通信技術的每壹次變革，都會帶來行業的壹次洗牌。作為手機的發明者和創新者，摩托羅拉先後被谷歌和聯想收購。波導、南方高科、索尼、HTC這些“手機中的戰鬥機”都在輝煌，但最尷尬的還是能開核桃擋子彈的諾基亞的倒下。
芬蘭神話和北歐的榮耀壹度從41%的全球市場份額壹落千丈。2012年，惠譽評級將諾基亞的債務信用評級下調至“垃圾級”，成為商學院倒閉的典型案例。
有人說諾基亞是老板心態下的自滿，是過度成功後的自大甚至自滿，有人說是缺乏創新，也有人將其歸咎於諾基亞過於人性化和舒適的工作環境。諾基亞的手機不再漂亮了。事後，我們可以輕易地武斷地將失敗歸咎於它身上的所有基因。但只有在時代和個人的綜合考量下，才能更接近真相。
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生於冷戰和戰爭中的諾基亞，基因裏就有強烈的危機感。成立於1865，諾基亞的業務從伐木造紙到膠鞋、輪胎、電纜，壹路坎坷，創造了驚人的適應能力。直到90年代初的危機，才基本實現了業務集中戰略，完成了多元化企業向通信公司的轉型。奧利拉用了10年時間將諾基亞從壹個虧損的造紙廠變成了世界第壹大移動電話制造商。
奧利拉
在這個工業快速更新的時代，R&D缺乏創新和投資不足可能成為指責失敗的萬能法寶。盡管輸給了以創新著稱的蘋果，但諾基亞背不了這個鍋。
諾基亞有1/3的員工從事技術開發。早在2000年，它就設計出了觸屏智能手機，具有收發郵件和玩遊戲的功能，比蘋果早了7年。諾基亞手機宣告了智能手機時代的到來。2007年，它推出了世界上第壹款卡爾·蔡司專業相機智能手機N73，而諾基亞達到了巔峰。2007年，諾基亞市場份額超過43%，成為當之無愧的第壹，並靠自己的努力在全世界推廣WCDMA技術。
2007年，直到蘋果的iPhone問世，諾基亞才開始走下坡路，但該公司2007-2011年的研發支出仍保持在55億歐元以上，是蘋果的4倍。諾基亞在人種學研究、市場調研等方面投入巨大，為不同生活情境、不同地域生活形態的用戶量身定制產品，甚至有超過1000款。為什麽諾基亞輸了？而且輸給了壹個產品這麽單壹的蘋果？
始於2002年，爆發於2005年的智能手機，隨著2007年iOS的出現，進入了壹個新的時代。事實上，諾基亞先於蘋果的App Store推出了Ovi Store，但遺憾的是，資源匹配不足，應用供應僅為蘋果的十分之壹。谷歌免費時，諾基亞的Ovi地圖長期收費。以蘋果和谷歌為首的開放平臺以壹種破壞性和創新性的方式給了傳統思維下的諾基亞致命壹擊。
面對規模較小的企業，要想“吃大魚”，聯合連橫不失為壹個好辦法，所以開放平臺是他們創新和競爭力的唯壹法寶。然而，對於當時的諾基亞來說，其超級R&D團隊和高市場份額使得做出這壹創新決策非常困難。即使除去利潤的考慮，他們在R&D的巨額投資也讓他們有信心超越市場上的“烏合之眾”。
這使得企業更容易陷入間接成本陷阱(需要毛利率，所以不願意開發偏離現有間接成本和利潤率水平的產品)和相互替代陷阱(領先企業不願意犧牲自己現有的業務領域，寧願讓競爭對手這樣做)。這種弊端在隨後的發展中，讓諾基亞潰敗。
諾基亞的研發成果沒有被轉化為戰場上的武器。輸入字符時，被觸摸的虛擬鍵瞬間變大，這其實是諾基亞的專利，但諷刺的是只出現在蘋果手機上。與此同時，塞班系統帶來的束縛使得許多R&D專利無處施展。IOS封閉，操作簡單，兩三歲的孩子很容易上手。Android是開放的，內容豐富。塞班在這兩個方面都輸了，讓人受不了塞班的這種慢、死機、應用少。既然塞班不好，為什麽不趕緊換壹個？
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嚴格完善的品控和檢測(每壹款諾基亞產品都要經過跌落測試、電磁兼容測試、疲勞測試等可靠性測試)，加上高效的供應商管理和完善的供應鏈體系，讓便宜又好用的諾基亞在市場上獨占鰲頭。
2G時代的成本控制思想，重視市場份額和市場競爭的發展思路，讓諾基亞形成了重視財務數據和短期目標的組織慣例。組織實踐的穩定性在有效維持和復制業務行為以及降低業務風險的不確定性方面起著重要作用。但隨著新時代的到來，應對3G時代“硬件+軟件+移動服務”商業模式的新組織公約尚未形成，甚至發展舉步維艱。
我們知道諾基亞不缺乏創新，但真正缺乏的是將創新融入戰略並形成組織實踐的機制。在企業中，盈利的部門往往擁有絕對的話語權，而有未來想象力的部門卻因為盈利不佳而不能被重視。甚至在發現塞班的種種弊端，修復成本太高，時間太長之後，諾基亞的高任務和以績效為中心的管理體制，不可避免地導致了中層領導制造虛假繁榮保住飯碗，而不懂技術的高層制定不切實際的目標的局面。
