故事兜兜轉轉，似乎有又回到了原點。
“向上走不易，但做低端車就容易嗎？都逼到墻角了，沒有選擇，中國品牌壹定要向上發力。”
3年前，帶著不破不立的決心，魏建軍以“魏”之名為賭註，探出了中國汽車品牌高端化的觸角，有些迷茫，有些欣喜，也有些小心翼翼。
WEY選的路，沒有簡單二字。
壹路走到現在，3年，壹千多個日日夜夜，魏建軍每時每刻不在擔心著WEY品牌的前路。擔心到，他不放心把WEY品牌托付給任何壹個人。
2019年12月10日，長城汽車副總裁兼WEY品牌營銷總經理柳燕離職，這是柳燕加入WEY的第463天，距離WEY品牌三周年慶典之後的第21天，也是魏建軍成為WEY品牌董事長的第21天。
柳燕不是從WEY品牌離職的第壹個總經理，在她之前，嚴思是WEY品牌卸任的第壹個CEO。這位在奧迪擁有30年工作經驗，曾擔任奧迪Q3產品管理經理的營銷人才，在WEY工作了2年不到的時間就選擇離開。
柳燕和嚴思的經歷並不相同，但是在WEY品牌所面臨的的局面卻是壹致，都只承擔著營銷總經理的考核，說的更為直白壹點，“怎麽賣好WEY是他們的主要職責”，至於WEY將會成為壹個具有什麽標簽的豪華品牌，無論柳燕，還是嚴思，似乎都無權幹涉。
3年前，以“魏”之名的開始，3年後，以“魏”之名的再出發，踏過荊棘，涉過險灘，3年30萬輛的成績，VV5、VV6、VV7……多款車型的覆蓋，揚起的旗幟，隨著風飄蕩，擺在眼前的成就，值得恭喜。
亦然，旗幟高昂，步履堅定，掩蓋在這些偉光正詞匯背後的桎梏，開始隨著車市的頻繁走低，變得不再隱藏。年輕的WEY可以有探索，可以有試錯，但走向高端，走向世界，WEY的身上，決不能出現“固執”、“故步自封”的詞匯。
奈何，隨著柳燕的離職，魏建軍的走馬上任，WEY的羽翼在收縮，壹如當初的哈弗那般。曾幾何時，魏建軍曾試圖讓長城汽車走出保定，站在更廣闊的舞臺。
如果說，嚴思的離職，是WEY品牌不能走出保定開始的，那麽柳燕的離職，便是WEY品牌不能脫離魏建軍個人色彩的延續。
這幾乎的必然的結果，30萬的規模，邁向新的舞臺，也註定了WEY品牌需要壹個更開放的管理模式。魏建軍，做得好長城汽車集團的統帥，但不應該成為WEY的董事長。
3歲的WEY，其實，並不需要成為又壹個個人色彩過濃的汽車品牌。世界的舞臺，需要的是獨壹無二的品牌標簽，壹個更為開放的企業文化。就像30年前，雷克薩斯以“非傳統豐田”的路徑誕生，在美國市場締造的奇跡那般。
回顧三年的時光，WEY的身上，承載著中國汽車高端化的希冀，懷揣著魏建軍做強民族汽車工業的初心，我們總是希望這樣壹個飽含深情的汽車品牌，能夠在世界的舞臺展翅翺翔。
以WEY之名，而非以“魏”之名。
魏建軍，妳不應該當WEY的董事長
WEY三周年慶典上，長城汽車董事長魏建軍提出，要當WEY品牌的董事長。壹向低調的魏建軍，拍了壹部微電影，不僅要做長城背後的男人，還要做WEY品牌臺前的男人。
掛帥WEY品牌，意味著長城汽車集團未來將會有更多的資源向WEY品牌傾斜。他將這些年積累的壹切身價甚至包括名姓，都押註在了WEY這壹中國豪華品牌上，壹擲千金。
這樣的決定，讓業內稍感意外，因為從另外壹個角度解讀，魏建軍和WEY品牌的捆綁必然會更加深度，說白了，就是直接控制。
前段時間，接受了《時尚先生》的采訪，喊著不服老，開著哈弗H6的魏建軍正在努力把自己打造成壹個大IP，試圖用自我的畫像，為長城汽車，為WEY品牌帶來更大的流量。
放在WEY品牌誕生之初，魏建軍這般操作無可厚非，畢竟壹個全新的汽車品牌需要聲量。但是在邁入30萬輛之後，WEY品牌邁向新的競爭階段，無論是品牌力，體系力，都需要更加開放包容的態度，魏建軍掛帥董事長，會為WEY品牌帶來怎樣的品牌標簽，已經可以預見，如同長城汽車呈現的那般。
