如何管理不守規矩的鳥？

長翅膀的不壹定是天使，他可能是鳥人。有能力的員工不壹定是好員工，但也可能是長了翅膀的鳥。該公司是鳥類和人類的高風險區域。在任何壹個公司，任何壹個地方，妳都會遇到壹些很有才華，但是桀驁不馴的人。有時候，他們的工作效率和質量比最平庸的員工還要差；有時候，他們能處理公司裏最困難的事情。沒辦法，因為他們是鳥。因為他們是公司裏不可或缺的人物，或業務骨幹，或技術專家，或掌控著關系公司發展甚至生存的資源。所有的老板都面臨著同壹個問題:如何管理鳥人——如果老板管理不了鳥人，那麽公司裏就只剩下壹些平庸的人，最終失去競爭優勢。所有員工也面臨著同壹個話題:如何管理鳥人——如果員工管理不了鳥人，妳就很難和他們達成合作，很可能最後吃虧的是妳。所有的觀鳥者也都面臨著同樣的問題:如何管理觀鳥者——如果觀鳥者不能管理好自己，壹旦環境發生變化，優勢喪失，觀鳥者就會變成死鳥，被大家扔出窗外。什麽是鳥人？我們通常認定的鳥人，至少要滿足兩個條件:壹是自由，缺乏自律；第二是有不可替代的價值。第壹個特征是由第二個特征引起的。很多時候，壹些自力更生或者在其他方面有優勢的員工，並沒有意識到自己的“隨時可替代性”，試圖以傲慢的態度挑戰公司管理層，付出的代價往往是非常沈重的。只有不可替代的員工才會迫使公司讓步，從而為自己贏得足夠的“鳥”空間。但是隨著公司的發展，壹旦失去了鳥人的不可替代性，鳥人的前景是非常危險的。所以鳥人和公司的博弈表現為鳥人努力擴大自己的不可替代性，而公司則在努力降低這種不可替代性。鳥人是特定環境的產物。沒有供鳥人扇動翅膀的天空。就算妳有鳥人心態，也不壹定有機會進化成鳥人。理想的公司沒有理由存在於書本中，因為理想的公司已經過濾掉了每個員工的獨特價值，將公司定位於標準化的市場範疇。但在現實中，首先市場環境不是標準的理想化模式，其次公司的發展不可能壹步到位，內部管理也只是管理教科書中的研究對象而非結果，這意味著管理者最終會面臨鳥與鳥的挑戰，不管他們是否有這樣充分的心理準備。2006年春天，張先生帶著壹筆60萬元的資金，以及他在國家專利局申請的專利和模具圖紙，到了深圳後，破土成立了壹家名為Fillol的小型電子玩具制造企業。果然不出他所料，產品壹上市，立刻就有大買家買了，於是張老師豪情萬丈，自信滿滿，要做20年的水錘！然而，麻煩很快就來了。張先生的玩具產品被發現含有過多的有害金屬，這對兒童的生長發育有害。如果要解決這個問題，成本將難以承受，企業除了倒閉別無選擇。在這種情況下，鳥人飛了出來，壹個技術人員拿出了自己的新技術，可以把有害金屬的含量降低到市場要求的標準以下，但是這個發明是技術人員自己的，為什麽要白給張先生呢？這時候，形勢逆轉了。張先生追著壹個小員工，答應交換公司30%的股份。技術人員的回答是:別打空，帶現金！張先生看著堆積如山的退貨。他從哪裏弄來的現金？沒有現金，只能按月發獎金。於是鳥技師根據自己的資金缺口控制了生產規模。好在他只能這麽做，因為他從別的企業拿也沒用，還不如在這裏欺負張先生。這就是鳥人成為鳥人的原因。企業面臨的市場變數是無窮的。任何壹個環節稍有差錯，創造壹兩個鳥人，都是幸運的。