壹年後，美國商務部又故伎重演，將華為列入實體清單，禁止華為向美國購買技術、配件，終止美國企業、組織等與華為的合作，以切斷華為的供應鏈，令華為無貨可賣。
面對極限施壓，任正非出奇地淡定。他表示：即使高通和其他美國供應商不向華為出售芯片，華為也沒問題。
僅壹個多月後，特朗普就在G20峰會上收回成命：美國企業可以繼續向華為公司出售零部件。
華為為什麽能夠實現驚天大反攻？是什麽讓華為成為壹家打不垮的國際化企業？
今天，和大家分享的《偉大的磨難——華為啟示錄》壹書就能揭曉答案。這是壹本經營勵誌的紀實類書籍，由浙商發展研究院院長王永昌領銜撰寫，多位作者***同合作完成，詳細講述了華為在任正非的帶領下，如何壹步步走出國門、走向世界的奮鬥歷程，指出華為成為世界級公司的戰略智慧，為企業的生存發展提供了可資借鑒的經營案例。
1.有備方能無患：華為的備胎計劃
2012年，當家人任正非就意識到沒有核心技術的惡果：“如果他們斷了我們的糧食，我們是不是就傻了？”任正非預感到，華為要站到世界的最高點上，遲早會與美國在山頂上交鋒，要做好壹切準備。
他要求華為按照極端情況備戰，建立備胎。任正非的這種超前意識，使華為擁有了充足的準備時間。
在美國極限施壓後幾小時，華為便發聲：所有備胎，壹夜之間全部轉正。此時，華為才公開了多年來苦心打造的備胎產品和替代計劃，海思芯片、麒麟操作系統均公布於世。
對此，世人感到驚詫，而華為人早已明白，備胎總有轉正的壹天。
備胎首先是技術備胎。現代信息技術包括芯片、軟件操作系統和通信設備這三大核心部分組成，華為在這三大部分都有備胎。全球同時在這三個領域都位於世界前沿的企業，僅有華為壹家。
2017年，華為就開始用兩條腿走路，2/3的華為手機配備了海思芯片。所有核心的尖端芯片，華為都可以實現自我供給，且保持產品的高度領先。鴻蒙操作系統能夠完美地適應物聯網，應用於自動駕駛，比安卓系統快60%。
備胎轉正，確保了華為公司大部分產品的連續供應，擊碎了美國政府企圖切斷華為供應鏈的幻想。
除了芯片等技術備胎，華為還重視人才備胎。任正非創造性地提出了“知”本主義。他認為，知識雇傭資本，人才是決定壹切因素的關鍵。只有認識到人的價值，才能成為壹家最有價值的公司。
華為在全世界擁有20多個研究中心，其中有700多位數學家、800多位物理學家、120多位化學家，從事基礎研究的人員約1.5萬名，產品開發人員7萬多名。
華為充分利用全球創新資源，吸納世界範圍內的專業人才***同開展研究工作。強大的人才隊伍為華為的發展奠定了堅實基礎。
此外，華為還有財務備胎。華為已經在倫敦、東京、紐約等地建立了財務風險控制中心，聘用國際優秀人才管控公司的資金運行、合同、項目管理風險，為全球化發展奠定基礎，把損失降到最小。
技術備胎、人才備胎、財務8等壹系列備胎計劃，彰顯出華為明見萬裏的強大力量。超前的憂患意識，前瞻的思維模式，全面的備胎計劃，使華為在最艱難的時刻依然能夠華麗轉身，將命運牢牢掌握在自己手中。
2.創新就是王道：華為的制勝法寶
21世紀以來，人類社會進入了前所未有的創新活躍期。能夠搶占先機，華為靠的就是系統的創新。
首先是產品創新。從數字交換機到智能化交換機，從4G到5G，華為在產品創新上留下了令人驕傲的足跡。
西方國家關於“中國人永遠無法造出大型程控交換機”的斷言，讓壹直心系“中華有為”的任正非耿耿於懷。
為進壹步研發數字程控交換機，任正非力排眾議，先後以24%、33%的年利息向民間借貸，保證研發資金及時到位。
任正非平靜而堅定地對員工說：如果這次研發失敗了，我就從樓上跳下去，妳們還可以另尋出路。
艱難時刻的背水壹戰，很快便迎來勃勃生機：1994年華為推出自主研發的C&C08數字程控交換機，橫掃國內市場。使華為借機得到了長足的發展。
對於創新，任正非有著深刻的認識。科學技術是人類的***同財富，壹定要站在前人的肩膀上。才能縮短華為進入世界領先陣營的時間。