在銷售和利潤至上的企業環境中，公司現有的優勢會不斷強化，很少有員工敢直言不諱地指出自己的劣勢。所以總體來說，諾基亞專註於短期市場效應的硬件，甚至因為成本和風險高而放棄了觸控的趨勢，在具有長期價值的系統上幾乎沒有建樹。如果優勢過了頭，核心能力就成了核心障礙，曾經讓公司蒸蒸日上的組織慣例就成了其發展的掣肘。因此，對於壹個成功的企業來說，“忘卻變得非常重要”。只有忘記過去最美好最核心的東西，才能重新獲得創新的能力和承擔風險的勇氣。
壹方面，諾基亞所批評的系統封閉性是主觀的，即前面提到的行業未來發展趨勢並沒有達到組織意識，並在組織內部形成組織規範。另壹方面，在3G時代，有線、無線、圖像、視頻、娛樂、電子商務等等都在不斷融合，塞班系統無法抵擋這麽大的流量。雖然諾基亞不斷動員Symbian平臺的開發者，召開開發者大會，但是應用軟件開發者並不是很熱情，好的應用開發無法“運行”。
三
諾基亞曾被選為世界上最糟糕的董事會，因為在最關鍵的時刻，董事會總是派錯了人。層級管理和不懂技術的領導(壹位高管承認“高層沒有壹個真正懂軟件的人”)使得公司內部決策機制冗長，存在管理斷層。
康培凱
2006年的CEO奧利-佩卡·康培凱(Olli-pekka kallasvuo)不僅沒有高度重視獨立的智能手機業務，避免舊業務的束縛，還將其與功能手機業務合並，白白扼殺了它。這位在諾基亞待了30年的老員工，對傳統業務有著復雜的感情，這讓他無法放棄傳統且日漸式微的塞班。
領導層知道從手機公司轉變為軟件公司的必要性，但未能將手機業務的利潤投入到新領域的開發中。壹名高管表示:“建立壹個新的操作系統需要時間。這就是為什麽我們必須堅持塞班島。”這樣，企業就進入了“相互替代陷阱”。
為了讓財務報表更好看，2007年，諾基亞放棄了核心芯片技術的自主開發，將多年技術投入的成果——3G芯片團隊賣給了意法半導體。芯片、操作系統和兩大核心陣地的放棄，讓諾基亞割了自己的手腳。高端市場被蘋果占領的時候，諾基亞山寨手機滿天飛，腹背受敵。
許多商業失敗的案例告訴我們壹個幽默的諷刺。以賺錢和利潤為目的的企業，往往賺不到錢。因為成本失控，蘋果把喬布斯趕走，換了壹個賣可樂的副總裁，換來壹臺賣不出去的蘋果打印機。直到喬布斯回歸專註技術和用戶體驗，推出劃時代的產品，才出現了今天的蘋果。
2010，與諾基亞毫無瓜葛的前微軟人埃洛普出任CEO，他的情態還在另壹個極端惡化。基於Meego的N9發布不到壹周後，埃洛普明確回應稱，盡管N9反響巨大，但諾基亞仍不得不放棄Meego，完全專註於Windows Phone的開發。2011年初，諾基亞與微軟結盟，轉向Windows Phone平臺，幾乎是從零開始。谷歌副總裁壹針見血地說，兩只火雞在壹起不會變成壹只鷹，因為它們都是舊時代的代表。
有人說埃洛普是微軟臥底，微軟以74億美元買下諾基亞，真是撿了大便宜。他自己拿到了高額簽約費和違約金，但諾基亞手機員工卻有近兩萬人被裁，諾基亞手機市場份額壹落千丈。但時至今日，微軟在這次收購中並沒有撈到什麽便宜，有人認為這是諾基亞脫殼而出，成為全球四大通信設備提供商之壹的好機會。
如今，關於諾基亞能否東山再起的討論仍在繼續，其新產品策略也是褒貶不壹。但不可小覷的是，諾基亞技術部的大量專利使得其僅通過技術授權就能獲得非常高的利潤。早在2011，蘋果就向諾基亞支付了約4.2億歐元的壹次性賠償，以及以後每個季度9500多萬歐元的後續費用。除了蘋果，那些大家熟悉的公司基本都列在這裏了。
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打敗諾基亞的是來自PC行業的蘋果，壓垮他和微軟手機系統的最後壹根稻草竟然是搞搜索的谷歌。這些吃“大魚”的挑戰者給市場帶來新的理念和思維方式，從而具有獨特的情調。
隨著時代的發展，手機不再是聽筒，而是信息終端。企業之間的競爭已經從硬件之戰轉變為系統之戰，好的手機必然出自信息公司之手。這也是為什麽後來產品單壹的蘋果來到了核心。當壹個行業的技術、模式、產品、服務的某壹個或幾個方面發生了根本性的變化，就是行業的結構性變革，此時就是企業結構轉型的生死關頭。
有成功經驗的企業要把創新和轉型提升到更高的生活層次，要有承受利潤大幅下滑的勇氣和打破常規的決心。這在壹個非創始人的CEO面前，似乎是壹個不可能完成的任務。不幸的是，當管理者著眼於存量市場，而不是增量市場時，外部擴張就會轉變為內部制衡，從而錯失進入新市場的機會。
面臨行業結構變化的企業，應該熱衷於結構轉型。轉型企業要正確處理新舊市場的關系；同時與對手和社會潮流競爭；提高戰勝對手的能力，同時提高戰勝自己的能力；並且做好兩個維度的創新:新瓶裝新酒，新瓶裝舊酒，壹手把握現在，壹手擁抱未來，否則潮水來了船就來不及轉彎了。
從感情上來說，很多人對諾基亞還是有很深的感情的，所以巨人的隕落更加令人惋惜和悲壯。有人說三星全球市場份額下滑，蘋果電池門事件，iPhone X手機銷量低迷，都成為諾基亞手機重新崛起的大好機會。明天無法預測，但清理昨天的教訓是每個人的必修課。