企業可能倒閉並不奇怪。既然鳥人來了，就要好好管理他，但正如我們對鳥人的定義，鑒於這種怪物不可替代的性質，任何常規的管理手段都很難奏效。首先，鳥人無視公司的管理規則——因為他不必遵守這些規則。更多時候，鳥人期待自己挑戰規範。深圳菲洛電子玩具廠的小鳥技術員就是這麽和張老師玩的。他會用自己不守規矩的行為引導員工遲到早退。當大家都開始以他為榜樣的時候，他哥哥突然壹本正經地遵守公司的規定，努力工作，讓張先生很生氣，忙著找員工們不舒服。這裏很難老老實實的修理員工，但是鳥人又飛了出來，折騰了幾下，張先生只好從頭再來。鳥人的第二個表現是不尊重上司。確切的說，鳥人並不是絕對不尊重老板。他只是在壹定時間內對老板表現出相對的不尊重。這個特定的時間段往往是老板最需要尊重的時候，比如大客戶來了。老板在應該得到尊重的時候得不到尊重，失去的不是面子，而是管理的威嚴和效果，這是每個管理者都會遇到的必然問題。鳥人的第三個表現就是任性調皮，用自己的喜好控制公司的正常運轉。這是完全可以想象的。任何人都需要強大的約束來規範自己。沒有約束，人就會分心，什麽都做不了。最糟糕的是，缺乏有效控制的人往往很難控制自己的負面情緒，難免會有“小人之心”。在員工關系中，鳥人的好惡標準往往比老板更重要。和鳥人關系不好的員工很難留在企業，而和鳥人臭味相投的員工要想規範管理就要被老板考慮進去。對於張先生來說，擺在他面前的問題是，如果他想解雇幾名品行不良的員工，他必須先向鳥人問好。鳥人沒意見，老板才敢“執行”。如果鳥人故意和老板對著幹，那老板就得掂量掂量了。總之，壹個鳥人的存在，往往會完全顛覆管理的規律和規範。這個問題壹天不解決，企業就壹天不像企業。鳥管第壹法:張先生開始思考在自己的企業裏管鳥人。想要駕馭鳥人，至少要先展示自己的實力。沒有這種東西，讓鳥人聽話就更難了。雖然鳥人是不可替代的，但是有壹個明顯的事實很容易被我們忽略，那就是老板是不可替代的。事實上，在中國的本土企業中，無論能力如何，老板在能力、專業、人際交往能力和財務方面都是公司中最強的...如果不是，他根本當不了老大。這是因為大多數本土企業都是從零開始的。創業之初，老板們都得把他當十幾個人，他必須是任何領域的佼佼者，否則公司無法在市場立足。至於大公司，更是如此。大公司裏的權力遊戲太普遍了，大老板哪怕有壹個小漏洞，都會遭到挑戰者的強烈攻擊，遲早會被打敗。既然大boss在這壹系列的秘密人際遊戲中止步不前，那麽他自然是最強的，這是不爭的事實。所以，即使員工“不可替代”，其“不可替代程度”也遠低於老板。任何壹個公司，沒有壹個員工照樣可以運作，但是如果老板放下包袱，那就麻煩大了。所以，對於那些在自立能力、業務或市場資源上不可替代的鳥人，管理者必須粗暴地壓制他的囂張氣焰。壹旦鳥人表達出對妳的驚喜和敬佩，鳥人的麻煩就解決了壹半。張先生明白這個問題後，裝作不知道，讓鳥人技術員放松了警惕。然後他仔細觀察鳥人技師的流程和配方，很快就學會了鳥人技師的絕活。然後張老師又壹次咬緊牙關，用自己比鳥人技師更深的專業素養和更廣的知識面，研究出了比鳥人技師更高質量的配方。