編輯|喬倩
瑞幸還參與了喜茶開創的水果芝士茶業務。
雖然茶飲品牌CoCo早在2017就開始嘗試咖啡，但這種混搭風格在2019掀起了壹股小潮流:5438+0年6月，奈雪茶飲推出了新的咖啡飲品；3月，喜茶進軍咖啡領域；就在最近，Luckin Coffee也推出了茶。
瑞幸此次推出的茶產品名為“小鹿茶”，共有四款，分別是:番石榴芝士紅寶石茶、覆盆子芝士茉莉花茶、柚子芝士茉莉花茶、桃子芝士紅寶石茶。其中只有柚子芝士墨香茶是冷飲，其他三款產品都是冷飲。四種茶產品的價格都在27元，相當於咖啡的價格，沒有特別的促銷活動。就像咖啡壹樣，享受著“兩費壹免”的福利。經過計算，每杯茶的價格折合成18元。
此前，“盧曉茶”已在北京聯想橋店試水壹個月，並已在京廣兩地銷售，即將在全國上市。
茶和咖啡的跨界就不難理解了。畢竟這兩個行業有很多相似之處。比如消費場景與主要人群重疊，已建立的零售網點和分銷網絡可以重復利用。但是，要重新建立壹個供應鏈體系，並與更擅長於此的競爭對手競爭，並不容易。
瑞幸為什麽要這麽做？
按照瑞幸官方的說法，此舉是為了滿足用戶多元化的產品需求，進壹步豐富產品品類。不難看出，瑞幸的市場捕捉能力更強。在夏天，更多的消費者選擇茶和果汁，而不是咖啡。鹿茶可以吸引非咖啡愛好者，擴大瑞幸的用戶群。
推出茶飲的另壹個考慮是配合瑞幸的門店下沈策略。
今年65438+10月，Luckin Coffee創始人錢宣布了2019的戰略目標——公司年內將新建2500家門店，到2019年底使門店總數突破4500家，從而在門店數量和杯數上超越星巴克。
這個布局確實在進行中，並沒有因為巨虧而放緩。瑞幸在宣布推出盧曉茶的同時，宣布進入合福、佛山、沈陽、昆明、鎮江等14新城市。中國城市總數達到36個，門店總數在2300+的基礎上進壹步擴大。
那麽妳需要考慮壹個問題。如果單純賣咖啡，核心還是“自提+外賣”。二三線城市的需求這麽旺盛嗎？Luckin Coffee以白領和學生群體為主，更多集中在壹線城市。面對不同人群、不同消費習慣、不同收入的二三線城市，如何滿足他們的需求是Luckin Coffee需要深思的事情。
中國人均年咖啡消費量只有3、4杯，二三線城市咖啡消費基礎薄弱。瑞幸大概會繼續用燒錢補貼的模式培養用戶的習慣。在完成這個教育之前，賣茶自然可以提前帶來更多的收入。《美團外賣奶茶消費報告》顯示，去年美團外賣奶茶訂單量超過265438+億，遠超咖啡訂單量。“奶茶”成為外賣平臺熱搜詞，有望取代可樂成為新的白領午餐伴侶。
從競爭的角度來看，新茶領域有喜茶和乃雪の茶兩個品牌，但都是以常規零售店為基礎開展業務(兩國門店數量都不超過150)，覆蓋半徑有限。喜茶還在抱怨很多地方排隊太長。對於門店密度已經相當可觀的瑞幸來說，離用戶更近成了優勢。
從利潤來看，茶飲料屬於高毛利產品，壹般在60%左右，能給企業帶來可觀的現金流。比如喜茶的毛利在50%左右，控制得好的話凈利潤的行業平均值是15%。這也是瑞幸看中茶的重要原因。根據瑞幸此前的融資計劃，2065438+2008年前9個月，累計銷售額達3.75億元，而凈虧損高達8.57億元，毛利為-4.33億元(毛利率為-115.5%)。
瑞幸今年壹直在報道上市消息。如果能調整產品結構，增強盈利預期，也會給投資者更多信心。
放眼整個消費市場，很難找到第二個案例能與瑞幸相提並論——從線上咖啡銷售開始，短短壹年間，門店連鎖數量全國排名第二；不斷擴大品類，從最初的咖啡、瑞納冰系列、果汁飲料，到去年增加的輕食、零食系列，再到今年增加的便當、鹿茶。
新產品的推出，不斷降低了咖啡品類在整體中的比重。從Luckin Coffee APP看SKU，總數約63個，這還不包括四款新鹿茶。不難猜測，瑞幸的商品清單會越來越豐富。
目前業界對瑞幸的普遍看法是，咖啡顯然不是它的終極目標，它的競爭對手其實也不是星巴克。從價格錨定和產品線拓展的角度，Luckin Coffee針對7-11、Familymart、便利蜂等便利店。
以方便蜂為例對比價格。壹杯方便蜂咖啡10元(目前買壹送壹)，清淡沙拉價格約6-12元，零食價格約5-14元。Luckin咖啡的折扣價在十元左右，boss午餐系列的折扣價在23-25元之間，三明治、火腿卷等輕食產品的折扣價在8-17元左右，餅幹、巧克力等幸運零食的折扣價在8-22元之間。
Luckin Coffee的整體價格略高於便利蜂，但兩者仍在大致相同的價格範圍內競爭。
同時，Luckin Coffee和便利店在場景、選址、規模、密度等方面也有很多相似之處。兩者都以寫字樓、商圈、小區等人群密集區域為重點，主要賣點都是“方便”。
其實瑞幸這種類似便利店的玩法，可以理解為壹種平臺策略。
Luckin Coffee目前的優勢是在短時間內形成了較高的品牌知名度，在外賣咖啡領域以“便宜+快捷”抓住了用戶心智，同時掌握了可觀的用戶數據。壹個品牌壹旦占據了用戶的心智，就有了延展性。這個時候，賣什麽不再是重點，品牌價值成了核心。小米就是壹個典型的例子，這也是互聯網公司典型的“平臺思維”。
當然，非互聯網公司也在用這種思維轉型，誠品書店就是壹個很好的例子。
誠品書店在面臨倒閉潮的時候，利用其優越的地理位置和零售書店的口碑吸引顧客，進而引入美食街、美術設計店、精品專賣店等等。可以說，誠品吸引了很多優質店鋪，進而吸引了更多顧客。目前，圖書銷售占誠品利潤的30%左右，其余來自多元化經營。
從目前的邏輯來看，瑞幸要做的是平臺，逐漸“去咖啡因”。抓住了線上客流，開發了分發能力和用戶心智，不斷升級新品類，增加盈利點。此時瑞幸的規模優勢凸顯，對上遊供應鏈的議價能力變強。後來可以依靠“便宜+快捷”的特點，不斷吸引人，繼續再購買。
問題是瑞幸畢竟太年輕了，品牌知名度是開放的，但是用戶對咖啡口味的評價還是褒貶不壹，品牌形象還很不確定，用戶忠誠度也沒有培養起來。
平臺戰略雖然是看得見的趨勢，但最終能否實現盈利則是另壹回事。