組織行為學權威、美國聖地亞哥大學管理學教授斯蒂芬·P·羅賓斯(1994)認為，團隊是指為實現某壹目標而相互合作的正式的個人群體。作為壹個高效的團隊，羅賓斯給出了以下八個基本特征:第壹，目標明確。團隊成員清楚地理解要實現的目標和目標中包含的重大現實意義；二是相關技能。團隊成員具備實現目標所需的基本技能，能夠很好地合作；第三是互信。每個人都對團隊中其他人的人品和能力深信不疑；第四是* * *的承諾。這是團隊成員為實現目標的奉獻；第五，善於溝通。團隊成員之間信息交流順暢；第六，談判技巧。高效團隊中成員的角色經常發生變化，這就要求團隊成員具備足夠的談判技巧；七是正確的領導。高效團隊的領導者往往會擔任教練或起後盾作用。他們為團隊提供指導和支持，而不是試圖控制下屬。八是內外支持。它不僅包括合理的內部基礎設施，還包括必要的外部資源。
基於羅賓斯對高效團隊的定義，如何通過知識解決模式有效實現？
首先，就知識求解的框架而言，目的是提高性能。這也是任何團隊的工作目標和衡量指標。因此，在組建團隊之初，所有成員都必須充分了解團隊的目標和任務。在運營過程中，從戰略性、競爭性、目的性的知識解決方案中，核心能力創造了競爭實力，創造並實現了新的市場價值。這個過程以隱性知識和客戶關系為基礎，以行動優先、組織學習、知識生態和知識享受四大原則為實踐鐵律。
知識解的標準流程是:1，創建知識平臺；2.創造新知識；3.傳遞新知識；4.* * *享受新知；5.創造新的價值。下面，根據知識解決方案的操作流程，將其應用到羅賓斯的高效團隊建設中，證明知識解決模式在企業應用中的現實意義。
每壹個不同類型的團隊都是由壹系列互補的技能和知識組成的，這就是核心能力，是絕對超越個人能力的。壹般來說，團隊成員至少要具備三種能力:技術、人際關系、決策；性格還必須包括:好奇、耐心、有條理、挑剔、敏感、有責任心、叛逆、沒有耐心。但是，如何從自身的性格、處事方式、能力來決定和安排自己在團隊中的角色呢？根據世界頂尖的英國團隊工作和團隊建設專家R.Meredith Belbin博士在1996《管理團隊:為什麽成功或失敗》壹書中的研究，壹個成功的團隊通常需要以下角色:主席/協調者、塑造者、種植者、監控評估者、資源調查者、實施者、團隊合作者、漁夫等等。在壹個團隊中(尤其是規模足夠大的團隊)，扮演什麽角色通常是由員工的性格特征和壹定的後天訓練決定的。因此，在確定團隊成員時，我們應該考慮誰可以在團隊中承擔哪個或哪些角色；如果有些角色是暫時缺失的，那麽可以把誰培養成那些暫時缺失的角色呢？這八個角色描述如下:
主席/協調員:與其說他們是專家或有創造力，不如說他們是有紀律的、專註的和平衡的。其職責是選拔人才，聽取他們的意見和建議，激勵他們努力團結和協調員工。
塑造者:以項目領導為特征，外向，能有效推動任務進展；它的力量來自個人動力和對任務的熱情。
種植者:原始想法和建議的來源，團隊中最有創造力和智慧的成員，但可能不太在意細節；他們需要鼓勵和指導來充分發揮他們的才能。
監督評價者:進行檢查並指出論點中缺陷的人。善於分析而不是創造。
資源調查員:保持團隊與周圍世界聯系的聯系人。被這種責任吸引的人傾向於外向和受歡迎。
執行者:將想法轉化為行動計劃的實際組織者和管理者。
團隊合作:人們喜歡和歡迎，並通過鼓勵、理解和支持讓每個人不斷前進。
漁夫:沒有他，團隊可能永遠無法按時完成任務。任務的嚴格跟蹤很重要，但並不總是受歡迎的。
