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在挑戰來臨之前出發——華為走向國際化的成長秘籍

2018年4月16日,美國以“中興通訊違反美國的制裁禁令”為由,宣布7年內禁止向中興出售零部件。中興做出繳納10億美元罰金、改組董事會、接受美方監管等讓步後,才使禁令被解除。

壹年後,美國商務部又故伎重演,將華為列入實體清單,禁止華為向美國購買技術、配件,終止美國企業、組織等與華為的合作,以切斷華為的供應鏈,令華為無貨可賣。

面對極限施壓,任正非出奇地淡定。他表示:即使高通和其他美國供應商不向華為出售芯片,華為也沒問題。

僅壹個多月後,特朗普就在G20峰會上收回成命:美國企業可以繼續向華為公司出售零部件。

華為為什麽能夠實現驚天大反攻?是什麽讓華為成為壹家打不垮的國際化企業?

今天,和大家分享的《偉大的磨難——華為啟示錄》壹書就能揭曉答案。這是壹本經營勵誌的紀實類書籍,由浙商發展研究院院長王永昌領銜撰寫,多位作者***同合作完成,詳細講述了華為在任正非的帶領下,如何壹步步走出國門、走向世界的奮鬥歷程,指出華為成為世界級公司的戰略智慧,為企業的生存發展提供了可資借鑒的經營案例。

1.有備方能無患:華為的備胎計劃

2012年,當家人任正非就意識到沒有核心技術的惡果:“如果他們斷了我們的糧食,我們是不是就傻了?”任正非預感到,華為要站到世界的最高點上,遲早會與美國在山頂上交鋒,要做好壹切準備。

他要求華為按照極端情況備戰,建立備胎。任正非的這種超前意識,使華為擁有了充足的準備時間。

在美國極限施壓後幾小時,華為便發聲:所有備胎,壹夜之間全部轉正。此時,華為才公開了多年來苦心打造的備胎產品和替代計劃,海思芯片、麒麟操作系統均公布於世。

對此,世人感到驚詫,而華為人早已明白,備胎總有轉正的壹天。

備胎首先是技術備胎。現代信息技術包括芯片、軟件操作系統和通信設備這三大核心部分組成,華為在這三大部分都有備胎。全球同時在這三個領域都位於世界前沿的企業,僅有華為壹家。

2017年,華為就開始用兩條腿走路,2/3的華為手機配備了海思芯片。所有核心的尖端芯片,華為都可以實現自我供給,且保持產品的高度領先。鴻蒙操作系統能夠完美地適應物聯網,應用於自動駕駛,比安卓系統快60%。

備胎轉正,確保了華為公司大部分產品的連續供應,擊碎了美國政府企圖切斷華為供應鏈的幻想。

除了芯片等技術備胎,華為還重視人才備胎。任正非創造性地提出了“知”本主義。他認為,知識雇傭資本,人才是決定壹切因素的關鍵。只有認識到人的價值,才能成為壹家最有價值的公司。

華為在全世界擁有20多個研究中心,其中有700多位數學家、800多位物理學家、120多位化學家,從事基礎研究的人員約1.5萬名,產品開發人員7萬多名。

華為充分利用全球創新資源,吸納世界範圍內的專業人才***同開展研究工作。強大的人才隊伍為華為的發展奠定了堅實基礎。

此外,華為還有財務備胎。華為已經在倫敦、東京、紐約等地建立了財務風險控制中心,聘用國際優秀人才管控公司的資金運行、合同、項目管理風險,為全球化發展奠定基礎,把損失降到最小。

技術備胎、人才備胎、財務8等壹系列備胎計劃,彰顯出華為明見萬裏的強大力量。超前的憂患意識,前瞻的思維模式,全面的備胎計劃,使華為在最艱難的時刻依然能夠華麗轉身,將命運牢牢掌握在自己手中。

