1973年獲得哈佛大學經濟學博士學位並留校哈佛商學院，成為哈佛歷史上最年輕的教授，時年26歲。
1983期間，波特教授被裏根政府招入“美國工業競爭力委員會”，他還是新西蘭、加拿大、葡萄牙等多個國家的政府顧問。
1980發表《競爭戰略》
在1985發布競爭優勢
確立了世界級戰略大師的地位。
五力模型是波特教授提出的。
該模型認為，有五種力量決定著行業的規模和競爭程度，這五種力量共同影響著行業的吸引力；
該模型是分析企業所處行業競爭特征的有效工具；
決定企業盈利能力的首要和根本因素是行業的吸引力:新競爭者的入侵、替代品的威脅、買方的議價能力、賣方的議價能力以及現有競爭者之間的競爭。
這五個競爭力決定了行業的利潤水平。特別是在壹些市場總量和市場規模已經達到頂峰的行業(如房地產)，企業間的競爭格局有很大的回旋余地:企業間的競爭力量加強——競爭加劇——企業的市場控制力減弱——利潤水平降低。
根據競爭風險的程度，可以將其分為四個象限:
構建進入壁壘的因素:
規模經濟
豐富的市場經驗
顧客強烈的品牌偏好
客戶的轉換成本更高
政府控制政策
技術專利利用程度
潛在市場規模已經見頂。
技術優勢和專業知識
客戶對產品的忠誠度
對大量資本的需求
缺乏足夠的分銷渠道
缺乏足夠的供應資源
不滿意的附近服務
行業內企業的惡意競爭行為
替代品是指與本行業產品或服務具有相同或相似功能的產品。
替代品的競爭壓力主要是由於競爭對手的產品價格低，競爭對手的性價比高，客戶轉用競爭對手產品的轉換成本低。
比如陌陌，直接替換競品是探索，間接替換競品是微信，轉移(時間轉移)競品如Tik Tok/Aauto更快；
供應商的議價能力取決於以下因素:
供應商多，行業多，人的議價能力就會降低。
供應品的可替代程度
供應在這個行業中的重要性
供應品的獨特性和可轉換成本
供應商下遊合並的可能性
本行業企業上遊並購的可能性
信息掌握程度(情報/輿論提供者)
提高買方議價能力的因素有
買家的集中
產品或服務在購買者花費的成本中的比例。
本行業產品的標準化程度
加工成本
買家的盈利能力
買方上遊並購的可能性
M&A在這個行業下遊的可能性
本行業產品或服務對買方產品質量的影響程度
采購方掌握的信息資源和程度。
行業內競爭者的同質化水平，造成競爭加劇的主要因素:
競爭者的增加
競爭對手在規模和能力上更加均衡。
對該行業提供的產品的需求減少。
降價成為常態。
客戶使用某個品牌的轉換成本越來越低。
提供產品或服務的固定成本越來越高。
產品容易過時，技術容易落後。
競爭對手在差異化戰略和原有背景優勢上差異很大。
行業內的並購已經變得非常普遍
退出門檻高，尤其是前期投資太早，花錢太多。
這五種競爭力共同決定了壹個行業中的企業獲得超出資金成本的平均投資回報的能力。這五種力量的綜合力隨著不同的行業和行業的發展而不同，結果就是所有行業內部盈利能力的不壹致。
這五種力量決定了產業鏈的盈利能力，因為它們影響著價格、成本、投資收益等因素。比如，賣方的議價能力會影響原材料成本和其他投入成本；競爭的激烈程度會影響價格和競爭的成本；新競爭者入侵的威脅將威脅到最高限價，需要額外的投資來抵禦入侵。通過這五種力量影響行業的競爭優勢，可以從根本上提高或削弱行業的吸引力，從而改變行業的競爭規則。
五力模型屬於外部環境分析中的微觀環境分析，主要用於分析本行業企業的競爭格局以及本行業與其他行業的關系。
該模型基於以下三個假設:
決策者需要了解整個行業的信息；
現實中，企業之間有很多合作關系，不壹定是競爭關系；
行業規模固定的話，只能通過拿競爭對手的份額來占領更多的資源和市場。但現實中，企業往往不是吃掉對手，而是和對手壹起做大蛋糕，以獲得更多的資源和市場。與此同時，市場可以通過不斷發展和創新來增加其容量。
波特五力競爭模型的意義在於，在五種競爭力量的鬥爭中，有三種成功的戰略思想，即眾所周知的成本領先戰略、差異化戰略和市場細分戰略。
通過吸引對價格敏感的客戶來提高公司的市場份額；
這種策略通常適用於大型生產企業；
成本領先可以通過以下方式實現:
-規模經濟，通過增加產量降低單位制造成本；
-提供非冗余或物有所值的產品，以降低整體制造成本；
-優先考慮供應鏈，使備件或原材料、包裝和及時交付標準化；
成本領先戰略的優勢之壹是，在價格競爭激烈的市場中，它是進入市場或保持市場地位的唯壹途徑；
這類市場競爭激烈，客戶對產品差異化不敏感。
成本領先戰略的缺點是持續降低成本可能會影響產品質量，最終導致部分客戶轉向競爭對手。此外，由於利潤率低，持續的成本節約將限制R&D的投資。
新產品開發投入水平低，不到銷售收入的0.3%。
它主要強調小的產品變化，通常側重於降低成本，即通過改變制造工藝和原材料來削減成本；
很少或根本不關註長期研究或發展；
技術的重要性主要體現在制造系統的改進上，比如自動化和機器人技術的采用，其他方面技術的重要性並不明顯。
專註於更廣泛的產品基礎；
通過提供獨特的高質量產品和建立忠誠的客戶關系來獲得市場份額；
客戶通常更關註產品的質量和性能；
有利於建立客戶忠誠度；
基於差異化的產品性能，可以獲得更高的利潤率；
公司必須不斷創新，開發新的產品性能，以不斷吸引顧客；
未能開發出符合價值定位的產品性能，可能導致市場份額大幅下降；
新產品開發的投資水平遠高於實施成本領先戰略的企業；
貼近客戶，充分了解客戶當前和未來的需求；
良好的中短期趨勢預見能力；
基於具體的產品類別和利潤率，特別強調研究和長期發展；
技術的重要性主要體現在產品的性能和功能上；
細分戰略又稱聚焦戰略，適用於相對狹窄的市場，而不是像成本領先戰略、差異化戰略那樣聚焦於更廣闊的市場；
市場細分策略的基礎是對壹個細分市場有深入的了解，這個細分市場通常有獨特的需求；
明確專註於公司的市場營銷和新產品開發；
它可以使公司深入了解客戶，並與客戶建立良好的關系，使新進入者將面臨很高的競爭壁壘；
同時也為提高利潤率創造了機會，為加大新產品開發投入提供了可能；
過於依賴單壹狹窄的市場可能導致風險；
新技術的出現可能導致現有產品的淘汰；
與差異化戰略和成本領先戰略相比，市場細分戰略通常對新產品開發有非常高的投資，投資水平很大程度上取決於產品類別及其創造高利潤率的潛力；
強調貼近客戶，需要充分了解當前目標市場的需求和預測的未來需求；
經常與目標市場的主要用戶合作，以發現新的機會或與主要客戶合作開發新產品；
技術通常在新產品的性能和功能開發中起著至關重要的作用；