對於華為來說，至少要利用華為所擁有資源的70%以上才算是真正的創新。不能***享資源的創新，只能導致大量的重復勞動。
如今，華為持有專利在世界上排名第壹，先後獲得“最具創新力公司前五強”“全球百強機構”“最佳無線技術突破獎”等多項國際性大獎，每年發表學術論文100-200篇，向全球各標準組織累計貢獻技術提案6萬多篇。
其次是組織創新。華為已建立起壹套科學的人力資源管理制度。1996年，任正非受《香港基本法》的啟發，組織專家起草《華為基本法》，開始對華為進行規範化管理。改革小組提出了多種薪酬設計方案，沒有壹個能被通過。
既然誰也不願意對自己開刀，華為決定聘請專業咨詢公司對自己下手。首先請來的是合益集團。自此，能夠大大激發員工積極性的職能工資制迅速推廣。員工薪酬不再取決於任職資歷、年齡、學歷，只取決於崗位對任職者的要求。
為了改進管理，學習先進經驗，1998年華為引進英國國家職業考核體系，後又與IBM公司合作，開展“信息技術戰略和規劃”項目。華為融會貫通，將英國職業考核體系和職能工資制結合起來，實行輪崗制和末位淘汰制。
5年當中，華為逐步建立多項管理體系，量身定制了集成財經服務體系。這些方案逐漸成為華為走國際化道路的獨特組織陣法。
2003年，華為聘請美世咨詢公司做顧問，成立了企業經營管理團隊，任正非在此基礎上創立了輪值主席制，為發揮管理團隊的集體智慧邁出了新步伐。
目前，華為已成為全球能夠提供完整的端到端5G解決方案的設備商，簽訂的商用合同數量居全球第壹，創下全球5G最快部署記錄——幫助韓國運營商在3個月內快速部署5500個基站。
這些成績的取得，與華為與時俱進的創新密不可分。
3.堅守理想信念：華為的定海神針
華為不變的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，成為世界級領先企業。
從自主研發程控交換機，到對決上海貝爾、加拿大北電網絡公司，從大陸到香港，從俄羅斯、非洲到歐洲，後與美國巨頭思科公司交鋒，最終成為世界通信行業的領頭羊……面對危機的考驗，華為人從未畏懼。
任正非說：沒有自己的科技支撐體系，工業獨立是壹句空話。沒有獨立的民族工業，就沒有民族的獨立。
因此，當身邊的企業紛紛試水跨界發展時，華為堅持不上市，不搞金融，不做房地產，壹切服從使命和理想，心無旁騖地鉆研通信技術。
華為的社會責任感已經超越了國家和民族的範疇，擁有了面向整個人類社會的寬廣視角，提出了“為人類做貢獻”的宏大願景。
基於這壹宏偉願景，華為人在日本核電站泄漏之際，冒著生命危險在兩周內恢復了680個基站，企業管理者孟晚舟在同壹時刻全然不顧輻射的影響，從香港趕赴日本；
印尼海嘯發生後，47名華為員工在13個小時內恢復了災區668個基站，為搶險救災做出了重要貢獻。
任正非深信，全球化已成為不可遏制的時代潮流，企業間的依賴、合作***贏是歷史發展的必然。
承受著極限施壓，任正非並沒有以受害者的立場，發表義憤填膺的言論。相反，他壹再感謝美國企業與華為的合作，坦言美國企業有很多值得華為人學習的地方，華為不會狹隘地排斥美國芯片。
不應該狹隘地壹味消滅對手，應該團結對手，與強者聯手，朋友越多，天下越大。“為人類做貢獻”的宏大願景猶如壹根定海神針，使華為在32年的行業競爭中始終立於不敗之地。
好了，《偉大的磨難——華為啟示錄》就為妳講解到這裏。我們來總結壹下三個要點：
1.有備方能無患：華為的備胎計劃；
2.創新就是王道：華為的制勝法寶；
3.堅守理想信念：華為的定海神針。
在以“創新”為特征的21世紀，任何企業、個人都面臨著同樣的挑戰和機遇，華為公司34年來的實踐為我們提供了可資借鑒的榜樣；
在挑戰來臨之前就做好充分的準備，才能在機遇來臨時，乘風破浪；
在歡呼聲中依然冷靜地進行自我批判，才能不斷超越，砥礪前行。