他曾說過“如果壹個汽車品牌不能服務於全球，那實在是壹種浪費”，他同樣也說過，“只有掌握控制權，把握公司的生命和方向才能成就自身”，對引領汽車業的渴望和沖動，讓魏建軍非常渴求控制力。
熟悉長城的人都知道，軍事化的文化風格，“服從”和“執行”，幾乎刻在這家汽車公司每壹條生產線，每壹個電梯樓道之間。不可否認，帶領著長城汽車走向中國汽車品牌三強之列的魏建軍，是壹個優秀的實幹家。
然而，曾對營銷不以為然，偏好實幹風格的魏建軍，並沒有運營豪華車品牌的經驗，想要當好WEY品牌的掌門人，太難了。
在嚴思離職之後，柳燕接手營銷、渠道管控，但是她並沒有權利去調配WEY的發展方向，在魏建軍的主要思想之下，柳燕能做的只有盡可能優化，盡可能發揮渠道和營銷的最大效果。但是，魏建軍帶給WEY的原本就是壹條不夠明朗的道路，這樣並不能走到未來。
“安全是最大的豪華。”在WEY品牌第壹年時，這句話是被最多提及的，無論是VV5的靜壓、P8的追尾、WEY主打的是安全，皆是如此。
那麽現在呢？WEY更多提倡的是豪華、是智能，是中國汽車重任這樣的關鍵詞。從安全為核心，到智能豪華為主打，多變的營銷策略讓WEY品牌並未形成壹個明確，且清晰的品牌標簽。當然，這是壹條漫長的路途。
為何壹個全新品牌的定位會不斷發生改變？答案，只有在掌握決定權的那個人手中。沒錯，就是魏建軍。
每周四早上的7點半，只要不出差，魏建軍就會和所有高管壹起去評車，看壹看壹周以來長城汽車旗下所有車型的改變，當然包括WEY。那個最熱愛的WEY，他最不放心，也想最好的WEY。
“這裏懸掛太硬了，妳要調軟壹點”……這樣的話語，經常出現在魏建軍和技術人員的對話之中。其實，崇尚“過度投入，過度研發、過度配置”的魏建軍，作為壹個產品經理很優秀，但並不意味著的，他能成為WEY品牌優秀的“掌舵人”。
“我們設計部門的組織架構經過壹次改變，現在設計部門在最終決定的時候，已經沒有話語權了，太多人來評判這個設計，這讓很多設計變得更加不和諧”。長城汽車的壹位設計師向記者表示，“設計是壹個過程，但是現在很多人都認為他們會評判這個設計。”
這是設計師的苦惱，同樣也是時任長城汽車設計副總裁，掌管WEY品牌設計走向的皮埃爾離職的原因之壹，有人說，皮埃爾的離開，是因為不認可長城的管理模式。
我們都知道，誰有權利確定這樣的改變，當然也能確定，WEY品牌最後車型呈現的樣子，是由誰來拍案定檔的。
當記者向WEY內部人士提問時，他們表示：“設計要符合當下大多人的選擇，以及成本、工程，也不是設計師壹人之言。”壹方有壹方的說辭，壹邊有壹邊的出發點，這幾乎是每家車企都在面臨的事情。
然而，當越來越多不和諧的聲音出現，WEY品牌的未來也變得更加不確定。尤其是魏建軍掛帥WEY品牌董事長，擁有著絕對的“決定權”，在某種程度上將會進壹步減弱設計師在其中的作用。
哈弗和WEY，都是魏建軍的“兒子”，壹個人打造的兩個品牌，如何做出真正的差異化？答案是不可能。
魏建軍是中國汽車人的驕傲，壹手打造了從欠債200萬到千億的長城汽車，魏建軍真正讓中國SUV崛起，讓中國汽車品牌從合資品牌的團團圍困中拔擢而出，魏建軍這個名字，值得我們給予高度的尊重。
但是，從長城汽車長達多年的發展路徑來看，魏建軍稱不上壹個優秀的營銷人才，更不是壹個單壹品牌的戰略師。
哈弗H，哈弗F，WEY，歐拉，皮卡，魏建軍需要面對，需要決定的東西太多太多了……魏建軍的意誌力越強大，WEY的執行力越強大，WEY就越無法走出自己的桎梏。無論是時間，還是精力，魏建軍都無法真正去壹心壹意為了WEY的創新去思考，去探索。壹個品牌的營銷、壹個品牌的定位，壹個品牌的產品都需要有長時間的頭腦風暴，需要無數的戰略分析，更不用說是整個品牌的走向。
