原文子曰：“君子不以言舉人，不以人廢言。”譯文孔子說：“君子選拔人才，不因為推薦人說得好聽就選用，也不因為推薦人有缺點就拒絕他的正確意見。”評析前面我們探討了怎樣讓職工全員參與企業管理的話題，這壹節我專門為大家介紹壹下外資企業怎樣讓全員參與企業管理的具體方法，設立企業的改善提案獎勵制度，就是其中簡單易行的方法之壹。這種方法正是體現了孔子在《論語》中所倡導的“不以人廢言”的精神。壹般管理比較規範的外資企業，都會設立改善提案獎勵機制。這個機制有幾部分構成，首先是由改善提案委員會負責日常工作，對怎樣展開改善提案的活動進行說明宣傳，以激發全廠職工參與的熱情。然後設計專門的改善提案表格，發放到全廠職工最方便得到的地方，然後設置收集改善提案的改善提案信箱，然後由專人每天開箱將收集到的提案登記註冊，然後根據收集到的提案的多少，以及根據提案內容的輕重緩急，決定召集改善提案評審會議。其次，要從各部門選出人員來構成壹個改善提案評審委員會，當然這個評審委員會是兼職的。定期或不定期對收集來的改善提案進行評審。每個評審委員除了要對改善提案做出客觀公正的評審之外，壹旦獲得通過，要落實改善提案，還必須負責對實施的效果進行跟蹤等。評審委員會對改善提案做出了評審後，壹方面決定是否采納，另壹方面是要對改善提案提交者進行的獎勵金額做出評價。獎勵通常分為兩部分，壹部分是根據落實改善提案後所取得的經濟效益，根據相關的百分比，計算出來的獎金。壹部分是精神獎勵性質的獎金，即不管改善提案是否采納，不管改善提案是否合理有價值，只要提出了改善提案，都給予壹定的物質獎勵，目的在於激發大家的參與。壹些外資企業對於推動企業的改善提案活動非常舍得投入。比如某跨國企業的獎勵就非常吸引力，比如說，如果技術人員對本企業的產品做出了壹項技術上的改善，降低了生產成本或提高了生產效率，那麽只要這種產品生產，就會根據生產中所產生的效益給予獎勵。沒有時間限制，相當於取得專利那樣，只要企業使用專利，就給予獎勵。壹些企業，為了鼓勵職工的參與熱情，專門撥出專用資金進行獎勵，從發放獎勵品，到直接發放獎金。從原來的要求提案要符合怎樣的規定才行，到只要簡單地說出壹個想法也行。隨著通訊技術的發展，甚至連填寫專用的改善提案表格也省略了，只要職工用電子郵件將改善方案發送到企業的改善委員會就可以。甚至在每件改善提案的獎勵之外，再在年度的職工表彰大會上，對那些提交改善提案多的職工進行特別嘉獎。本田技術研究所是當今日本乃至世界汽車業的佼佼者。在日本企業界，本田是技術和活力的代名詞。這個創立於1946年的企業能夠在短短幾十年內取得如此的成績，與它的創立者本田宗壹郎的優質管理有很大關系。 本田在經營中壹直遵循著的壹些原則和規定已經滲透到企業的每個角落，成為人們所說的本田管理模式。本田管理模式的重大原則之壹就是“造就獨創型的人才”，而引進改善提案制度，正是造就獨創型人才的壹個具體做法。 在1953年，本田率先引進了合理化建議制度。到70年代，壹年所提建議總數突破10萬件，4件中有3件被采納。對於優秀的建議，本田給予免費出國旅遊的獎勵 。總之，即使職工提交的改善提案沒有多少實際價值，這個活動也必須壹直堅持下去。因為能夠讓職工想到為企業的改善而思考，對企業來說，這本身就是壹個最大的收獲。因此如果能將這個改善活動持續下去，收獲的不只是幾個具體的改善方案，還有全體職工對企業的關註關心和熱情，這是多少錢也購買不來的。即便有個別職工是專門為了獲得獎金而提交沒有使用價值的改善提案，也不要扼殺他們的積極性，最起碼這比那些私下裏從企業撈取好處要好得多。更何況，誰能斷定，他們的改善提案中不會有壹天真正提出壹兩個有價值的東西呢？（佟平）
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