多年來聯想壹直在用的英語名稱Legend被終止使用，基本理由是Legend在很多國家已被註冊，聯想集團無法獲得商標權。為了推行國際化，聯想起用了新的英語名稱Lenovo。
聯想換名之際，柳傳誌在網上回答《IT時代周刊》記者提問時說：“如果把我比作聯想，把我穿的衣服比作聯想標識，我覺得聯想的品牌並沒有改變。就相當於我柳傳誌沒有改變壹樣，只是今天穿的衣服和昨天的不壹樣了，柳傳誌還是柳傳誌，柳傳誌的品牌在於這個人。”我們都知道，柳傳誌先生喜歡用生動的比喻深入淺出地表達自己高深的管理思想。可是，這壹次很遺憾，上面的這個比喻卻不夠恰當：
1、Lenovo是聯想的企業名稱，而不是聯想的企業標識。標識表現為圖形，而名稱則表現為語言文字。柳先生把他穿的衣服比作聯想的標識，我想這裏的標識指的是Lenovo，而不是那個經常與聯想壹詞壹起出現的方形標誌。把企業的名稱比作衣服是不恰當的，因為衣服是經常換的，可是名稱卻不會經常換，經常換名稱會造成公眾的識別困難，不利於名牌戰略的實施。事實上，企業的名稱就是企業無形的“臉”，這張臉是不大變的，因為這張臉承擔了不可推卸的法律責任和公眾對其品牌的信任。在這個意義上說，“柳傳誌還是柳傳誌”，因為姓名沒有改變。
2、聯想的英語名稱變了，聯想的品牌就變了。我們知道，從文化的角度來說，事物存在的必要條件有兩個：壹是事物本身存在，二是事物名稱的存在，二者缺壹不可。即事物存在不僅要有其“實”，還要有其“名”。柳先生談聯想的品牌時，只看到了聯想品牌的“實”，卻忽視了品牌的“名”。從這個意義上說，“柳傳誌的品牌在於這個人”，也在於柳傳誌這個姓名。我們之所以從文化這個角度來理解品牌，是因為品牌存在於公眾的心理之中，而不是在自然中純客觀地存在著。也許是柳先生的科技背景和客觀性思維使得他忽視了品牌的人文意義。
3、聯想的英語名稱已經更換，聯想的品牌已經變了，可為什麽說“聯想的品牌並沒有改變”？為什麽不說聯想的品牌將變得讓公眾更容易接受，更感親切？我們都知道，變是這個世界最不可抗拒的潮流之壹。可是為什麽要強調“不變”？聯想對Lenovo的解釋也與此自相矛盾。“Le”暗示Legend及其傳奇的含義，試圖保留聯想多年來Legend良好的品牌形象。“novo”暗示聯想不斷開拓的創新之義。至於“novo”本身是否有創新之義，壹般公眾是否能從中直觀地看出創新之義，我們不得而知。但我們知道有壹個詞有創新之義，那就是“nova”。“nova”是天文學用詞，是“新星”的意思。可是這個詞作為品牌用詞卻有風險。據說，美國通用汽車公司曾經推出nova牌新車，該品牌汽車在西班牙市場的銷售不理想，因為“nova”壹詞在西班牙語中是“不走”的意思。雖然這個意思對汽車品牌的推廣是致命的，但是也並不意味著對電腦產品的銷售推廣沒有風險。由此我們又引申出另壹個問題：國際化過程中的品牌個性和普遍性。通用汽車的“nova現象”讓我們感到中國品牌的英語化只是品牌國際化戰略的開始，而不是壹勞永逸的終結。美國埃克森（Exxon）公司遇到的問題也與此類似。據日本著名戰略咨詢大師大前研壹介紹，美國埃克森公司為了推行品牌的國際化，決心起用壹個對多種民族語言都不存在傳播障礙的名稱。公司花費了大量的資金，聘請了專業的咨詢機構，歷時幾年時間，從多種語言的角度進行了音、形、義的綜合考慮，可以說費盡了心機，最後優中選優，品牌被確定為Exxon。可是在日本的分公司卻保留了舊的品牌名稱“Esso”（埃索）。因為日本上流社會難以接受Exxon中xon的發音。
