Acupa專利

在實戰中，產品運營者經常面臨單價高、頻率低等問題；老產品的基礎產品已經運營多年，急需尋找新的增長點；原有產品線復雜臃腫，有重新拆解、銷售、運營的空間。筆者首先介紹了互補產品的定義，然後期望通過互補產品的七個案例給產品運營者壹些啟發。互補產品的定義互補產品是指按壹定比例壹起消費的商品。比如眼鏡和眼鏡，替代品和補充品是壹對相對的概念，那麽替代品和補充品是如何相互影響價格和需求的呢？我們來看下面兩條需求曲線:假設小米手機的價格和需求如圖D1所示，如果華為手機價格大幅下降，很多用戶會認為既然都是國產手機，那麽用華為手機替換小米手機可以大大減少購機費用。為什麽不呢？所以即使小米手機價格不變，需求也會下降。這導致曲線D1平行移動到D2。假設空氣凈化器濾芯的價格和需求如D1所示。如果零售商通過降價促銷空氣凈化器主機，部分原本不打算購買空氣凈化器主機的用戶會抱著抄底的心態購買空氣凈化器主機。這樣，購買空氣凈化器主機的用戶，很可能會順便購買壹些空氣凈化器濾網。因此，即使空氣凈化器的濾芯沒有變化，空氣凈化器主機的降價仍然增加了空氣凈化器濾芯的銷量，導致需求曲線從D1向D2平行移動。在產品策略上，所謂互補效應，就是為了改善用戶對主位基礎產品的看法，往往可以通過推廣副位補充產品來達到預期效果。那麽產品運營者壹定要明白基礎產品和補充產品的對應關系。仔細識別對基礎產品重要的補充產品。基礎產品和補充產品之間產品策略關系的本質很大程度上取決於用戶的看法和消費者的認知。壹般來說，基礎產品和補充產品是相互關聯的。往往是壹榮俱榮，壹損俱損。它們相互影響，共同* * *決定了這個產品組合的市場形象和用戶的整體認知。互補效應會隨著市場需求的變化而變化，在不同的產業周期和不同的產業結構中會產生不同的協同效應。參見以下互補效應的成功案例。案例壹:剃須刀和刀片的拆分策略100多年前，吉列公司的創始人金·吉列發現，如果以傳統方式銷售壹套由壹個刀架和多個刀片組成的產品，整體價格過高，客戶難以承受，導致銷售不暢。所以金·吉列試圖單獨出售這套衣服。而且，優雅耐用的吉列刀架價格定得很低。而且55美分的價格遠低於吉列刀架2.5美元的成本，但首次購買刀架的投入相對較低。那麽用戶會越來越廣泛的接受。因此，吉列剃須刀的用戶數量顯著增加，我們都可以立即響應使用吉列剃須刀的用戶，他必須不斷更換吉列刀片。那麽吉利公司可以提高吉列刀片的價格，以僅65，438+0美分至5美分的成本出售刀片。那麽來自刀片的持續收入不僅彌補了刀架初期銷售的損失，還明顯提升了整體利潤。其實更重要的是，這種拆分產品矩陣的定價策略，幫助吉列長期壟斷了剃須刀市場。繼吉列剃須刀之後，吉列剃須刀的這種定價模式後來被很多公司學習和應用。我們發現這個產品組合可以分為壹個基本產品和壹個補充產品。而且，這個補充產品是消耗品和後續持續服務的時間。無論是打印機及墨盒、光學相機及膠片、遊戲機及相應遊戲軟件、電梯及電梯維保服務、軟件及軟件升級服務、凈水器及水處理服務等。許多產品在這種定價模式下獲得了成功。這種定價模式，也被市場稱為“剃須刀和刀片策略”，將基礎產品以成本價銷售，甚至以遠低於成本的價格銷售，目的是促使用戶在未來購買更多利潤更高的補充產品。壹旦基礎產品帶動補充產品，也就是說單個剃須刀帶動刀片，利潤就會滾滾而來，刀片就可以成為公司的主要利潤來源。