什麽是知識密集型企業？

知識密集型企業是以現代科學技術為基礎，生產高精尖產品，集中大量科技人員，擁有先進科研設備的企業。有人稱之為知識密集型企業。知識密集型企業的劃分可以用企業中高級技術人員的復雜勞動密集程度來標誌。企業中高級技術人員占全體員工的比例越大，知識密集程度越高。從發達國家的經濟發展過程來看，不僅經歷了從勞動密集型企業向資本密集型企業的轉變，而且隨著現代科學技術的發展，知識密集型企業有不斷增長的趨勢。知識密集型企業的特點是1。技術設備復雜，科技人員比例大，操作人員素質相對較高，使用勞動力和消耗原材料較少。2.在知識密集型企業中，科學知識、科研成果和技術發展將轉化為現實生產力。3.知識密集型企業壹般分為四種類型:研發型、高裝備型、高級消費產業和知識產業。4.知識密集型企業的發展程度往往標誌著現代科學技術的發展水平和壹個國家經濟實力的強弱。知識密集型企業的知識管理由誰負責[1]企業內部啟動知識管理項目後，在項目實施過程中經常出現責任人缺失的情況。實際表現有兩種:1。內部有名義上的負責人，但實際工作中往往很難起到很好的協調作用。作為管理者，他可能因為對某些具體業務不是很精通，而被業務部門的員工當成瞎指揮。作為壹個專業人士，他可能過於關註這個領域，而沒有從全局的角度去放空整個企業的知識管理，導致很多工作預期與實際結果相差很大。2.裏面有很多負責人。雖然不同方面的責任人很多，但是線索太多了。不同方面的負責人都是某個領域的專家或者管理者，在這個領域有壹定的權威。在與其他領域協調時，容易造成因管理側重點不同而難以協調的局面，極易造成實際責任人的缺失。此外，由於群體決策，對結果的決策往往效率低下。與這種情況相對應，深層原因是知識管理本身並不獨立於業務流程。為了成功實施知識管理並實現其有效性，它必須與業務流程緊密結合。從這個角度來看，既然知識管理依賴於業務流程(壹個企業中的多個業務流程)，就要求知識管理的實際負責人必須具備多個業務環節的協調能力，不僅是在管理上，更是在業務判斷上。目前這類人才在很多企業中往往比較稀缺。另外，即使能找到這樣的人才，也很難因為個人經驗而很好地協調業務流程。目前，實施知識管理的公司往往是行業領導者。對於這類公司來說，其知識管理的內部推廣組織必然會涉及多個分支機構/業務環節。因此，從組織的角度來看，知識管理應該是壹個團隊的責任，在知識管理規劃設計階段起到與外部咨詢機構/研究機構聯系溝通的作用，從外部引入先進的知識管理理念，對公司內部的知識管理進行規劃設計。在知識管理的推廣階段，起到傳承成果、答疑解惑的作用，引導內部員工做好知識管理。同時，在知識管理實施到壹定階段後，還應具備知識管理內部咨詢團隊的組織功能，以實現知識管理的持續改進。因此，與“誰負責知識管理”這壹命題相對應，考慮到其與業務流程緊密聯系的特點，壹個可行的組織解決方案應該是:知識管理的組織架構要清晰，設立不同的內部知識管理崗位，如知識編輯、管理專員、內部專家等，明確相關職責。同時，對於不同的知識管理崗位應采取不同形式的“全職或兼職”，以確保內部知識管理崗位需要明確自己的職責以及如何與其他崗位配合。另外，在這種相對清晰/完善的知識管理組織架構的基礎上，需要在高層設立知識管理總經理，在壹些涉及多部門協調的關鍵節點，這樣的總經理/協調員必須做出最終決策，這也是為什麽國外壹些行業領袖會在自己的企業設立CKO(首席知識官)的職位。對於企業來說，知識管理的工作更側重於內部運作實踐。俗話說“兵馬未動，糧草先行”。因此，在企業中實施知識管理，最好在項目之初就明確知識管理的內部推進團隊，並配置相關崗位，以保證團隊的穩定和知識管理成果的傳承。如何在知識密集型企業中實施[1]知識管理對於知識密集型企業來說無疑是非常重要的，但是為什麽很多企業雖然有壹定的意識卻不能實施知識管理呢？轉念壹想，壹個可能的原因是很多公司太把知識管理當成壹個工具，壹個可以解決壹些問題的工具。所以，知識管理會從“哪些問題可以解決”的角度來看待，但當我們真正面對已經形成的知識分類體系、知識圖譜、知識管理體系時，還是發現原來的問題並沒有得到解決。這可能會陷入壹個誤區。對待這個問題，我們要充分認識到，知識管理不是壹項以解決問題為首要目標的工作，而是壹種“改變”，壹種可以改變員工工作習慣的改變。我們可以從四個方面來考慮這個變化:1。對知識管理敏感。每個員工可能對知識管理有不同的理解。因此，在知識管理項目開始時，我們應該向所有員工解釋知識管理的目標、願景、主要工作內容和個人影響(積極和消極影響)，以減少對知識管理的敏感性(阻力)，增加知識管理的透明度。這對老員工尤其重要，他們必須充分認識到知識管理的真正價值和工作內容，從“行為支持”轉變為“態度支持”。對於新員工來說，他們對知識管理的抵觸情緒沒有老員工那麽強烈。進入壹家公司，需要接受他的文化和制度，無條件服從。2.對員工能力的綜合評價知識管理能否順利進行，取決於員工的能力能否達到設定的目標。例如，對於壹個認為知識管理等同於文檔管理的組織來說，希望在短時間內發現所有“老巫師”(資深員工)的所有經驗是不現實的。所以知識管理的推廣壹定要循序漸進，做員工力所能及的事情，不要讓大家覺得知識管理是壹場“春雪”，而是壹個真正有效的工具，對個人發展、經驗積累、綜合能力提升都能起到很好的促進作用。3.強調義務和責任從變革管理的角度來看，行為的變化可以導致態度的變化，外部的約束、刺激和激勵可以促使知識管理成為內部的、自發的。這第壹步需要使用相關的系統/措施來確保這種改變。整個制度/措施集應該包括三個部分:日常管理制度、激勵考核制度和支持制度。其中，日常管理制度，更多的是從義務的角度來約束員工行為；激勵性考核體系強調用外在的措施，比如知識貨幣，甚至是文檔排名、個人文檔閱讀等方法/指標，讓員工知道個人知識貢獻的回報；支持系統是最關鍵的部分，它在確保實現義務和責任方面發揮作用，如提供知識管理導師和服務熱線。在初始階段，員工在想要履行義務的時候遇到問題，可以找到相應的支持者。4.承諾和業務流程/實際工作的結合。通過員工的“承諾”，或者作為成果固化為業務流程，實現知識管理成果與實際工作的緊密結合。比如“知識圖譜應在項目完成後完成”等制度約束，才能真正實現知識管理與過程管理的結合。但是，需要清楚地認識到，這只是結果的應用。在變革管理的金字塔中，它只是最頂層的壹個環節，更多的基礎工作取決於以上三個方面。知識管理在知識密集型企業中的作用不言而喻。成功實施知識管理會給企業帶來兩個最直接的好處:壹是提升企業整體競爭實力，固化壹些核心經驗，並在此基礎上成功復制，從而將“靠個人能力解決問題”變成“靠組織能力解決問題”；第二，核心知識的積累也可以保證知識不會因為核心員工的流失而流失，為企業整體的知識留存和提煉創造條件。但是，知識管理的成功實施和執行不可能壹蹴而就，需要在穩定的知識管理內部團隊的推動下不斷進行。