01
在創業的過程中
吉田賢壹郎:聽說妳44歲就創業了。妳當初有沒有設定壹個目標:華為壹定要成為全球第壹的廠商？
任鄭飛:沒有..40多歲創業，是因為生活改變了軌跡。不熟悉市場經濟，活不下去，得想辦法出去。當時如何生存。從人生的高點跌到谷底，我要生存，還要養活父母妻兒。找不到用我的地方，我不甘心。我要創業了。
我創業的時候，壹點錢都沒有。我夫妻兩個跳槽總拿3000塊錢，但是註冊壹個公司需要2萬塊錢，需要集資。所以，當我成立公司的時候，我沒有錢。剛開始的時候，我自己的工資是每月500元人民幣，需要養活全家。我早期的目標是生存。
那時候我們還不了解這個世界，也不了解通信行業。所以從小就想成為壹個偉大的領袖，創業就想成為世界第壹，不太現實。壹個人壹旦成功，媒體很容易包裝他的偉大。他們沒看見我們跑來跑去。創業的時候壓力巨大，生活條件差，完全不知道什麽是市場經濟。剛出部隊，覺得賺別人的錢是騙人的。經過幾年的發展，公司開始進入快車道。越快，矛盾越多，各種問題交叉，完全不行，精神幾近崩潰。2000年以前，我是壹個疑病癥患者，多次試圖自殺。每次想自殺都給孫董事長打電話(註:做了近20年的華為董事長:1999，2018年3月離職)。當時我就知道這是病態，我也知道在關鍵時刻求助，我承受不了這麽大的社會壓力。
國外壹些大公司的年輕老總，發展的比我們快，現在也頂不住壓力，問我怎麽過來的。其實每個人在不同時期的心理狀態是不壹樣的，我們過去從來沒有想過自己是世界第壹的問題。有時候我說的“為了生存”，不完全是指經濟，也包括心智。外界的神話是我們不符合真理。事實是我們很無助。
直到2006年，當我們在西貝蓧面村吃晚飯時，我們坐在大廳裏，許多來自內蒙古農村的農家女孩在唱歌。我請他們唱歌，壹首歌3塊錢。我看到他們是那麽的激動，樂觀，那麽的熱愛生活，窮農民都想活下去。為什麽我不想活下來？
那壹天，我流了很多眼淚，我再也沒有想過自殺。當時我們調整了戰略目標。幾千、幾萬、幾十萬華為人壹直專註於同壹個“城墻口”，每年研發支出15-200億美元。世界上沒有壹家上市公司願意投入這麽大壹筆資金進行研發，這個時候，服務全人類的想法就產生了。
最近十幾年，我們下定決心要走到世界前列，但我們不是世界第壹。“第壹”是社會給我們補上的。為了網絡的點擊率，外界在描述我們的時候把我們神話了。“在媽媽肚子裏，我想稱霸世界，小學成績好，大學有理想，當兵想當將軍……”。
其實初二之前我比較貪玩，成績也不好。我父母管不了我們。後來當兵的時候，我也不是壹個優秀的軍人。我的家庭背景不是貧農和中農，所以不能被重用。我沒想過成為將軍。所以，當我有另壹個夢想時，我不能壹開始就夢想偉大。我們是在走過了壹段非常坎坷的路之後，才開始明確自己的發展方向。
其實我不聰明。我媽媽是小學校長。她總是在放學後拉著我的手回家，告訴我哪些同學成績好，怎樣才算好。當時我也沒什麽感覺。直到今天我才知道，我媽當時是“煉鋼”的，她恨鐵不成鋼。當初的她麻木得壹點都不懂，傻傻的度過了壹生。不要在網上神話我，我這麽開放可能是因為無能。
02
談論選擇性溝通
吉田賢壹郎:非常感謝妳坦誠地說出妳的想法。妳很謙虛。妳剛才說妳創業是為了生存。妳為什麽選擇通信領域？