魏建軍，忙不過來，也無法跳脫。
曾寫過《牧羊少年奇幻之旅》的葡萄牙語作家保羅·科埃略說過“所有發生過壹次的事,可能不會再發生;但所有發生過兩次的事情,肯定還會發生第三次。”我們大膽猜測壹下，對於WEY來說，只要魏建軍不肯放手，品牌CEO如果還有下壹任，也必將有難以逾越的天花板。
WEY?的運行模式和領克有著明顯的差別，吉利掌門人李書福，並未給領克畫上“李書福”的自畫像，甚至於，他還漸漸淡出他為吉利寫下的印記。擺脫個人色彩，是壹家汽車公司真正走向包容和開放的必經之路，就像雷克薩斯沒有豐田章男的印記，李書福已經開始。
把時間刻度放到五年以後，那時候的WEY和領克或許將會走向兩種道路。說著“失敗就失敗，再來壹次”魏建軍不怕試錯，我們也不怕WEY品牌試錯，擔心的不過是幾年之後WEY依舊沒有自己的特點，還在尋找標簽的路上晃晃悠悠，那將是可怕的。
我們不希望起朱樓，宴賓客，眼看他樓塌了，我們希望WEY能夠走得更遠更好，也更加堅定，但是背後壹定要有壹個敢於相信，敢於放權，敢於突破自己的魏建軍。
所以WEY會遇到今天的桎梏，其實最大的源頭在於WEY的創始人魏建軍。
需要擺脫舒適區的WEY
說到這，是時候來說壹說，30年前的那個故事。
時光回溯到上個世紀80年代，豐田啟動F1計劃，這就是後來我們都熟知的雷克薩斯。在本田推出基於本田車型升級而來的謳歌Legend（裏程）和Integra（型格）、日產推出基於日產旗艦車型第三代President（JHG50）開發的英菲尼迪Q45之後，新生的雷克薩斯也在不斷思考，豐田的第壹輛豪華車是什麽？
其實豐田汽車自上世紀60年代以來就有制造V8引擎大型豪華轎車的功底，豐田世紀系列就是最好的例子。豐田完全有能力將Century再度升級，打上豪華品牌車標，攻入美國市場。
當然，故事並不是這樣開端的。以豪華進攻美國市場，豐田給出了壹個只要榮譽不要效益的“愚蠢”方案：從零開始。
這和魏建軍以WEY之名，從零開始，進攻歐美市場的出發，可以說是壹樣的開端。
60名設計師，1400名工程師，組成了24個設計小組。2300名技術人員，200名壹線工人，組成工程攻堅項目組。豐田攻占美國的決心，四個字，誌在必得。
當時要品牌沒底蘊，要歷史沒故事，初代雷克薩斯LS先要在壹個陌生的市場奪得開門紅，必須有更多的殺手鐧。為了獲得比S級更佳的靜謐性，豐田申請了將近300項創新專利，包括空氣動力學機艙蓋、橡膠隔振支架、夾層車身鋼板等等。
即便美國市場早已經對豪華配置，司空見慣，但雷克薩斯制造的創新與新鮮，的的確確震撼了包括奔馳，寶馬在內的豪華老將，即便，此前他們並未把雷克薩斯當成對手，然而雷克薩斯也並未成為他們預料中“不過是另壹個豐田”。
沒有人會忘記Lexus?LS400在1989年正式上市時，在全球高級車壇所引起的震撼，在開動運轉的引擎蓋上，壹個接壹個的香檳杯高高疊起，形成壹個水晶杯塔，即便引擎加足油門全速運轉，杯塔始終穩如泰山；要慶祝車壇新貴誕生，這的確是最佳的方式。
秉著創新的開始，再到不斷創新的延續，到了現在，先行者英菲尼迪和謳歌都在全球市場苦苦掙紮，只有雷克薩斯真正讓豐田汽車走向了更加美好的未來。這是30年前的故事。
長城的，不，是長城汽車魏建軍的WEY品牌，也在經歷30年前的那壹次變革，吉利領克、長城WEY乃至奇瑞星途，和那時的謳歌、英菲尼迪，雷克薩斯有本質上的區別嗎？其實並沒有，皆不過是初出茅廬，想要打下壹片天地的“初生牛犢”。