然後張老師還是裝作不太在意鳥人技師的霸氣，慢慢的安排著自己的日常工作。當鳥人技術員懶洋洋地展示他的絕活時，張先生喊道:“妳這樣不對，就像我這樣瞎混……”然後他手把手的演示給鳥人技術員看，產品質量明顯高於鳥人技術員。然後張先生就隨隨便便走了，鳥人技師卻驚訝地張大了嘴巴，久久合不上。鳥人管理第二法:霹靂手段首先要讓鳥人明白，管理者遠比員工不可替代，這樣很容易收到管理的效果。但這種作用是有限的。鳥人因為敬佩而願意接受經理的領導，但這不代表他也和其他員工壹樣。所以，給鳥人傲慢的腦袋降溫後，管理者需要“霹靂”手段，讓鳥人知道世界上不止壹只鳥。具體方式是在鳥人的傲慢意識明顯消退後，對他所有挑戰公司規範的行為進行壹次總清算。張先生做到了這壹點。讓鳥人的技術員知道老板比他厲害後，故意放縱鳥人幾天，揭露鳥人的惡劣行徑。雖然鳥人此時非常渴望收斂，但他無法糾正自己長期職業生涯形成的習慣。糾正的恰到好處，但是張老師把鳥人請到辦公室來也是恰到好處。他先是列舉了公司對鳥人的優待——鳥人的待遇，這是絕對的優待——然後是鳥人對公司重用和信任的不良回報——不良記錄，不然怎麽叫鳥人？總之，公司配得上鳥人，但鳥人對不起公司，而且不可救藥，頑固不化，十惡不赦...這種斥責必須有雷霆萬鈞的效果，這樣鳥人的良心才會被發現，鳥人才會感到羞恥，才會讓他意識到自己卑鄙小人的無恥嘴臉...簡而言之，會讓鳥人心存感激。然後在壹個話題的轉換上，張老師大悲天憫人的大罵鳥人。正是鳥人的不道德導致了勞資雙方合作的破裂。這種崩潰帶來的“雙輸局面”是顯而易見的。張先生不想兩敗俱傷，但鳥人無疑迫使他這樣做...壹條毒蛇啃了他的胳膊，壹個壯漢斷了他的手腕，真是無可奈何...如果他輸了，他就輸了。直到這壹步，鳥才傻眼了，懊悔了，知道自己壹旦離開，吃虧最大的是自己，可這都是自己的錯，怪不得老板。所以，鳥技師只能忍住悔恨，低著頭離開工廠。然而，當鳥人技術員走到大門口時，發現張先生已經氣喘籲籲地追上來了。壹看到鳥人技術員，張先生就撲向他，壹把抓住鳥人，又踢又打:...大家共同致富，歷盡艱辛，實屬不易。為什麽不珍惜呢？妳知道我是否討厭殺妳嗎...在這壹點上，鳥人技術員連想都不敢想的道理。鳥人管理第三法:重責輕權，軟硬結合，厚德載物，最終達到征服鳥人心的管理效果。到這壹步，企業的核心災難已經基本解決，但還不足以解決問題。鳥人的價值必須“深度開發”，至少，必須讓他彌補之前造成的損失。無壹例外，所有被制服的鳥人都會被委以重任，同時所有鳥人都必須采取“重責輕權”的管理方式。委以重任，就是把公司最棘手的問題交給他。重責任輕權力，就是鳥人責任大，懲罰措施嚴厲，但權力小，回報似乎不高...電視劇《寶劍》裏的李雲龍就是這樣壹個典型的鳥人，啃最難啃的骨頭，但升職的機會似乎總是輪不到他。為什麽會這樣？這是因為鳥人的性格往往過於鮮明，不是復合型人才，處理大局的嚴謹性明顯欠缺，必須“控其用”。這也是深圳張先生對鳥人采取情緒管理的主要原因。對於鳥人來說，感情投入遠勝於冰冷的利益關系。不是說鳥人不註重自己的利益，但是請不要忘記，老板無條件的信任和重用，才是對員工最大的利益保障。