任:我們對傳播方式的選擇完全是偶然的，而不是必然的。那時候我們以為通信行業很大，稍微幹點活就能生存。我們不知道通信行業這麽規範，技術標準這麽高。如果我們轉移到其他行業，也許我們的生活會更容易。然而，我們已經走上了這條道路。那時候如果回去，我們就沒錢了，還要還債，只好硬著頭皮下來了。
20世紀90年代，世界電子工業正處於從模擬電路到數字電路的轉型時期。數字電路比模擬電路簡單多了，我們這個小公司也能有所作為。日本在模擬電路方面非常成功。如果當時我們做了運算放大器，那是不可能的。脈沖電路，小公司有壹點可能性。當時整個世界通信包括電子行業都處於落後狀態，落後產品還有壹點市場。所以在跟隨世界發展的過程中，我們逐漸賺到了壹點錢，長大了。
選擇通信並不明智，但我們真的不知道這條路有多難走。如果早知道溝通這麽難，可能要付出自己的生命，那我們就不會走這條路了。機會很多，可以選擇其他路徑。所以，交往的選擇是偶然的。如果妳走這條路，就沒有回頭路了。
上次我和臺積電·張忠謀談話時，他問道:“為什麽我們走不同的路？”我說，第壹，臺灣省開放早。他有20多年在美國學習和工作的經驗，目睹了美國大型電子工業的發展。臺灣省比大陸早發展20多年，積累了資本，所以臺灣省政府可以給他提供2億美元創業。改革開放前，中國基本沒有大工業，沒有人才和經驗的積累，更談不上資本。我們創業的時候，政府不但沒錢支持，註冊公司還要交兩萬塊錢。
第二，80年代中期，世界進入計算機時代後發展非常迅速。我們不懂電腦，小孩子也不懂，但他們還小。如果我們不擁抱它們，我們就無法完成新陳代謝的叠代。他們進來後，如果我們把他們當“農民工”，給1元錢，他們肯定會走，我們的技術也不會積累。我們發明了壹種給每個人分發股票的方法。大家以為長城的每壹磚都有他的壹份，他走了就沒了，於是大家都留下來了。同時，公司也通過股票認購積累了壹些資本。當時是權宜之計，沒想到後來成了機制。
公司早期，我們有些員工做不到，但是為什麽會有那麽多股票？因為我沒錢付給他，我就給他股票。當然我們現在有規範的配股機制，但是早期沒有機制，工人也擁有很多股票。內部股份制也是當時沒有環境和條件的機制。經過20多年的改進，它現在已經成為壹個非常有效的機制。
我們是典型的沒有知識和技術的窮人創業模式。那時候，我們很窮。面對新的信息社會，我是壹個沒有知識的人。我不得不擁抱知識和資本，我只能采用這種方法。
吉田賢壹郎:選擇通信行業不是必然而是偶然。對我們來說，這是相當令人驚訝的。
任:我本人沒有學過傳播學。我在大學主修建築學。我自學了所有的電子技術。大學畢業後，我的第壹份職業是養豬。那時候大學生要接受工農兵的再教育。恰好我被分配到炊事班養豬，就是利用那段時間自學的電子技術。所以選擇通信行業是偶然的。我對這個行業不太了解，以為做起來會很輕松，就擠了進去。中國的房地產很紅火，我應該選擇做包工頭，掙錢更快。
03
論華為的發展模式
吉田賢壹郎:聽說華為是這樣發展的，國內市場從農村開始，逐步發展到縣市省三級。海外全球市場，從落後國家到發展中國家，最後進入發達國家，這是發展模式嗎？
任:不，從農村到城市不是我們的戰略。這是媒體自己的包裝和宣傳。壹開始我們的產品達不到高標準，在發達地區賣不出去。其實我們壹開始就想進攻“東京”，進不去，並不代表我們把農村作為戰略目標。如果把農村作為戰略目標，即使把農村搞好了，還是進不了東京。
