又過了二戰，他創造了壹個公司，它能夠迅速適應發展變化，不斷進行技術創新和全球整合。七八十年代，他又對其他行業產生了熱情，比如作家、慈善家、教育家、 社會 哲學家和政治家。因為他壹直在學習，並隨著時間的改變自我，他的晚年才達到事業的頂峰，也是在1989年他94歲去世的前幾年，公司才開始走下坡路。這壹驚人的發展歷程正說明，與他的成就最緊密相關的是他的人品，而不是智商、魅力、特權、運氣，或我們通常將其與巨大成功聯系在壹起的十幾種其他因素。
從某種意義上說，松下幸之助的成就超過了其名望的企業家——他創立的公司在壹生中的收入超過了亨利？福特，山姆？沃頓和雷？Crock公司不過，由於他們沒有像本田和福特壹樣打產品，因為他不是壹位屬於美國世紀的美國人，更因為他從不想辦法吸引外國媒體的註意，所以在日本之外，他也算不上什麽名人。
他非凡的成就創造了數億財富，但是他並沒有用這些財富在法國建造別墅，而是用來建立諾貝爾獎式的制度，建立了壹所行政學院，以改革日本的政治制度，並實施許多其他與平民有關的計劃。晚年，他寫了幾十本哲學書，與壹個研究小組壹起研究人性，並呼籲政府為平民百姓多做些好事。
有的人秋累個人財富比自己多，也有人創辦了自己的企業，或對國家的貢獻與他壹樣大。但從各方面來看，要想在20世紀的企業家和高管中找到壹個比他更有成就的人是很難的。誰也不能以他為榜樣，起到激勵作用的模範作用。以下是他的故事。
在八個孩子中，松下幸之助出生於壹個中產階級家庭。因為父親從事投機買賣虧了錢，家境貧寒，家境貧寒。9歲的幸之助被送到壹家自行車店做學徒。最終他在大阪電燈公司打工。它是壹家公***電力公司，在這個公司裏，他被提升為檢查員，這是壹個值得尊敬的職位。但後來，由於老板不願意接受他提出的制造新燈泡插座的提議，他辭職了。在他的壹生中，他甘願冒險的精神引導著他：他決定自己制造這種產品。
1917年，松下幸之助在四名助手的幫助下，包括妻子梅乃，用100日元積蓄開始創業創業。這五個人中沒有壹個受過中學教育，更重要的是，他們中沒有壹個人懂得如何制造電燈插座。
松下“工廠”就是在他租來的兩間房子的家裏。工作和生活所需的總面積相當於130平方英尺。它們既沒有收入，又資金有限，所以他們急切地想制造這種新型插座。插口絕緣技術成為他們的壹大難題。他們每周工作七天，以彌補技術知識上的不足。最終，壹位曾經和他們在大阪電燈公司工作過的同事給予了幫助。他的同事知道如何將產品絕緣，並向他們解釋怎麽做。壹九壹七年十月中旬，即工作四個月後，他們成功地生產了幾個新產品的樣品。
但批發商對這類產品的態度，即使不是完全不屑壹顧，也是非常冷淡的。這種擔憂和今天的企業家們所普遍聽到的擔憂是壹樣的：“等著妳取得了好成績，妳的生意可能幾個月後就破產了，因為這種風險，我不能和妳打交道。”他說：“只有壹種產品也是壹個問題，如果我從每壹個廠家只購買壹種產品，那麽我必須和成千上萬的供應商打交道，這是不可能的。您的產品種類多了再來吧。”
為獲得急需的資金，松下幸之助和妻子梅乃典當衣服和壹些其它私人物品。他們仍然在壹家生意蕭條的情況下努力工作。松下幸之助設法改善插頭的設計，並設法設計其他新產品。壹位批發商非常喜歡這些冒險的年輕人，他得知他的壹家供應商遇到了麻煩。川北電器公司過去使用陶瓷絕緣板作為風扇底座，現在打算采用壹種類似石棉材料的不易破碎的底座。該電器公司急需這種新的底座，但沒有來源。該批發商建議松下把電插頭項目集中起來，生產出1000個絕緣板。松下毫不猶豫地同意了。這個批發商告訴他，如果發貨快的話，他很有可能再收到4000到5000壹份訂單。
這份工作屬於勞力密集的工作，壹段時間後，人就會覺得無聊。因為幸之助和他的妻子 Mai壹天工作18小時，壹周工作七天，所以他們在12月底前就把貨物交完了。公司收入為160日元，材料和模具費用占了壹半，所以公司的盈利狀況很好。