換句話說，雖然選擇技術人才很重要，但必須確保其中壹些人能夠擔任其他重要職務。這時候就需要引入戰略知識解決方案，挖掘企業的核心智力資本，進行核心管理，根據團隊中的人的性格特點和專長，將他們定位在有利的戰略位置。具體來說，就是選擇壹個好的協調者(在組織中壹般稱為知識主管或知識專員)，其職責是組織、記錄、激勵和控制整個過程中知識的正向流動和享受，直到形成解決方案。
需要說明的是，知識求解的基本思想是“問題求解是知識流動和* * *”的結果。知識流動越多，享受* * *越多，執行力度就越大，效果就越好。這個協調者的首要任務是確定誰知道什麽，這可以通過建立知識地圖和知識庫來解決。其次，如何讓知道“什麽”的“誰”願意貢獻，可以通過創造“知識文化”和“內部營銷機制”來解決；再次，如何使個人隱性知識顯性化，可以通過“結構分析”和“編碼技術”來解決；第四，如何提高所有群體的可接受性和理解性，可以通過“知識轉移”和“組織學習”來解決；最後，如何更好地創造群體隱性知識，可以通過“知識門戶”和“實踐共同體”來解決。所以壹定要仔細分析每壹步知識解的形成和獲取過程。
營地的五個步驟
在“創建知識平臺”的第壹步中，協調員與問題解決者和利益相關者討論相關的知識問題。沒有相同的知識庫，就無法指導後面知識的獲取和傳遞。這裏可能要花很多時間，但這是壹個戰略性的投資，對以後解決目標的引導問題和更多相關問題奠定基礎有很大的價值。這可能需要企業做壹些知識審計分析、知識缺口分析、知識結構分析等基礎工作。因此，有必要建立和使用知識地圖，建立知識庫。
知識地圖，顧名思義，就是組織內部知識的分布圖，或者說是知識黃頁。它是壹個目錄結構圖，用來描述壹個組織中存在什麽知識，誰擁有它，誰創造它，在哪裏可以獲得它，如何獲得它。它不僅可以告訴當前組織的知識水平和發展，還可以為組織如何管理知識提供指導。
知識地圖的主要功能有:
節省知識獲取的時間和成本；
提高知識獲取的準確性；
提高知識創造的機會概率；
鼓勵知識創造者和擁有者；
促進知識* * *與* * *壹起進步；
提供知識重點和學習方向。
因此，建立知識地圖是挖掘團隊知識的壹項重要工作。
要構建知識地圖，您可以遵循以下步驟:
根據不同的知識體系和要求進行分類；
客觀公正地評價不同的知識；
重點推薦重點知識和核心知識；
尊重知識產權，保護技術秘密；
建立知識目錄；
正確使用網絡技術和查詢工具。
丹尼爾·r·托賓(聯網妳的知識，管理評論，4月1998)認為企業知識庫由以下知識組成:
企業基本信息，包括公關信息、年報、出版物、企業概況等。
企業組織結構信息，包括地址、代理商、分支機構、服務中心等信息；
產品和服務信息，包括技術專長和服務特點；
關於基本過程的信息；
關於專利、商標和版權，使用其他企業技術。
企業要想在激烈的競爭中立於不敗之地，實現持續健康發展，打造優秀的領導力是關鍵。企業要培養優秀的領導力，首先要建立壹個強大的核心團隊，並使其高效運行。其次，作為企業的領導者，要根據實際情況，因地制宜，有的放矢地運用各種領導方法。企業文化和領導力是同壹個問題的兩個方面。為了打造優秀的領導力，企業還必須塑造自己的價值觀，並時刻以這種價值觀指導自己的行動。
構建企業核心團隊
壹個企業要發展，需要壹個穩定可靠的核心團隊，也就是大家通常所說的“團隊建設”。作為企業領導者，建設優秀的核心團隊是第壹要務，也是領導力的重要體現。強大的核心團隊可以促進企業領導力的提升。