所以在去東京的過程中，有些地方做不到，但可以先“沿途下蛋”。如果我們只盯著落後的市場，成功後再盯著發達的市場，等妳把農村做完，它早就被時代拋棄了，因為時代發展太快了。產品做好了，誰買就賣給誰。
04
論泡沫危機
吉田賢壹郎:2000年左右，IT泡沫破滅，通信行業的壹些大公司也發生了很大的變化。例如，摩托羅拉走了，阿朗融入了很多，諾基亞比以前弱了。妳對海外通信企業有什麽看法和評價？
任:IT泡沫破滅的時候，華為也處於非常嚴重的危機之中，不僅是外部危機，還有內部危機。當時我們的思想體系、管理體系、行政體系還是各自為政，很多人拿著公司的資源在外面創業，沒有承擔公司的風險和責任。這種情況也存在。外部風險，像所有西方公司壹樣，我們遭遇了市場的滑鐵盧。
在忍無可忍的情況下，我們召開了400名高級幹部會議，學習克勞塞維茨的《戰爭論》。什麽是領導者？茫茫黑暗中，壹縷微光照亮了前進的道路，指引著大家走出黑暗。當時我們瀕臨倒閉，400多人團結起來，在公司最困難的時候走出了這個困境。我們陷入這種悲慘的境地才十五六年。
我們派了壹大批人去海外爭取市場。送他們去海外的口號很悲壯。“青山滿是忠骨，那為什麽他們死的時候還穿著靴子？”壹個堅強的人可能再也回不來了。當時，整個非洲處於動蕩和戰爭的環境中。俄羅斯這個國家，我們換了四任總統，第四任總統做了世界上第壹份外貿合同——36美元。我們就是從那種情況開始的。今天可以達到11000億美金的銷售收入，不要忘了“36美金的榮耀”。
吉田賢壹郎:it泡沫對華為來說肯定是壹場危機，但華為是在IT泡沫之後拉開與其他西方公司的差距的。妳同意我的觀點嗎？
任:我認為IT泡沫對我們來說是壹場危機，當然對西方來說也是壹場危機。當時我們下定決心退到最低的位置，繼續前進。曾經有個策略叫“雞肋策略”，雞肋是最沒肉的。
當時北電在光的問題上犯了最大的錯誤。因為多余的光傳輸非常便宜，所以很多公司放棄了。相對來說，低端的光傳輸技術比較簡單，我們就集中精力在這裏尋找機會。我們已經到了最低點，沒有退路了。在別人不做的領域，我們選擇抓住“雞肋”，努力發展。到時候應該在世界上排幾十名。有了低端光傳輸的成功，我們才能在今天的光通信中占得先機。
05
論管理哲學
吉田賢壹郎:索尼從成立到現在已經有72年的歷史了。我是11會長，今年4月上任。我主要從索尼創始人森田先生身上學到了三點:第壹，需要有危機感；第二，我們需要保持謙虛的態度；第三，要有長遠的眼光。任總，妳的理念和這個類似嗎？
任:基本上差不多。但我覺得第壹點應該是方向感，包括客戶需求的方向感和未來技術創新的方向感。當然，技術創新其實是客戶需求，是未來的客戶需求。不斷調整方向，方向應該大致正確。方向不壹定要求絕對正確，絕對正確的方向是不存在的，太機械教條了。
第二，組織要充滿活力，這和吉田賢壹郎提到的三點基本壹致。所以要敢於在內部和人員壹起組織和叠代更新。比如我們的作戰組織要保證壹定比例的基層人員參與決策層，最高指揮部的“戰略決策”允許少量新員工參與；下壹層叫做“戰役決策”，比如區域決策、產品決策。不僅是新員工，級別低的員工也要占有壹定的比例。我們在各級實行“三三制”原則，讓壹些優秀的“二等兵”盡快參與最高決策。