1月初，松下幸之助被告知，川北的管理人員喜歡這種產品，他們喜歡產品的質量，並喜歡這種交貨速度。因此，松下獲得了第二批訂單，這次生產了200000個絕緣板。
非同尋常的戰略
對品質的重視和客戶的滿意度，讓這個不顧壹切的企業立於不敗之地。從那以後，松下幸之助發展出壹些使他有別於其競爭對手的企業戰略：關註生產率和低成本(松下幸之助知道，理想的新產品質量必須比其他產品好30%.成本要比標準成本低30%).創新的營銷方法(為了促銷，免費提供產品)，以及售後服務(通過降低客戶的風險來提高銷售量)。
截至1922年，該公司幾乎每月推出壹到二個新產品，但沒有壹種產品取得了令人矚目的成功，於是松下幸之助開始尋找更大的機會。1922年初，他被發現了。
對自行車車燈的需求是巨大的，而且還在增長，但市場上的所有產品都存在嚴重的缺陷。壹種點蠟燭的車燈，經常會被風吹滅；乙炔車燈的價格太高，還需要不停地加燃料；電池的車燈，只能用兩三個小時。
松下幸之助深信，如果他的公司能做些重大改進，電池作為動力的車燈前景很好。他想讓車燈的結構簡單壹些，這樣燈就不容易損壞，而且還經濟，這意味著看，電池必須能用超過十小時。三、四個月後，他意識到只有改變電源，才能設計出壹個全新的結構。在測試了100多個樣品後，他設計了壹款外形像子彈頭的自行車燈，看起來特別可愛。 壹種新型的微型燈泡出現在市場上，使得自行車車燈的前景壹片光明。松下幸之助後來寫道：“由於這種新燈泡和電池結構的改進，我發現這種車燈能持續亮30到50小時。”
拿著樣品，松下幸之助親自來到壹家曾經出售電子產品的商店：“我告訴他們這種新車燈的好處，希望能聽到驚喜和贊嘆，然後馬上提出購買。”但是，結果不盡如人意，商店老板對這款新車沒什麽興趣。他表示，該公司壹直聲名狼藉，並擔心消費者在需要更換電池時可能難以購買到專為自行車而使用的電池。
雖然很意外，但松下幸之助並沒有失望，他再次拜訪了其他電器銷售商。令他沮喪的是，每個地方的答案都是壹樣的。松下又嘗試了其它的銷售系統——自行車銷售商。邏輯很簡單，自行車店應該更善於欣賞這壹新產品的價值。但即使是自行車店，也不願意出售那些聲名狼藉的產品。
盡管沒有定單，生產還是照常進行，因為松下對新產品充滿信心。松下公司不僅沒有削減投資，甚至決定在壹項新的營銷策略上投入更多的資金。在大阪，他雇了三個推銷員去拜訪每壹家自行車店。每個商店的售貨員都會留下壹些樣品，並點上壹盞燈以供演示，並且不向商店索取任何費用。它們對零售商說，只有在商品銷售後，商店認為顧客滿意時，公司才會收錢。有興趣的零售商同意這壹點。它們從來沒有遇到過這樣的事情，也不會讓它們冒險。
艱難生存
松下自行車燈已經取得了很大的成功，很多人甚至買回來作為日常使用，代替了傳統的煤氣燈。松下公司開始生產被稱為“National (松下電器的名字)”的臺式燈，這壹品牌在世界上的某些地方像 GE (簡稱通用電氣)或 Coke (可口可樂)那樣家喻戶曉。隨後，公司受到經濟大蕭條的打擊。但是松下並沒有裁員，因為他把公司看成是壹個家族，他只是減少生產，把工廠工人變成銷售員，然後看著他的公司迅速壯大。
消費者對當時的經濟狀況感到驚恐，他們大幅削減非必需品的花費。而當電子產品銷售商看到銷量下降時，他們的反應就是減少，甚至不再購買新產品。因此，松下電器的業務受到了越來越嚴重的影響。截至1929年12月1日，公司銷售額下降了壹半以上。庫房因為產品積壓開始出現上漲，財務災難可能突然成為現實。
松下電器管理部門中的很多人認為，唯壹可以采取的措施就是解雇大量員工，或許只需要裁員壹半。企業高層認為，只有大量裁員才能挽救公司，但這也可能使公司破產，維持了12年的發展勢頭將停止，良好的勞資關系會受到破壞，公司進壹步發展的計劃也要擱置。而且，隨著日本經濟的持續惡化，被解雇的雇員在別處找工作的可能性幾乎微乎其微，這使得大量的員工陷入貧困。管理人員驚恐而沮喪地問松下幸之助該怎麽辦。
