美國生產力與質量研究中心發現，近幾年來，越來越多的美國公司發展他們擁有但尚未投入應用的浩大的企業知識寶庫，其中包括專利、技術訣竅和最佳做法等。對此，如果能夠制定出切實可行的知識管理戰略並付諸實施，將會大大提高企業的經濟效益。哈佛大學教授漢森和羅利亞提出了知識管理的兩種模式。
（1）編碼管理模式。編碼管理模式是指通過技術的方法把明細化的知識編碼儲存在數據庫裏，公司任何壹個人均可以通過計算機網絡直接調用。
編碼模式側重於將大量的投資用於信息技術以便開發能迅速收集、傳播知識的管理系統。然後再將這些知識的重復利用，以此來降低成本、提高效率，從而獲得收益。
知識可以被極為迅速、無限多次地重復利用，是這種模式的主要特點，它既節省了工作時間，又減少了信息交流成本，使得產品和服務的成本十分低廉，經濟效益異常顯著。
在這方面，戴爾公司就是壹個很好的例子，雖然該消耗巨資開發了容納有4萬種（競爭對手為100種）“組裝技術”的知識管理系統，但公司的銷量卻迅速增加，1999年，該公司銷售收入為411.9億美元。近年來該公司利潤每年都在以83％的速度增長。愛克思公司開發的門診決策集成系統也頗為類似。據統計，這壹系統每項記錄1年內使用了八千余次，使得每壹次電話咨詢收費十分低廉，進而吸引了大量顧客。目前，該公司占到了電話求醫市場50％的份額，利潤每年都在以40％的速度增長。
（2）人物化管理模式。人物化管理模式就是指知識與知識的所有人沒有分離，他的知識通過人員之間的直接交流得到傳播和分享。
人物化管理模式側重於投資人力資源，大量引進國內乃至世界壹流的專家、學者，積極花費巨資鼓勵他們直接與公司其他人員和顧客進行交流，以便廣泛地傳播他們的知識。通常情況下，引進的專家、學者們的知識非常復雜、博大精深，在整個社會的存量都不多，相對社會需求而言顯得極其稀缺。因此，為顧客提供享用這些知識的機會，有理由索取高昂的價格。比如，1997年，麥肯錫咨詢人員平均每天的收費是200美元，昂德森公司的相關數據收費達到600美元。
人物化管理模式有三個顯著特點：壹是以顧客為主。旨在通過獲取、開發和轉移客戶的需求、偏愛和業務情況等知識來提高企業的競爭力；二是建立企業員工對知識的責任感。即通過支持員工個人建立起對識別、保持和擴展自身知識以及更新和***享知識資產的責任感，讓每個員工認識到知識對他們擔負高度競爭性工作的重要價值；三是重視無形資產管理，充分發揮專利、商標、經營及管理經驗、客戶關系、企業組織體系等企業無形資產的作用是管理模式的目的，管理的重點是無形資產的更新、組織、評估、保護、增值以及市場交易。
對於上述兩種知識管理的模式，究竟哪壹種模式更好呢？從企業班組管理的實踐看，各個班組應依據自己的競爭目標和內部的知識以及企業文化進行具體選擇。基本上在某壹時期，企業應鎖定其中壹種模式作為主要管理模式，另壹種則用以輔助。例如，有些班組人物化的知識非常多，像擁有許多專家、技術能手等，那麽就需要挖掘任務化的知識，即要根據班組內部的知識類型來進行挖掘，如果對壹個沒有高新知識的企業班組進行知識的挖掘，很難取得良好的效果。