2.創新就是王道:華為的制勝法寶

21世紀以來,人類社會進入了前所未有的創新活躍期。能夠搶占先機,華為靠的就是系統的創新。

首先是產品創新。從數字交換機到智能化交換機,從4G到5G,華為在產品創新上留下了令人驕傲的足跡。

西方國家關於“中國人永遠無法造出大型程控交換機”的斷言,讓壹直心系“中華有為”的任正非耿耿於懷。

為進壹步研發數字程控交換機,任正非力排眾議,先後以24%、33%的年利息向民間借貸,保證研發資金及時到位。

任正非平靜而堅定地對員工說:如果這次研發失敗了,我就從樓上跳下去,妳們還可以另尋出路。

艱難時刻的背水壹戰,很快便迎來勃勃生機:1994年華為推出自主研發的C&C08數字程控交換機,橫掃國內市場。使華為借機得到了長足的發展。

對於創新,任正非有著深刻的認識。科學技術是人類的***同財富,壹定要站在前人的肩膀上。才能縮短華為進入世界領先陣營的時間。

對於華為來說,至少要利用華為所擁有資源的70%以上才算是真正的創新。不能***享資源的創新,只能導致大量的重復勞動。

如今,華為持有專利在世界上排名第壹,先後獲得“最具創新力公司前五強”“全球百強機構”“最佳無線技術突破獎”等多項國際性大獎,每年發表學術論文100-200篇,向全球各標準組織累計貢獻技術提案6萬多篇。

其次是組織創新。華為已建立起壹套科學的人力資源管理制度。1996年,任正非受《香港基本法》的啟發,組織專家起草《華為基本法》,開始對華為進行規範化管理。改革小組提出了多種薪酬設計方案,沒有壹個能被通過。

既然誰也不願意對自己開刀,華為決定聘請專業咨詢公司對自己下手。首先請來的是合益集團。自此,能夠大大激發員工積極性的職能工資制迅速推廣。員工薪酬不再取決於任職資歷、年齡、學歷,只取決於崗位對任職者的要求。

為了改進管理,學習先進經驗,1998年華為引進英國國家職業考核體系,後又與IBM公司合作,開展“信息技術戰略和規劃”項目。華為融會貫通,將英國職業考核體系和職能工資制結合起來,實行輪崗制和末位淘汰制。

5年當中,華為逐步建立多項管理體系,量身定制了集成財經服務體系。這些方案逐漸成為華為走國際化道路的獨特組織陣法。

2003年,華為聘請美世咨詢公司做顧問,成立了企業經營管理團隊,任正非在此基礎上創立了輪值主席制,為發揮管理團隊的集體智慧邁出了新步伐。

目前,華為已成為全球能夠提供完整的端到端5G解決方案的設備商,簽訂的商用合同數量居全球第壹,創下全球5G最快部署記錄——幫助韓國運營商在3個月內快速部署5500個基站。

這些成績的取得,與華為與時俱進的創新密不可分。

3.堅守理想信念:華為的定海神針

華為不變的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想,依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求,成為世界級領先企業。

從自主研發程控交換機,到對決上海貝爾、加拿大北電網絡公司,從大陸到香港,從俄羅斯、非洲到歐洲,後與美國巨頭思科公司交鋒,最終成為世界通信行業的領頭羊……面對危機的考驗,華為人從未畏懼。

任正非說:沒有自己的科技支撐體系,工業獨立是壹句空話。沒有獨立的民族工業,就沒有民族的獨立。

因此,當身邊的企業紛紛試水跨界發展時,華為堅持不上市,不搞金融,不做房地產,壹切服從使命和理想,心無旁騖地鉆研通信技術。

華為的社會責任感已經超越了國家和民族的範疇,擁有了面向整個人類社會的寬廣視角,提出了“為人類做貢獻”的宏大願景。

基於這壹宏偉願景,華為人在日本核電站泄漏之際,冒著生命危險在兩周內恢復了680個基站,企業管理者孟晚舟在同壹時刻全然不顧輻射的影響,從香港趕赴日本;

印尼海嘯發生後,47名華為員工在13個小時內恢復了災區668個基站,為搶險救災做出了重要貢獻。

任正非深信,全球化已成為不可遏制的時代潮流,企業間的依賴、合作***贏是歷史發展的必然。

承受著極限施壓,任正非並沒有以受害者的立場,發表義憤填膺的言論。相反,他壹再感謝美國企業與華為的合作,坦言美國企業有很多值得華為人學習的地方,華為不會狹隘地排斥美國芯片。

不應該狹隘地壹味消滅對手,應該團結對手,與強者聯手,朋友越多,天下越大。“為人類做貢獻”的宏大願景猶如壹根定海神針,使華為在32年的行業競爭中始終立於不敗之地。

好了,《偉大的磨難——華為啟示錄》就為妳講解到這裏。我們來總結壹下三個要點:

1.有備方能無患:華為的備胎計劃;

2.創新就是王道:華為的制勝法寶;

3.堅守理想信念:華為的定海神針。

在以“創新”為特征的21世紀,任何企業、個人都面臨著同樣的挑戰和機遇,華為公司34年來的實踐為我們提供了可資借鑒的榜樣;

在挑戰來臨之前就做好充分的準備,才能在機遇來臨時,乘風破浪;

在歡呼聲中依然冷靜地進行自我批判,才能不斷超越,砥礪前行。

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