以前大家都排斥他們。有人問:“新兵在最高決策層幹什麽？”幫領導“拎包”是可以的。他參加了會議，盡管他不明白很多內容，但他的頭腦是開放的，他提前了解了未來的戰鬥，他們還年輕。新生力量像“鯰魚”壹樣，激活了整個魚群。所以叠代更新很容易。我們不是擔心沒有幹部，而是儲備幹部太多，安排不了他的工作。後備幹部太多，在職幹部就不能偷懶，否則很容易被別人取代。
06
在旋轉系統上
吉田賢壹郎:華為的內部股份制和輪崗機制相當獨特。索尼和華為有業務往來，我發現華為的決策非常快。華為的決策速度與人事制度有關嗎？
任:首先，解釋壹下我們的輪換制度。如果公司裏壹個人有絕對的權威，隨意任命幹部，其他人也不得不承認，那麽公司的用人機制就會混亂。
我們公司有三個壹把手，其中壹個不算，必須征求另外兩個的意見和支持。他們三人的思路達成壹致後，還要經過常委會討論，舉手表決，少數服從多數；經常務董事會通過後，提交董事會表決，少數服從多數。這樣既制約了最高權力，維護了公司幹部制度的統壹，又避免了個別領導不喜歡的幹部被排斥在公司之外。
這個決策過程很慢，四慢壹快。董事長代表職代會管理常務董事會的運行規則，監事會管理其行為。這樣就形成了“王”在法下，壹把手必須遵守規章制度，“法”就是管理規則的機制。第二，在集體領導中，“王”不能壹言堂。他可以提出意見，集體投票，這樣就可以不沖動的控制高層領導。
我們從上到下的行動之所以非常壹致，是因為有“立法權高於行政權”的制度。社會上有個傳統說法叫“縣官不如現官”，立法權被架空。我們強調立法權大於行政權。我們在立規矩的時候，廣泛征求了基層幹部的意見。妳可以批評和反對。制度形成後，必須執行。如果不執行，將被免職。
07
論高管的退休與回歸
吉田賢壹郎:我曾經在壹本書上看到過華為高管已經退休並重返崗位。當時這麽做的目的是什麽？
任鄭飛:叠代更新。比如我們現在要攻壹個“山峰”(指產品)，主力集中力量攻克“山峰”。他的精力都集中在現實的進攻上，在攻下“山峰”的時候已經耗盡了。
我們還有第二梯隊，考慮的不僅僅是“山”，還有“炮火”的延伸，比如攻占“山”後下壹步該怎麽做，以後該怎麽管理，武器還有哪些缺點需要改進(等等)。他想在更大範圍內改進自己的戰鬥方法。第壹梯隊在“打完仗”後可能會分流:壹部分人去市場、服務、管理(等。);部分人員繼續組建新隊伍，與第二梯隊合並，拓寬了戰鬥面。
分流到外地的人也不是沒有可能。他是最懂產品的人，是市場的先知，是服務中最懂、最有能力的人，在管理中學會了總結的經驗和教訓。這個人的成長根據個人特點也是充滿機遇的。第二梯隊沖上去的時候，不是用“步槍”、“機槍”攻擊，而是用“坦克”、“大炮”等各種新式武器武裝，所以進攻能力更強。
第三梯隊研究多場景。攻擊“大山頭”和“小山頭”有不同的方式。比如市場需求包括東京，北海道，北海道的農村，這叫多場景。不能把東京的設備放在北海道的鄉下，太浪費了。同樣的產品，在對應不同的客戶需求時，以不同的形式出現，至少降低了成本和能耗。
第四梯隊，從極簡網絡、極簡產品結構、網絡安全和隱私保護入手，進壹步優化產品，研究如何簡化前面攻擊的武器，用最便宜的零件做出最好的裝備。第四梯隊根據第壹、第二、第三梯隊的作戰特點，簡化結構，大幅度提高質量，降低成本；加強網絡安全和隱私保護。在表彰上，我們往往重視第壹梯隊，捕捉到“山”的光輝，馬上給他戴上大紅花。