在此，我們要提醒聯想品牌的當家人，Lenovo能否避免“nova”和“Exxon”在國際化經營中遇到的品牌問題。如果不能，那麽Lenovo還有壹個自身的傳播障礙如何克服的問題。
為了克服國際環境中的語言問題，我們能否嘗試：不使用任何壹種民族語言，而起用比民族語言更有普遍性和規範性的語言，如通俗的行業語言、數學語言等。如果可能的話，為什麽不把1+1註冊為聯想的全球通用商標和品牌？從品牌本身信息的角度來看，“1+1”作為品牌肯定比Lenovo更有國際化的意義。
二、聯想1+1：聯想最有價值的品牌
聯想在起用Lenovo的同時，終止了聯想1+1作為產品品牌的使用。主要理由壹是聯想1+1會削弱Lenovo在公眾層面的品牌推廣；二是聯想1+1作為聯想產品的單壹品牌已經成為電腦個性化需求滿足的障礙。細究起來，這些理由都難站得住腳：
1、聯想1+1不會削弱Lenovo在公眾層面的品牌推廣。因為聯想1+1是產品品牌，Lenovo是組織品牌。如果產品品牌與組織品牌不同，那麽產品品牌自然就成為品牌推廣的重心。公司經營的核心在業務，即產品和服務，品牌推廣的重心也應在此。聯想采取了與寶潔公司相似的品牌策略：多個產品品牌獨立運作，產品品牌與組織品牌只有松散的間接關系。這樣就使得Lenovo並不能成為聯想品牌推廣的重心，就如寶潔不成為寶潔公司品牌推廣的重心壹樣。寶潔公司在為“飄柔”、“海飛絲”、“潘婷”等產品品牌大做廣告的同時捎帶著提到“寶潔”這個組織品牌。實踐證明，產品品牌的推廣會帶動組織品牌的推廣，而不是相反。組織品牌的推廣只在壹種情況下是非常重要的，那就是全部或大部分產品品牌與組織品牌是完全壹樣的。就象海爾那樣，產品品牌和組織品牌是壹樣的，品牌推廣沒有任何沖突。從市場的角度來看，中國市場無疑是聯想最重要的市場。在中國市場，聯想1+1顯然是品牌推廣的重心，因為中國的消費者會對漢字的“聯想”比英語的“Lenovo”感到更親近。這種語言的習慣和情感的靠近會在很大程度上提高品牌的市場價值。因此，放棄聯想1+1品牌對聯想在中國市場的影響會意味著重大損失，這種損失不僅是名義上的，更是市場利益的。
在國外市場，將“聯想1+1”翻譯成“Lenovo1+1”也未必不可，並且實現了產品品牌和組織品牌的有機融合。從經驗來看，品牌要想在新市場取得成功，借用品牌在本土市場的成功會比起用全新的品牌有更多的成功機會。
聯想1+1在產品上不再使用，可是“聯想1+1仍在銷售渠道中，因為相當壹批店長對這個品牌情有獨鐘”。這體現了聯想1+1的真正價值：情感價值。品牌價值主要不是法律意義上的價值，也不是理性意義上的價值，而是情感意義上的心理認可。這麽有價值的品牌棄之不用，實在可惜！
2、產品的個性化並不意味著品牌的多元化。