關鍵是刀片不僅需要重復使用，而且因為專利問題很難被其他公司的產品替代。案例2:綠山咖啡公司，壹家銷售膠囊的咖啡公司，是壹家開發剃須刀和刀片戰略的公司。綠山咖啡公司成立於美國1981。1993在納斯達克上市。如果星巴克賣的是情懷。綠山賣杯子。綠山咖啡創始人有句名言:為什麽要壹次做壹壺咖啡？我壹次只喝壹杯。這個想法促使他們發明了壹個重要的產品:K-cup膠囊K-cup，壹次只做壹杯咖啡。所謂的k杯也叫咖啡膠囊。是綠山咖啡獨有的專利。壹個看起來像紙杯的容器，裏面有壹個更小的紙杯狀滲透裝置，只能滲透液體。它能極大地保留咖啡的香味，受到人們的青睞。與這種K杯膠囊相匹配，綠山咖啡公司開發了壹種特殊的克裏金咖啡機。將K粒膠囊放入這臺咖啡機，壹分鐘後壹杯香濃的咖啡就會出現在妳的面前。而且也不需要磨咖啡豆，稱重，清洗。杯底沒有殘渣，壹次做壹杯就好。綠山生產的克裏格咖啡機每臺100美元左右，這是成本價，甚至略有虧損。然而，壹旦消費者花費100美元購買壹臺克裏格咖啡機，他們就會不斷購買K杯咖啡膠囊，綠山咖啡公司已經申請了多項與K杯咖啡膠囊相關的專利，這些專利對所有飲料制造商開放。允許其他咖啡，茶，熱可可和其他飲料供應商。生產這樣的K杯膠囊，用在綠山的克裏格咖啡機上。這些公司只需要向綠山公司支付每杯6美分的版稅。事實上，就連著名的星巴克也推出了這樣的星巴克咖啡膠囊。消費者低價購買綠山的咖啡機後。妳不僅會購買其原裝的K-cup咖啡膠囊，還會購買其他飲料制造商的茶和熱可可形式的K-cup膠囊，甚至星巴克的K-cup膠囊。這種互補的產品運營方式帶來的協同效應是，美國家庭和辦公室每天幾乎消耗300萬顆K膠囊。綠山咖啡進壹步發展了剃須刀和刀片的產品策略。事實上，壹個所謂的剃須刀可以兼容更多類型的所謂刀片。就是它專門做的克裏格咖啡機，可以兼容不同飲料廠商不同類型的K杯膠囊，占據更多的市場空間，然後通過專利授權對其他K杯膠囊收費，也就是所謂的躺著賺錢的產品策略。案例三:互補策略的逆向創新與應用:蘋果iPod和iTunes蘋果Ipod和iTunes是互補效應最大化的商業案例。蘋果在2001推出了ipod。幾乎每個產品運營者都記得喬布斯在這場著名的發布會上的著名廣告:“把1000首歌裝進妳的口袋！”。至今余味極爽。事實上，早期的mp3播放器只能存儲壹個小時的音樂，而第壹代Ipod可以存儲1000首歌曲。但真正將iPod推向巔峰的，是其背後的配套產品，即iTunes。雖然大多數競爭對手可以通過努力與iPod產品競爭，但當蘋果的iTunes上線後，其他競爭對手發現自己處於極大的劣勢。蘋果有同步ipod和電腦的itunes桌面軟件，還有可以便宜下載正版音樂的iTunes store，尤其是這個iTunes store。他是第壹個為每首歌付費並下載的合法網站。用戶只需要為每首歌曲支付99美分。這些歌曲來自五大唱片公司和數千名獨立音樂人。每首歌曲收費99美分，70美分分配給擁有歌曲版權的唱片公司，20美分分配給處理付款的信用卡發行商。雖然蘋果公司負責網站的運營維護和其他間接費用。但每首歌只剩9分錢左右。雖然妳無法從iTunes中直接獲利，但iTunes已經迅速成為支持Ipod這壹基礎產品的極其有效的補充。