其實第四梯隊是最難出成績的。它想用最差的零件做出最好的產品，也面臨著零件的研發等壹系列問題。如果暫時不給第四梯隊肯定，就沒人願意幹了。
總結壹下，我們的研發就幾個字:多路徑，多梯隊的戰鬥隊列，根據不同客戶需求的多場景。
08
論“內部對立”
吉田賢壹郎:華為內部是否有允許反對的公開討論？用什麽形式來保證代言人的安全？
任:懂中文的人可以像遊客壹樣參觀“真心社區”,看看我們內部的異議是否有地位，是否受到保護。
吉田賢壹郎:現在人才招聘還用反對嗎？
任鄭飛:是的。我怎麽知道“私人”可以晉升為“將軍”？如果壹個“列兵”是壹級壹級用刺刀挑出來的，不壹定能上“將軍”的位置，即使上了“將軍”的位置，也可能80歲了。有些不是反對，而是他們對事物的理解，可能比我們更深刻。反對的人可能有真知灼見的人才，只有容忍反對，才能人才輩出。
09
談論客戶需求
高橋洋(索尼中國總裁):您剛才提到客戶需求會在不同的場景下發展。具體順序是怎樣的？比如有了客戶需求，按需開放技術；還是有技術，根據客戶需求選擇？
任:客戶需求是壹個哲學問題，不是壹個與客戶溝通的問題。要麽客戶提，要麽需求。首先要以全面了解客戶需求為目標，做出科學的原型。科學原型可能是理想化的，它使用的部件可能非常昂貴，它的設計可能非常復雜，但它可以實現它的功能目標。
第二梯隊將把科學樣機變成商業樣機。商業原型應該綜合考慮實用性、生產率、交付和可維護性。這個產品要實用，基本能滿足客戶的需求，新產品的價格往往較高。
第三梯隊分為場景開發。這時候要多聽取買家的意見，要綜合考慮各種場景的不同需求，再形成意見。這不是買方所說的意見。這就是適合不同客戶的多場景開發，而且可能價廉物美。
第四梯隊開始研究公差設計和更便宜的零件，做出最好的產品。比如電視機的設計就是公差設計。
我們以這種方式滿足客戶的需求，而不是讓客戶牽著鼻子走。否則客戶的需求剛被滿足，新的機會就出現了，太碎片化了，我們完全束手無策。
10
論媒體采訪
高橋洋:我聽說妳很少接受媒體采訪。有壹種普遍的觀點認為，媒體采訪公司領導人將有利於公司的品牌。妳怎麽看待媒體采訪和品牌的關系？
任:品牌最根本的是誠信，而不是宣傳。主要是害羞，不敢參加發布會，不善於接受媒體采訪。可能壹旦鏡頭對準我，我就傻了。我不擅長系統表達，可能擅長點對點的問答。我在達沃斯采訪的時候，其實是被騙了。當時他們只是說會議是閉門舉行的。我以為就像和妳面對面，直到面試前壹天晚上才知道是全球直播。
11
論開放戰略
吉田賢壹郎:似乎從某個時期開始，華為就明確了開放戰略。開放戰略是否意味著與合作夥伴壹起生存？
任鄭飛:是的。在3D鏡頭上，我們願意加強與索尼的合作。當然，以下內容僅代表我個人觀點，不代表組織意見。在我發言後，他們會向領導傳達領導是否接受這個觀點，並在作出決議後告訴妳。
第壹，我們在鏡片研究方面有很多先進的技術。我們可以考慮授權妳把我們的先進技術告訴蘋果公司使用，但是我們不要求蘋果公司把他們的秘密告訴我們。我希望在這個世界上，我們壹起為人類社會服務。
第二，在動力技術方面，目前應該領先於蘋果。可以考慮給蘋果提供電源模塊來提高蘋果手機的電續航能力嗎？或者我們可以授權蘋果生產，只收專利費。
我的思想很開放，但我仍然需要公司董事會的決定來批準我的想法。