這也是，為什麽我們覺得WEY在三年時間能夠獲得30萬輛的成績不易，不僅僅是因為市場環境等等，更是因為其在固有的桎梏下能夠達成這樣的成績已經著實令人驕傲。
4年時間，無數研發人員日復壹日，傾註在產品研發上的心血，並不亞於當時的豐田之於雷克薩斯。從產品力上來說，WEY可以稱得上壹輛自主品牌最強的車型，但是當妳進入WEY，妳不會認為這是壹個全新的汽車品牌。
換而言之，熟悉感過重，新鮮感不夠。
設計WEY全系設計語言皮埃爾(Pierre?Leclerq)也為哈弗設計了HB-02車型，?也就是我們後來熟知的哈弗F7X，VV5、VV6、VV7，同樣的發動機和變速箱也用在了哈弗H6、哈弗F7上，同樣的設計師、同樣的動力總成，更加豪華的內飾、更加高級的調教，雖然更加用心、用料更加紮實，但這不是壹輛重頭再來的車，不是壹輛能夠改變格局的車型。
在WEY上的壹些全新的配置，不久都會下放到哈弗上，這也讓哈弗和WEY並沒有形成差異化，更不用說來自哈弗的經銷商來經營WEY，除了更豪華的4S店，消費者難以感受來自豪華的革命性改變。
更不用說在10-20萬區間布局了VV5、VV6、VV7三款定位較為主流的SUV車型，在去年上市的VV5終結版，價格下放到哈弗H6以及哈弗F7的主要銷售區間，本以為VV5終結版能夠終結合資暴利時代，但是VV5並沒有因為終結版的上市，銷量而有所增長，反而拉低了WEY品牌的門檻，降低了品牌價值……
這些策略，並不是嚴思以及柳燕所能夠決定的，背後的掌舵者依舊是魏建軍。當然，沒有人比魏建軍更愛WEY，但不肯放手的愛，並不是WEY所需要的，至少不是30萬輛之後的WEY所需要的。
WEY必須走出哈弗品牌打下的“舒適區”，在設計上的先鋒性和突破度，是WEY待解的課題之壹。各車型之間如何形成明顯間隔，擺脫與哈弗品牌車型的比較，這些都是WEY的難題，魏建軍將如何作答？
1202.9公裏，這是保定市朝陽南大街2266號到杭州江陵路1760號的距離。在這裏和WEY壹樣的高端品牌領克也在經歷和WEY壹樣的挑戰，而和WEY不同的是，領克知道自己想要什麽。
提起領克，不說那些花裏胡哨的特點，至少年輕會是妳最先想到的詞，這與領克在頂層設計上的穩定有很大的關系。如果把魏建軍和李書福生在古代，那麽魏建軍壹定是拿著大刀沖鋒在最前的先鋒，而李書福則是手握羽扇的軍師。李書福和魏建軍壹樣愛自己的品牌，但是李書福相信安聰慧，放權安聰慧，並不怎麽出現在領克的活動中，與此同時，魏建軍成了WEY品牌的董事長。
不過三年，壹切都還未定，暫且不論領克成功與否，不能否認的是，領克的出現，讓我們看到了壹個與眾不同的吉利。
當然領克自身也存在著巨大的問題，想要真正討好年輕人並不簡單，更不便宜，和WEY壹樣，自主高端化就沒有簡單兩個字，只不過我們需要找到放權和獨立之間的平衡點。對於WEY和領克這兩個中國目前最高端的品牌，我們有理由期待更多。
我們不是在質疑WEY，更不是無端指責，只是有些擔憂。我們更希望看到壹個強大的WEY，壹個有著獨立精神的WEY。
縱然後來，雷克薩斯也推出了ES、NX、RX這樣從豐田升級而來的車型，英菲尼迪謳歌也推出了全新的車型，但是雷克薩斯依舊靠著第壹代LS上的香檳杯飲上了最醇厚的美酒。
WEY的未來依然會充滿希望，當魏建軍選擇相信，選擇以更加宏大的視角來看待WEY這個品牌，隨著中國汽車不斷發展，走在前列的WEY已經買到了最優的“商務艙”，面對挑戰和質疑，這些都是WEY的成功之路上必須要解決的問題。
以魏之名，無法走向世界，只有以WEY之名，才能翺翔九州。
文/林嘉浩
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