司的資產以獲得其產權,並購後,被並購公司的法人主體地位隨之消失;承債式,即並購方以承擔目標公司債務為條件接受其資產並取得產權,這種形式在我國現實中應用最為廣泛;控股式,即壹個企業通過購買目標公司壹定比例的股票或股權達到控股以實現並購的.目的;吸收股份式,即並購企業通過吸收目標公司的資產或股權入股,使目標公司原所有者或股東成為並購企業的新股東的壹種並購手段;杠桿式,即指並購方以目標公司的資產為抵押,通過舉債融資對目
標公司進行並購的壹種方式。據統計,1997年全球企業購並總額達12023億美元。世界範圍內並購浪潮最顯著的特點是強強聯合,繼美國電話電報公司出資126億美元收購麥考移動通信公司後,波音公司購進擁有世界民用客機15%市場占有率的麥道公司,並引發了歐洲航空公司的聯合。在我國, 繼1997年8月廣東TCL電子集團實現了與年銷售額10億元的河南新鄉美樂電子集團的聯合後:9月北京西單市場集團與北京友誼商業集團結束單體經營合二為壹, 組建了北京最大的商業企業集團,總投資15億元;11月由江蘇南京地區四家特大企業金陵石化公司、揚子石化公司、儀征化纖集團公司、南化集團公司及江蘇省石油集團有限公司組建成中國東聯石化集團有限責任公司等。
(三)資產剝離式。資產剝離是指將非經營性閑置資產、無利可圖資產以及已經達到預定目的的資產從公司資產中分離出來。從表面上看是公司規模的收縮,但其實質是收縮後更大幅度更高效率的擴張。資產剝離使公司選擇適合自己經營的資產,剔除自己不善於管理的資產,可大大提高公司資產運作效率。資產剝離的方式壹般包括減資、置換、出售等。國外壹項研究表明,與同業兼並相比,無關聯行業兼並的成功率很低,這種兼並後的低效率往往使公司在兼並後重新剝離資產,出售分支機構和其他經營單位。如賽格集團在資本經營中,采取激活有效資產與流動無效資產並重的策略,在盤活有效資產的同時,采取種種方式,讓無效資產也流動起來。在1993年至1996年4年間,對那些產品不適應市場需要,資產回報率低,且不符合集團整體發展戰略的26家企業,果斷地進行清理和解散。對壹些承擔無限責任、經濟效益低下的6家租賃企業宣布終止經營, 對部分嚴重虧損的12家國內外銷售網點予以撤消。對壹些參股比例小、經營無前途的企業和雖然處於盈利狀態,但從整體上看對集團發展幫助不大的企業進行股權轉讓,到1997年初,已轉讓股權10家,還有17家在洽談之中。對壹些因經營管理不善,虧損嚴重,資不抵債的企業,根據《破產法》的規定,宣告破產。在4年間, 賽格集團成功地調整了50多家企業,收回資金2億多元,使資本在運動中得到了增值。4年間, 集團不僅消化了歷史上2億元的潛在虧損,而且實現稅後利潤11.85億元,其中1996年實現稅後利潤3.5億元,比1992年增長了3.5倍。
(四)租賃、托管經營式。租賃和托管這種方式能夠在不改變或暫時不改變原有產權歸屬的前提下,直接開展企業資產的流動和重組,從而有效地回避了企業破產、購並過程中某些問題和操作難點,是現有條件下大規模進行國有企業改革的有效方式之壹。如江蘇大地集團租賃了停產半年多的黑龍江安達植物油廠、租賃了虧損的徐州利康爾食品廠,既解決了自己的生產線短缺問題,又盤活了閑置的資產。又如,1996年,南京金箔集團公司托管經營南京起重電機廠;鞍山壹工采用期權方式托管遼工集團的三家合資企業等。由於租賃與托管並沒有引起產權變更或資本易位,因此它們並不是嚴格意義上的資本經營。但與破產兼並相比,租賃和托管可以避免破產、兼並等某些敏感性問題,引起社會震動小,操作成本低,且能起到穩定社會、減輕政府負擔的社會效應。因此有人把租賃與托管經營稱為?承包的有效延伸,兼並的溫和過渡?。
(五)品牌經營式。品牌經營主要是利用名牌效應進行低成本擴張。名牌作為壹項無形資產,具有強大的市場開拓力、文化內蓄力、信譽輻射力、資產擴張力和超常獲利力。如無錫小天鵝集團利用?小天鵝?商標與武漢荷花洗衣機廠聯姻,既實現了小天鵝的品牌價值,又盤活了荷花洗衣機廠閑置的生產線。雙方戰略合作3年之後,到1997年底,荷花洗衣機廠向小天鵝集團贈送3410萬元固定資產的51%的產權,從此正式成為小天鵝集團的重要成員之壹。這是小天鵝集團由品牌經營邁入資本聯合的新舉措,也是國內企業重組方面的壹個新動向。 在實務操作中,不同形式的資本經營方式可單獨運作,也可結合在壹起***同使用。
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