在推出iTunes音樂下載服務的三天內，電腦用戶下載了1萬份iTunes桌面軟件。並付費超過1萬首歌曲。作為消費者，我肯定是愛在眾多歌曲中自由選擇，然後及時在線下載。而且價格這麽低。只需99美分就能得到妳喜歡的歌曲。ITunes已經成為世界上最大的音樂商店。iTunes推出後，對iPods的銷售產生了極其驚人的影響。在iTunes推出之前，蘋果平均每季度售出11.3萬臺iPods。iTunes推出後，iPods的季度銷量飆升至73.3萬部。Ipod最終占據了美國70%的mp3市場，蘋果真正走上了黑客級別的爆發式增長之路。本質上，喬布斯創造的互補效應是壹種與傳統剃須刀刀片戰略相悖的商業模式，即通過銷售廉價刀片來促進剃須刀的銷售。關鍵是這裏賣的是別人家的刀片，五大唱片公司的歌，用戶挑選後下載壹首喜歡的音樂，只需要0.99美元，但是自己拉所謂的剃刀呢？壹個iPod產品至少要399美元，每個價位的產品往往比競爭對手高出50美元到100美元，但其市場份額卻高達70%。案例四:低頻突破互補產品策略:宜家和宜家餐廳是全球最大的家具供應商，每年有6543.8+億的顧客光臨。提起宜家，不僅會讓妳想起北歐風格的簡約自然的家具，還會不自覺地想到結賬區外的宜家餐廳及其食品專賣店。去過宜家餐廳的用戶都有印象。宜家的牛肉丸和冰淇淋是鎮店之寶。肉丸是瑞典的特色食品，但宜家為不同地區的消費者開發了蔬菜肉丸、雞肉丸等多種產品，以至於如今的消費者更願意稱之為宜家肉丸，而不是瑞典肉丸。冰淇淋之所以成為壹家餐廳的營銷手段。關鍵是市面上最便宜的冰淇淋，平日只要壹元，周末只要兩元。從本質上來說，宜家並不是不賺錢就盲目開餐廳。宜家餐廳和宜家家具之間存在廣義的互補效應。我們都有這種認識。家具城通常位於離市中心較遠的地方，原因很簡單，租金便宜，宜家也不例外。比如上海北蔡，因為租金低，宜家可以有更大範圍的家具，提供免費停車，但是離市中心比較遠。周邊配套肯定不完善。另壹方面，選購家具很費時間，大家很可能會有空著肚子買家具的感覺。宜家創始人在做生意之初就提出:餓不出好生意，宜家餐廳在這個特定的時間和地點滿足了用戶的需求。而且家具消費頻率低。我們如何吸引顧客更頻繁地光顧宜家？在用戶心目中，宜家餐廳仍然成為了壹家有影響力的連鎖餐廳，加上食品專賣門店的加入，約有三分之壹的顧客來宜家用餐，順便參觀宜家。細心的顧客還會發現，宜家用戶動線的設計很有特色。壹般來說，用戶會被引導從停車場走過宜家的壹條購物路線，然後到達宜家餐廳！在這種行走過程中，用戶會不自覺地被沿途的商品所吸引，停下來欣賞和選擇宜家家具，購物欲望和支付意願自然形成。宜家從用戶需求出發，巧妙的將看似沒有直接依賴關系的家具和餐飲聯系在壹起。這種以高頻餐飲業務帶動原有低頻家具業務的產品策略，就是互補效應，體現在宜家餐廳和食品店不僅解決了顧客餓著肚子買家具的不適感，還提供了增值體驗，吸引顧客頻繁光顧。通過餐飲等高頻消費帶動相對低頻的家具消費，我們似乎從宜家找到了所謂的無所事事的反例。有時候副業越有特色，越有吸引力，與之相關的主業就越成功。案例五:低價流量高價增值:阿裏巴巴的基礎服務和增值服務都知道，每個人壹開始都可以開店，不需要付費。但當淘寶有了今天的數據量，不僅對基礎產品的技術分類收取服務費，還開發了更多的增值產品收費模塊，如淘寶練兵、鉆石展、banner廣告、阿裏媽媽廣告、口碑等等。