案例二:1998 9月，合肥榮事達集團公司正式與重慶洗衣機廠合並。經過不到兩年的經營，在重慶，“榮事達”和“三峽”兩個品牌的市場份額從40%增長到70%以上，平均毛利率比去年同期增長了82.57%。探索其成功之路，都得益於並購後榮事達集團對人力資源的有效整合管理。合並之初，集團沒有裁員，沒有動團隊，而是承擔了所有員工，保留了原有的廠級領導崗位。集團只派了三個人擔任公司副總經理、總工程師、財務總監助理。並決定用當年的利潤來增加員工工資，獎勵管理者。過了壹段時間，組建了新的團隊，由新的團隊對公司進行管理和改革。原16間辦公室、3間車間調整為6間1間、4間車間，減少中層及辦公室經理63人。這些措施讓榮事達走上了成功之路。