聯想1+1從誕生那壹天起就是針對消費者的個性需求的：“不同的妳，不同的聯想1+1”。聯想1+1的個性化是通過產品的副品牌多元化（“天蠍、”“天騏”等）實現的，而不是品牌多元化。這次聯想品牌的調整之壹就是由過去的主副品牌化改為品牌多元化策略。品牌多元化是指公司註冊和使用了多個獨立的品牌，它們與其他品牌之間存在主副關系，並且獨立品牌是主品牌，其他為副品牌。品牌多元化策略意味著用多個品牌分別針對消費者的個性化需求提出解決方案。如果註冊的多個品牌無法獨立使用，那麽它們就不是主品牌，而是副品牌。這不是真正意義上的品牌多元化，而是主副品牌化。戴爾公司的品牌策略就是這樣壹種模式。戴爾公司的每壹個廣告和產品包裝上都有兩個品牌，第壹個是Dell，第二個對應具體產品可能是Dimension，也可能是Inspiron，或者其他品牌。這第壹個品牌是幫助公眾在公司間選擇，第二個品牌有利於公眾在產品間作出選擇。兩個品牌放在壹起，強化了第壹個品牌，弱化了第二個品牌。戴爾公司的真正品牌實質上只有壹個，那就是戴爾（Dell）。相對於第壹個品牌，第二個品牌弱了很多，但還是比壹般意義上的產品型號更有利於消費者對產品的認知和選擇。
我們不否認品牌多元化是提高市場覆蓋面的重要方式，但是主副品牌化也是壹種有效的方式，尤其是在電子領域。
聯想的副總裁劉軍先生在回答記者提問時辯駁說：“聯想1+1不是完全不用，而是變成了渠道品牌。”由此我們提出以下問題供大家思考：聯想需要專門的渠道品牌嗎？渠道品牌比產品品牌，哪個對企業的意義更重要？
我們認為：聯想1+1作為渠道品牌幾乎沒有意義。
⑴品牌最大的作用是對風格相似的產品進行整合，以與其他的風格及相應產品鮮明地區別開來。那麽我們要問，聯想有那麽多渠道需要整合和區分嗎？這種渠道的明牌顯示在多大程度上能指導消費者的購物選擇？
⑵如果用產品品牌就能顯示渠道特征，還有必要設立單獨的渠道品牌嗎？這種不必要的品牌不是只能增加推廣的成本嗎？
⑶聯想賣的是產品，不是渠道，為什麽要用壹個渠道品牌來幹擾產品品牌對市場的影響呢？
⑷既然聯想1+1可以作為渠道品牌，那麽為什麽就不能作為產品品牌呢？放棄壹個未顯頹勢的品牌，是不是太可惜？
⑸聯想1+1的品牌內容由產品變成渠道，極容易造成公眾對聯想品牌的理解混亂。這不是自找麻煩嗎？
三、“天驕”、“鋒行”、“家悅”：多品牌多風險
聯想整合產品品牌的結果是剔除“聯想1+1”，保留“天驕”，新增“鋒行”和“家悅”。整合的傾向非常明顯，就是由單壹品牌策略改為多品牌策略。整合的初衷也許就如壹位在國內家用電腦市場中浸淫多年的資深人士所言：“假如聯想仍然對所有消費者都提供單壹的聯想1+1產品，恐怕很難讓所有的消費者滿意。要囊括那部分特殊用戶，用單獨的聯想1+1品牌顯然是不夠的。”
聯想的品牌多元化蘊涵著多方面的風險，理由如下：
1、品牌定位應該以客戶的特點為準，而不是以產品性能為準。聯想這次品牌調整的動因就是那次請咨詢公司做的花費不菲的市場調研。調研的結果是發現以性能為主要買點的產品市場表現出色，於是就有了這種以產品性能為核心的產品線重新劃分。有營銷常識的人都知道，市場細分和品牌整合最重要的原則是以客戶為中心，而不是以企業的產品性能為中心。品牌的意義最終主要體現在公眾的感知、理解和信任中，而不是體現在產品上。產品可以相似，但品牌卻千差萬別。