選擇核心團隊成員
如何建設好這個團隊，企業領導者首先要面對的就是核心團隊成員的選擇。從源頭來說，有兩種方式:內部培養和外部招聘。無論是自己帶大的，還是聘請的，核心團隊成員都要有不同的水平和特長，讓成員互相學習，互相配合，獲得“1+1 >；2”效果。如果在壹個核心團隊中，每個人的專長、能力、經驗都差不多，那就意味著整個團隊在其他很多重要的地方的專長都比較少，這就導致了管理的“短板”。
在選擇團隊成員時，除了互補的專業知識、能力和經驗外，還應考慮企業的發展階段。企業處於不同的發展階段，對核心團隊成員有不同的要求。在創業期，團隊核心成員普遍較少，少則三四人，多則十多人。這時候要選擇彼此熟悉的同學、朋友、校友或者老鄉，這樣有利於團隊的向心力和凝聚力的快速形成。比如中國三大民營企業之壹的上海復星高科技集團，其創業團隊5人全部畢業於復旦大學，相互熟識。他們在創業之初，能夠根據每個成員的能力和特點進行合理分工，形成了戰鬥力極強的核心團隊，創造了10年凈資產近百億的神話。當企業發展到壹定階段，核心成員不應局限於初創期的人員，而應在文化背景和知識結構上做到平衡，否則不僅會影響企業的發展速度，還可能為企業的長遠發展埋下致命隱患。
建立信任關系
正確選擇核心團隊成員只是團隊建設的基礎。建立信任關系最重要，保證這些核心成員能思考，能努力，形成高績效團隊。團隊成員之間相互親近，相互猜疑，如何形成壹個高效率、有凝聚力、有戰鬥力的團隊？所以，作為壹個企業的領導者，要在團隊內部營造壹種相互信任的氛圍。
營造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個方面來考慮。在橫向方面，團隊成員可以通過加強溝通、增進理解、支持對方的正確觀點來建立互信。在縱向方面，作為壹個企業的領導者，除了利用上述方法增強與核心成員的信任外，授權也是與下屬建立信任關系的有效方式。
從領導者的角度來看，壹方面，有效的授權可以給核心團隊成員在實踐中鍛煉和培養領導能力的機會；另壹方面，讓妳有更多的時間和精力專註於戰略決策等重要的事情。這兩個方面直接關系到企業的長遠發展。對於團隊成員來說，獲得授權確實能讓他們感受到領導的信任，進壹步激發靈感和工作熱情，提高工作質量。授權需要註意壹些方法，否則可能會適得其反，不僅不能增進信任，反而會導致不必要的誤會。
授權時要有明確的、有挑戰性的目標。如果目標不明確或沒有挑戰性，不僅無法激勵團隊成員，讓他們感到充分的信任，還會讓他們無所適從，甚至造成不必要的誤解。比如妳對壹個新的產品經理說:“妳負責今年產品A的推廣，做好了，公司會給妳豐厚的獎勵。”然後他可能壹臉茫然，不知道自己努力的方向，甚至懷疑妳是不是真的信任他。同樣的授權，如果妳明確對他說“妳負責今年產品A的推廣，如果能在中國達到30%的市場份額，公司給妳50萬元的獎勵。”他可能會以得到這個具有挑戰性的任務為榮，充分調動自己的潛力。
千萬不要重復授權，授權的時候千萬不要猶豫或者任性，否則會破壞團隊之間的信任關系。遺憾的是，這種任意授權的情況在國內企業中經常發生。以前在軟件公司工作時，總經理將R&D部門的差旅費授權給R&D部門經理，不到三個月就收回了審批權，讓R&D部門經理認為公司不信任他，甚至覺得很丟臉，在審批權收回後的第三天就離開了公司。當然，我不是說授權後不能收回權力，而是想告誡領導，授權前要考慮可能存在的風險，制定相應的管控措施，可能比授權後收回權力更有效！