松下幸之助下的命令就像是不同尋常的蕭條：“產量減少壹半，就從現在開始，但是不解雇任何員工。為了削減產量，我們不是解雇工人，而是讓他們(在工廠裏)幹半天。我保證他們的薪水和現在壹樣，但把所有假期都取消。我公司要求所有的員工都盡他們所能去推銷積壓商品。
盡管在日本的勞動關系中，儒家和封建傳統都強調了壹定程度的父權關懷，但這種具體思想卻非常新穎。在1929年，為了應對公司不景氣，從生產人員轉做銷售人員的做法從未出現。在公司向滿屋子的員工宣布這項政策時，人們歡呼起來，並對此表示歡迎。因為壹個人每周要花很多個小時來推銷存貨，而產量又只有過去的壹半，庫存積壓的商品很快就消失了，員工們很快就能恢復正常的工作。
正當數千家日本企業裁員、發展停滯時.松下公司保留了所有員工.創立了無線電產品的新業務，繼續發展車燈和電池業務.更加註重完善雇用員工的標準，以提高員工素質。正在這時，松下幸之助在壹位客戶的請求下，拜訪了天理教派的中心廟宇。雖然接受這壹邀請函的目的並非要成為教徒，但他給他留下了很深的印象，那就是那些沒有明顯經濟利益驅使的信仰者。這次訪問播下了影響松下幸之助未來人生道路的新企業理念的種子。
在廟宇裏，松下幸之助親眼看到，在這個龐大的機構裏，人們以壹種在小生意之外很少見的奉獻精神在工作。“我所看到的壹切，從那些堆積如山的捐贈木料中，可以看出，我所看到的壹切，從這些信徒對寺廟建設的積極奉獻中，有壹些東西值得我們學習。”假如企業能以某種方式變得像宗教壹樣有意義的話，那麽企業的雇員就會對工作更滿意，並且勞動生產率也會提高。
過了兩個月，松下幸之助決定召開壹次不尋常的會議，和很多員工分享他的新點子。壹九三二年五月五日，168名職員及高級經理聚集在大阪電機城俱樂部會議廳。在開場白中，松下幸之助回顧了他們的集體成就：在僅僅15年的時間裏，公司從創立之初到現在的1100名員工，年銷售額達300萬日元，擁有280種註冊專利，並在10個地區設立了工廠。在談到最近訪問天理教派神廟的過程時，他被啟發重新審視自己對這家公司的看法。接著，他提出了壹份現在已被廣泛傳播的宣言：“制造業者的使命應該是戰勝貧困，使整個 社會 擺脫不幸，並為之創造財富。”水是壹種重要的產品，生產和銷售成本都很低，所以幾乎人人都能用得起。"這是企業家和制造商應該追求的目標：使所有產品都像自來水壹樣，既省錢又省錢。當這個目標被實現的時候，貧困就從地球上消失了。”如果15年來，他自己對別人缺乏關心，那麽這些話也就沒有多少可信度了。不過，他的這段話符合公司的業務方式。這句話只表明他在闡述自己對公司的看法時，站得更高，視野更開闊。這個新的任務把公司的目標和人的基本價值觀聯系起來。
松下幸之助要求每天早晨大家聚在壹起，每個員工大聲朗讀他的企業準則，有人認為這是繁文縟節不願意做，也有人認為這太做作了，太做作了。但松下幸之助拒絕作任何妥協。
直到1932年松下幸之助發表演說，他的公司就已經擁有了壹支專註、精力充沛的勞動大軍，部分原因是這種家長式的人事制度(1920年雇員組織曾舉辦過數百場文化、 娛樂 和 體育 活動)，部分原因是公司非壹般的交流活動(1927年開始出版公司雜誌)，部分原因是創始人的信譽和以身作則的作用。但是，在1933年後的幾年中，這群充滿精神動力、團結壹致的員工成為公司贏得競爭優勢的主要力量來源，盡管公司規模越來越大，但卻普遍存在壹種長期不能支助企業的現象。這家公司的很多人慢慢開始相信，他們和壹個高尚、公正的事業有關聯。
從重新開始
第二次世界大戰後，松下電器公司再壹次陷入困境，因為它在二戰期間為軍隊建造了軍艦和飛機。盟軍占領者由於松下公司在戰爭中的表現，對其實施了許多極為嚴厲的限制，因此松下幸之助本人幾乎被逐出公司。但是，他的家長式政策顯示出優勢：他所培養的某種忠誠使得他的公司工會組織了壹次有15000名員工簽名的請願活動，並請求松下幸之助繼續擔任總裁。第二次世界大戰之後，松下幸之助培養了適應力極強的企業文化，關註客戶、交貨速度、產品質量、合作精神，以及對員工放權。