在這裏，我們不能不談到聯想的戰略誤區。可能是出於公司歷史和領導者背景等原因，聯想壹直將自己定位於高科技，這在原來的國內競爭格局中對聯想是有利的。可是從日益國際化的競爭格局和趨勢來看，聯想的這種定位並不有利於其參與競爭。因為聯想相對於國外對手並沒有高科技優勢，且市場競爭實質是爭客戶而不是在產品上競爭。品牌定位應該著眼於客戶，圍繞客戶和公眾的主流需求或有價值的細分市場來定位。就這壹點來說，我們覺得聯想應該向他的對手戴爾公司學習：強化服務爭客戶，降低成本保利潤。戴爾的這兩點成功經驗顯示了電腦整機行業兩個最主要的“成功的關鍵因素”。
2、品牌定位應該有統壹的劃分標準，不能亂而無序。“天驕”定位於時尚品位，“鋒行”定位於電腦玩家，“家悅”定位於家用電腦。實際上，“天驕”是從風格角度定位，“鋒行”是從技術檔次角度定位，“家悅”是從使用場合角度定位。這種多角度的定位策略造成了品牌劃分界限的模糊，不利於消費者分辨品牌的風格和特征。
3、新品牌的創立比使用已有的品牌困難得多。既然“家悅”定位於家用電腦，那麽為什麽不保留聯想1+1？畢竟創立壹個全新的品牌是非常困難的。更何況聯想1+1還是壹個深入人心的品牌？
4、如果聯想不作為核心的產品品牌，聯想品牌就有被架空的嫌疑，在聯想這個品牌上的長期努力可能付之東流。這值得嗎？
5、戴爾的經驗暗示了這樣壹種可能：聯想的“天驕”、“鋒行”和“家悅”就其品牌實力來說都將成為副品牌，而只有聯想（Lenovo）才能成為主導產品品牌。這種可能對聯想來說是最好的，因為只有作為產品品牌而不是組織品牌的聯想（Lenovo），才能統壹“天驕” 、“鋒行”和“家悅”等產品品牌。如果聯想（Lenovo）作為產品品牌的領頭羊，那麽聯想的品牌戰略將會大有起色。
四、聯想品牌國際化：逆水行舟
品牌國際化的主要方式有二：壹是“順水推舟”，即在發達市場取得成功的品牌推廣到欠發達的國家和地區市場。二是“逆水行舟”，即在欠發達市場取得成功的品牌推廣到發達的國家和地區市場。從壹般經驗來看，前者相對較容易，後者則困難得多。聯想的品牌國際化就如逆水行舟，步履艱難。這壹點聯想的柳傳誌曾在公開場合多次闡發過。其實困難的不僅僅是聯想，中國大陸的企業，就是對較早走向國際市場的臺灣企業來說，又何嘗不是如此？宏qi（棋的古字）電腦的經驗最典型。宏qi由於看到了品牌的巨大價值，就積極在國際市場實施名牌戰略，可是效果並不太好，於是就產生了在創名牌和OEM之間的徘徊。在這方面比較成功的是日本極少數企業，如本田、索尼等。但是他們也是付出了長達半個世紀的不懈努力。相比較而言，聯想只有不到20年的歷史，國際化的過程剛剛開始，路途還很遙遠，但是柳傳誌為聯想設計的“國際化的穩定戰略”確實平凡而又高明。
說聯想的國際化剛剛開始，是因為：壹、有些基礎工作已經做好，如Lenovo在其他國家的註冊問題已經得到解決；二、有些工作還未做好，如在中國市場聯想品牌的整合問題以及如何鞏固聯想在本土市場的消費者信任問題；三、有些事情還未提上日程，如在國際市場如何解決電腦消費需求個性化的問題。
總之，聯想作為中國的旗艦企業之壹，開始了其艱難而又前途無量的國際化歷程。但願柳傳誌和他的壹隊人馬壹路走好，希望聯想的品牌享譽世界。