所以毫不誇張的說，阿裏巴巴的起步也是剃須刀和刀片應用的經典傑作。壹方面，阿裏巴巴的基礎產品吸引商家免費入駐，打擊了競爭對手ebay，積累了自己的流量池。當用戶和客戶達到壹定量，就開始銷售增值產品矩陣。案例六:拆分臃腫的產品:在空中的餐廳中，我們往往能體會到，在競爭激烈的航空業中，航空配餐服務是壹種輔助功能，所以在航空公司的整體運營中，壹般處於弱勢地位。以前我們經常抱怨航空餐難吃，沒有解釋為什麽難吃的渠道，但是在過去的壹年裏，我們發現航空配餐的很多改進已經成為普遍現象。比如川航的老幹媽、紅糖小籠包、烤土豆都很受歡迎，廈航網上訂餐，甚至經濟艙都有差不多十種特價餐提前在網上選擇，而海航則特別提供黃辣醬，充分展現了海航的地方特色。這壹年來，我們經常看到在機場候機的朋友在微信朋友圈裏發白菜肉絲面、辣肉面、東航面條的照片。航空配餐的進壹步分析。通過與資深專業人士的交流，妳會發現，航班配餐其實是極其復雜的。航空配餐的復雜性體現在以下幾個方面:首先，時間有限，因為食物不容易在24小時內保存，這就需要高效的冷鏈物流系統；其次，飛機上對食品衛生安全的要求更加嚴格，甚至苛刻；我們再次要面對需求的不確定性，因為每個航班的乘客都是不確定的。然後經過二次加工，冷鏈加工，幾經波折，口感必然受到影響。另壹方面，隨著生活水平的提高，用戶的味蕾也越來越挑剔。旅客對航空配餐需求的認知正在發生變化，壹般的品質配餐已經不能滿足旅客的需求。其實相對於航班的基礎服務，無論是餐飲還是行李服務。實際上是壹種采取捆綁銷售的補充服務，而這種捆綁銷售實際上是可以拆分的，也就是說航空配餐的補充服務可以解除，那麽接下來就是選擇兩種完全不同的變化。壹方面，由於航空配餐復雜，經常被投訴，這就像國外壹些航空公司學習取消配餐服務，放棄捆綁銷售。另壹方正在奪取。是為了提高航空配餐的質量，進而提升航空旅行服務的整體體驗來加強捆綁銷售。另壹方面，飛機上越來越多的網絡名人美食也是航空配餐公司看到被拋棄的壓力和危機。案例7:人工智能誕生於互補產品。人工智能有三個核心:算法+數據+計算能力。壹方面，擅長算法的公司和個人往往同時擁有機器視覺和機器聽覺。另壹方面，擅長垂直領域業務分析，對自身業務薄弱環節有對策的公司和個人，往往算法和數據都不具備。再次，做計算能力芯片的公司，在垂直領域要做低。基於以上人工智能產品的特點，人工智能產品往往是從壹個點出發的。比如Google從TPU+TF起步，TF是免費產品，建立用戶池。亞馬遜使用MXNET作為開源框架，讓用戶以最低的成本加入自己的人工智能陣營，然後出售Echo智能音箱和AWS服務。有關人工智能場景和方法幫助產品的更多細節，請參考作者的新書《AI賦能:AI重新定義產品經理》或我們的起點經典計劃http://996.pm/MeANw思維。為了實現產品的互補和協同，可以借鑒吉列公司把總價高的產品拆分成壹高壹低，低價產品帶動銷量帶動高價產品。我們也可以學習咖啡膠囊公司用基礎產品帶動壹個增值產品來證明。同樣，阿裏巴巴會開低價甚至免費的店鋪，聚集流量池。也可以學習宜家用高頻餐飲帶動低頻家具銷售。也可以把航空配餐的產品模塊優化拆開來賣。實現產品策略的互補效果還是很難的。互補效應的成功應用背後幾乎都有壹個精彩的產品故事。