有效利用沖突
雖然團隊努力讓成員形成合作關系，但並不意味著團隊中不允許有不同意見。其實團隊沖突隨時都有可能發生，有的是顯性的，有的是隱性的；有些是建設性的，有些是破壞性的；有的是認知的，有的是情感的；有的可能危及企業生存，有的可能不值壹提。面對企業核心團隊中的沖突，作為企業領導者，應該正確面對，分析，解決，從而凈化團隊氛圍，提高團隊整體績效。
企業領導人應該采用不同的方法來解決不同性質的沖突。我們應該盡力避免破壞性、情緒化和危及生命的沖突，壹旦發現這種沖突的跡象，我們應該快刀斬亂麻，防患於未然。對於建設性的、認知性的沖突，要給予適當的引導，利用沖突去發掘不同的意見，激發更多的創造力。通用電氣公司前首席執行官傑克·韋爾奇非常重視建設性沖突和認知沖突的積極作用。他認為，企業必須反對盲從，每個員工都應該有表達不同意見的自由，把事實擺在桌面上討論，尊重不同意見。正是這種建設性的沖突，培育了通用汽車獨特的企業文化，使通用電氣在過去的二十年裏實現了持續快速的發展。
如果妳的核心團隊沒有沖突，大家都很和諧，大家都雙手支持領導或其他成員提出的建議，聽不到任何反對意見，那麽作為團隊的領導者，妳就要小心了。箭牌口香糖首席執行官小威廉·萊格利(William Legley Jr .)曾說過，“如果兩個人總是意見壹致，那就意味著其中壹個人不需要它。”照此推理，是否意味著領導者實際上已經成為“壹人之軍”？這個時候，領導要好好檢討妳的領導能力。是信任危機嗎？是獨斷的領導風格嗎？還是管理制度有問題？
靈活運用領導風格和領導風格
隨著領導學的不斷發展和人們對領導實踐的深入研究，許多學者從不同角度總結了許多領導風格和風格。例如，丹尼爾·戈爾曼(Daniel Gorman)以全球2萬名職業經理人的數據庫為樣本，總結出了當今全球企業普遍存在的6種領導風格，即指令型領導、權威型領導、聯盟型領導、民主型領導、領導型領導和教練型領導。
就領導方式和領導風格而言，沒有好壞之分。作為壹個企業的領導者，如果能夠了解這些不同領導風格的優缺點，將有助於形成自己獨特的領導風格和領導風格，進而影響員工的潛能和整個企業的績效。從國內外眾多領導者的實踐來看，成功的領導者應該根據實際情況，運用多種領導風格對員工進行引導、教育和激勵，並在其間自由切換，充分發揮卓越的領導力。
與企業發展相匹配。
壹個優秀的領導者應該根據公司的不同階段、規模和管理對象，隨時調整自己的領導風格和方法。正如松下幸之助所說:“當我擁有100名員工時，我會站在員工面前指揮我的下屬；當員工人數增加到1000時，我必須站在員工中間，求他們幫助我。當員工人數達到壹萬人的時候，我只需要站在員工身後，心存感激。"
不同的發展階段和規模應采取不同的領導風格。比如，對於員工人數不多的小企業、初創企業，企業領導可以身先士卒，以行動樹立自己的權威和榜樣力量，引導員工效仿，即采取“以身作則”的領導風格；還可以結合“耐心說服”的領導方式，註重家庭管理，傾聽每個成員的抱怨並進行說服。隨著公司的不斷發展，員工隊伍的逐漸擴大，“耐心說服”的領導方式可能不再實用。這時候就應該逐漸向制度化方向轉移，采取其他更有效的領導方式。
不同的行業或產業應該采取不同的領導風格，否則企業的領導力會大打折扣，甚至導致企業走向死亡的邊緣。比如，高科技企業面臨的是壹個多變、快速、競爭激烈的環境。這時候就需要激發團隊活力，鼓勵創新。如果企業采用“強制性”領導方式，創新可能受到抑制；而傳統企業面對的是壹個相對穩定、發展緩慢、利潤空間小的市場，需要深入、全面、嚴格的管理來降低消耗和成本。這個時候，“強制性”領導或許會成為壹種理想的選擇。
