第壹種思路分為經營目標、管理提升和員工發展。
第壹種思路是將績效指標按照不同的目的分為經營目標、管理改進和員工發展。相對而言，這種劃分方法更適合單壹業務或單壹產品企業的員工績效指標劃分，業務目標側重於衡量業務活動的有效性，壹般是結果指標；管理改進類側重於對企業現有管理流程改進的衡量，壹般為流程指標；員工發展類側重於員工能力的提升，既有結果指標，也有過程指標。
1，業務目標類
業務目標指標側重於衡量業務活動的有效性，壹般設定為結果指標，如成本降低2%。對於壹些需要跨年度完成的績效指標，設定了在本考核期內要達到的階段性目標標準，如制定公司的庫存管理計劃等。
2.管理改進類別
管理改進指標側重於衡量當前經營管理活動中薄弱環節的改進情況，壹般為過程控制指標，其評價主要采用定性描述。通過設定對企業非常重要但仍有很大改進空間的改進指標，可以帶動各級員工關註當前經營管理中的薄弱環節，督促企業投入資源和精力改進經營管理中的薄弱環節，提升企業競爭力。比如對於公司物流管理體系的改進要求，可以將物流優化方案的評價作為考核標準，當然也可以將單件物流成本的量化指標作為考核標準。但對於公司研發管理體系的改進要求，從時間、質量、成本等角度進行全面的定性評估更為合適。
3、員工發展班
員工發展指標側重於組織內部各層級員工的能力提升，員工自身能力的提升可以通過對員工工作績效和能力素質的評價來判斷。因此，這類指標壹般用於評價管理層的行為，考察其是否在下屬的能力提升上投入了相應的資源和精力。在具體應用中，可以選擇員工滿意度、培訓研討會次數等績效指標進行評價。
第二種思維方式:戰略發展、經營目標和常規管理。
第二種思路是將績效指標按照其目的和相應的管理方法分為戰略發展類、業務目標類和常規管理類。與第壹種思維方式相比，第二種思維方式在壹定程度上劃分了戰略發展類別和經營目標，所以相對而言，適用於多業務或多產品企業的員工績效指標的劃分，雖然三個類別會因員工水平不同而略有不同。職位越高的員工，越關註公司的戰略發展，在更長的時期內考慮企業的核心競爭力。與中層員工相比，他們會關註所負責的業務目標的實現情況，他們的指標表現出對結果指標的更加重視；中下層員工會關註工作的具體發展，他們的指標也偏向於過程控制指標。
1，戰略發展類
戰略發展類壹般用於對企業戰略發展有重要影響的活動的評估。其關註的核心是當前業務能力的增強或未來業務的前期準備。其指標可以是結果指標，也可以是過程指標，比如公司層面的新產品研發、新生產線建設、新市場開發等。這樣的經營活動對企業未來的發展非常重要。但是，它需要投入相對更多的資源和精力才能成長為企業的核心競爭力。此類指標壹般由企業中高層員工承擔，中基層員工只關註任務推進過程中的配合，企業管理者做好戰略發展指標和經營目標指標的平衡。所以從某種意義上來說，兩者的平衡就是企業現在和未來的平衡，是企業現在和未來利益的平衡。
2.業務目標類別
壹般而言，經營目標範疇是對企業當前經營管理活動的壹種衡量，主要衡量當前企業或各業務板塊的經營質量。壹般以成果指標為主，如年收入、質量合格率等。壹般不宜設置過多的此類指標，而應以幾個能衡量最終結果的指標為準。這類指標的評估相對容易，壹般在年初就明確結果的計算規則，方便後期評估。
3.壹般管理類
常規管理主要用於衡量日常管理活動。對於企業中層員工來說，他們的工作過程相對有限，不容易產生可衡量的工作結果。所以這類員工壹般會采用常規的管理指標，主要是流程控制指標，更多的是考察和評估被考核者對各種流程、制度、規範的執行情況，比如制度執行情況、出錯率等。設置這種指標的目的是為了被評估者本人、他的上級或他自己。
第三個部門理念:戰略、改進、維護和跟蹤。
第三種思路是綜合上述兩種思路的主要思路，從指標設置的目的、應用領域、管理模式三個維度將員工的最終指標分為戰略類、改進類、維護類和跟蹤類。相對而言，這種分類方法可以廣泛應用，企業指標的分類本身也會在壹個較長的時期內沿著戰略類、改進類、維護類、跟蹤類的壹般步驟演進。
1，戰略指標
戰略指標類似於第二種思維方式中的“戰略發展”指標，主要用於評估與公司戰略發展高度相關、公司期望取得突破的相關經營活動。這類指標壹般需要企業中高層花費更多的時間、資源和精力來完成，而這類指標的實現壹般需要企業對外界有更大的影響力，可能是與外部資源的協調，比如整合供應鏈。也可能是對外部環境的直接影響，比如創造前所未有的新產品。從企業層面來說，這類指標的實現對於保持企業的長期競爭力非常重要，因此企業需要從戰略層面來考慮。對於與之直接相關的具體員工，可以在此類指標的考核中有更大的權重設置。
2.維護指示器
維護指標是與企業目標實現相關的企業管理活動的相對重要的衡量指標。這些指標壹般評估企業內部的大量活動，這些活動保證了企業的日常運作。這些指標壹般是企業在行業中的領先指標。企業要保證這些指標不落後。這類指標的實現壹般不需要企業主動投入太多的時間、資源和精力，充分利用現有的資源和經驗。可以進行壹般的後續控制，這類指標的實現主要依靠企業整體的運營體系。具體來說，在員工層面，主要是要求員工按照流程體系的要求進行工作，這類指標的權重壹般較小。
3.提高班級指標
改進指數類似於第壹種思路中的“管理改進指數”，主要用於企業戰略實現中的重大不足。企業因為競爭需要改進升級，這種指標也需要企業投入更多的時間、資源和精力。在目前的競爭環境下，企業只有在壹兩個方面做得好，其他方面達到平均水平，才能獲得更大的競爭優勢。這類指標可能是企業流程、方法、制度、設備設施的改進，也可能是員工技能的提高。績效指標的呈現形式可能是結果性指標，比如庫存周轉率提高幾個點，客戶滿意度提高幾個點，也可能是過程性指標，比如公司績效管理體系的優化。
4.跟蹤指示器
跟蹤壹般不會直接影響公司戰略目標的實現，多為非常規工作或安保工作的考核。壹般保持跟蹤就夠了。對於這類指標，壹般後續都是只罰不獎。
以上三種員工績效指標的分類方法，只是從員工績效指標的設置目的、應用領域、管理方式等方面對員工績效指標進行了劃分。這種分類的目的是簡化以年(季度/月)和度為單位的員工績效指標的選擇。就員工績效指標體系而言，結合公司戰略和員工職責，得到壹個相對完整的員工績效指標體系相對容易，但在特定時間段內選擇合適的績效指標，有效激勵和指導員工的具體工作行為，難度較大。本文介紹的幾種分類方法可以為企業管理者提供壹個參考框架，減少選擇具體指標的麻煩。並充分發揮員工績效指標對公司戰略目標的導向作用和對員工自身行為的激勵作用。但必須註意的是，任何管理框架都是基於經驗和基本原則的概念性總結，其目的是為了便於對實際情況的說明和對具體工作的指導。在實踐中，企業管理者需要做出壹定的調整，以適應公司的自身情況，在保證公司目標實現的前提下，增加員工績效指標的科學設計，充分發揮員工績效指標的激勵作用。