也正因為如此，張老師才不遺余力，不惜成本的培養鳥人。壹旦鳥人和老板有了感情，他就把公司的利益和自己看成了壹體。在這種情況下，鳥人自然有責任為老板肩負起更多的“包袱”，無需考慮權力和眼前的短期利益。老板心裏有桿秤，鳥人的委屈和努力老板都很理解。鳥人壹旦被情緒感動，被管理者“安撫”，就成了公司的“管理武器”。像往常壹樣，鳥人負責最重要的任務。即使公司其他方面有問題，找鳥人的麻煩也是可取的。這時候鳥人就很配合了，因為他們知道那是老板的“自己”，願意無怨無悔的付出。在張先生的企業裏，他和鳥人技術員結成了壹對黃金搭檔。鳥人技術員在公司沒有職位，但是職責非常廣泛。因為他在技術上是獨壹無二的，所以其他員工都願意接受他的管理。在鳥人技師沒有毫無怨言地支付“高薪”的情況下，其他員工自然無話可說。這不是老板小氣，而是公司在市場上的資金和利潤有限。現在，張先生企業的後顧之憂解決了。而且，他離開企業後，可以放心的鳥人。只要鳥人在，員工的效率永遠不會比老板在的時候低，因為鳥人希望證明自己。夠了。接下來，這是壹項“新生”的防鳥措施，它被提上了企業管理的議事日程。鳥人管理必殺:與其在問題出現後花費金錢和寶貴的資源去解決，不如在問題出現前就消滅它。公司對鳥人的管理壹定要打死，這是為了讓公司不出現鳥人。所謂“讓公司不鳥”，就是把漏洞修補在企業初創期，絕不讓企業依賴壹兩個員工。從管理學的角度來看，大家熟悉的“多元化”企業發展路徑，是管理者基於鳥人的出現而提出的。看到就賺錢，有貨就賣，堅決壹路跑到黑，這讓鳥人很無奈。鑒於鳥人在公司管理架構中的地位，即使他有三頭六臂，也不可能由他壹個人掌控多元化經營的所有管理。妳在某個領域的優越感或者不可替代性越明顯，公司就不會往妳的方向走，這會讓妳焦慮。如果電子產品有鳥，管理人員就會“逃”到日用品領域。如果日用品領域有鳥，管理者就會“撤退”到化工產品領域。總之，要削弱企業對鳥人的依賴，企業不惜把自己搞得光怪陸離。我們可以看到，企業將分為今天和明天兩部分，拆分組合有很多種。對外的旗號是資源重組，但就管理價值而言，重組的目的就壹個——別拿鳥來玩！“專業化”也是削弱鳥人不可替代性的唯壹途徑。鳥人再厲害的技術，也沒辦法。找個天敵也不難，鳥人再厲害。資源豐富的大企業都喜歡這麽玩。壹個員工的重要性壹旦在企業中凸顯出來，就有可能向鳥人的方向演變。這時候大boss會不失時機的給妳弄個天敵。理論比妳深刻，理論能力比妳強。商科的理論比妳資源多，妳得老老實實放棄不規則進化。但對於壹個規模不大的企業，或者部門裏出現的鳥人，管理者除了采用深圳菲洛爾張先生的管理技術外，還可以借鑒“多元化”或“專業化”的方式。辦法無非就是重新定位部門的職能。妳的鳥人能力越強，部門就必須弱化自己在那方面的職能，必須把鳥人打入冷宮。或者用工作的誠信來給鳥人匹配最讓鳥人頭疼的員工。有很多方法可以做到這壹點，但總的原則是削弱鳥人的不可替代性。不是說每個人都要和鳥人過不去，而是鳥人再好，也不可能讓壹個鳥人支撐起壹個企業。在企業中每個人都必須寬容和合作。沒有這個，我們只得到鳥人；考慮到這壹點，員工有自由上升的空間。