戰爭結束後，松下幸之助和他的經理們開始了重建公司的計劃。它們在公司成立之初就采用了效果良好的經營方法和理念，但在二戰期間和戰後那個時期就被拋棄了。它們開始尋求更先進的技術。該公司采取了壹項巨大的行動，他們雄心勃勃地想要擴大公司業務，不僅在日本，而且還在世界各地。
該公司於1933年開始實施部門管理，旨在使產品系列能夠快速響應各自市場的需求，以促進公司的發展。在戰爭中，這些市場變得越來越無關緊要，於是放棄了這個系統，而把重點放在集中管理、整個工廠的發展和規模經濟上。在1950年松下幸之助重新掌權後，他恢復了部門管理。
該公司建立了三個產品小組，由幸之助親自領導，壹個由他的女婿松下正治領導，另壹支由高橋荒太郎領導。首先生產無線電產品，通訊設備，燈泡，真空管。另壹組生產幹電池，並與電暖器的某些設備。三是賣庫存電池和變壓器。
投入運營後，三個新集團中的兩個已經實現了收支平衡，第三個集團不會出現由高橋荒太郎領導的局面。當他檢查了當高橋的勞動生產率、產品質量、生產工藝、工人的技術水平後，發現這些方面還有待改進。但是對這個幾十年來與松下幸之助***事的人來說，這些因素似乎都不是核心問題。最後，高橋承認，由於該部門效益不佳，導致其在戰前就放棄了使松下公司成功的重要政策和戰略。
高橋把工人們召集到壹起，告訴他們，他從多個角度研究自己為什麽不能創造利潤，然後發表了松下幸之助式的演講：“根本原因在於我們沒有繼續按照松下幸之助的基本政策進行運作。只要我們遵循這幾條原則，再根據這些原則，對我們的工作進行壹點檢視，我們就會成功。假如產品質量不好，銷售不好，我們就得停產，提高產品質量。假如我們生產的是劣質產品，我們將不會對 社會 做出貢獻，這是違背我們的原則的。
在早晨，高橋又重溫了松下幸之助的信條，讓管理者們根據這些理念重新審視工作。因此，改變了幾十種工作方法。戰亂時丟棄的廢鐵被收集起來出售。在每天早上把工廠檢查壹遍，把它打掃幹凈後再開始工作。從客戶角度出發，對產品質量進行研究，然後再做改進。
在較短的時間內，公司重回了原有的生產軌道。三個部門在產品質量和生產效率方面都有所提高，重視客戶的做法得以恢復，工人的士氣也有所提高。壹九五壹年年初，松下電器公司又壹次為擴大經營做準備。直到松下死於1989年，公司的發展速度已經令人震驚。
永恒的榜樣
在我們展望21世紀的時候，面對大量的經濟和工業挑戰，我們能夠從松下幸之助的故事中學到哪些潛在的重要經驗？松下幸之助的壹生似乎在說，不要去理會20世紀中期集中管理、多層次、官僚主義、只關註企業本身、成本高、反應慢的典型公司吧。
在今後幾十年的激烈經濟競爭中，公司看上去要像20年代、30年代和50年代的松下電器公司那樣才有可能獲得成功。顧客將是上帝；勞動生產率將不斷改進；員工們感到自己被賦於權利，對公司的目標負有義務；高度重視交貨速度；產品標準也特別高。
不要再去理會20世紀中期的那些典型的高級經理，因為這類經理必須非常謹慎，這樣才能使他們的影響力大打折扣，有時才能取悅老板。高層管理者要想在競爭激烈、瞬息萬變的環境中獲得成功，必須有更強的冒險精神，更像壹個領導者，更像壹個制度制定者。他們需要像松下幸之助那樣關註客戶和生產成本，樂於接受樂觀合理的目標，廣泛傳播這些觀點，並幫助其他公司在最高標準下行事。
首先，不要再把20世紀中期那壹類學習、職業選擇和發展的樣板了。假如這壹趨勢持續下去，未來幾十年的成功人士的故事將不再是那些在5歲至25歲之間受教育，然後是在退休前40年將所學知識應用於實際工作的人。成功人士將會像松下幸之助壹樣，願意並且專註於發展的人。