適應文化背景
每個國家或地區都有自己獨特的文化背景。比如西方文化是直接的，東方文化是含蓄的。即使同屬於東方文化的中國和日本，思維方式和價值觀也大相徑庭。因此，對於跨文化管理的企業領導者來說，應對不同文化背景的團隊或人員采取不同的領導風格，否則會影響領導力的發揮，嚴重時甚至會導致文化沖突，後果不堪設想。
例如，企業在決策時經常使用“頭腦風暴法”。歐美等國家頭腦風暴時，參與者把自己的觀點寫在壹張紙上，當著大家的面闡述自己的想法和觀點，然後整理成壹個框架，討論整個框架。效果很好。但是在日本，這樣的頭腦風暴是完全行不通的。妳可以讓他們私下寫下自己的想法，但是他們很難在公開場合解釋自己的想法，更別說對別人的觀點進行客觀的評論，這樣是不可能達到預期的效果的。在這種情況下，我們必須改變領導的方式，比如把大家私下提出的想法或者意見集中起來，讓大家不知道誰提出了什麽意見，討論的時候顧慮會少很多。
建立企業文化以加強領導力
文化和領導力是同壹個問題的兩面，不能分開理解。壹方面，從某種意義上說，企業文化就是企業領導者的文化，他們的認同和支持是企業文化建設成功的關鍵。因此，領導者應該具有獨特的創造、整合和管理文化的能力。另壹方面，企業文化和企業價值觀的形成得到了成員的廣泛認同，這使得企業的每壹個成員都有了使命感，並將進壹步提升企業的領導力。
企業文化的核心是相同的價值觀，不同類型的企業需要不同的價值觀與之匹配。例如，專註於研發的高科技企業可以將組織創新和技術創新作為其企業文化之壹，因為只有持續創新才能給企業帶來競爭優勢。至於以流水線生產為主的傳統加工制造企業，更應該倡導以嚴謹、有序、紀律為核心的企業文化，而不是單方面鼓勵創新。
壹個企業的成功，不僅僅在於擁有壹套核心價值觀，更重要的是，它總能用這套價值觀來指導行動，讓企業的領導力得到升華。如果只是把企業的價值觀作為口號，領導在大會的小會議上作秀，而實際上並沒有用企業的價值觀來指導自己的行動，那只會給人壹種錯誤的印象，在員工和客戶面前失去威信，久而久之領導力也就消失了。
比如世界著名的鞋類制造商耐克，有兩個基本價值觀:壹是創新，二是享受毫不留情地摧毀競爭對手的快感。競爭的標準已經成為超越所有其他標準的最高信念。這種價值觀可能對社會沒有太大的貢獻，但耐克壹直遵循著這種價值觀，從而走向成功。曾經被視為美國新經濟典範的安然公司塑造了“溝通、尊重、誠信、卓越”的核心價值觀，但它並沒有壹直遵循這些價值觀，在高喊誠信的同時，采取欺詐手段牟取暴利，也就是缺乏遵守價值觀、用價值觀指導行動的能力，所以最後的結局只能是破產。
當然，有時候堅守團隊的價值觀也可能給團隊帶來災難。如果企業的核心價值觀和社會價值觀是突然發生的，那麽企業就應該意識到適應社會價值觀的戰略意義。社會可以給企業施加壓力，但不能把價值觀強加給企業。作為企業的領導者，應該充分發揮自己的領導力，發起對企業價值觀的修正。比如，隨著公眾環保意識的增強，如果妳的企業沒有樹立環保意識，那麽妳的產品或服務就不會受到公眾的歡迎。在這種情況下，環境保護的價值觀已經成為企業發展的戰略需要。
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