具體企業的市場競爭戰略分析壹、市場競爭基本戰略從市場競爭的普遍規律來看，企業為增強競爭能力、爭取競爭優勢的基本市場策略有三種：成本領先戰略產品差異化戰略集中化戰略（1）成本領先戰略。成本領先戰略也叫低成本戰略，指通過有效途徑降低產品的生產和銷售成本，在保證產品和服務質量的前提下,使自己的產品價格低於競爭對手的價格,以迅速擴大銷售量。提高市場占有率的競爭戰略。這個戰略主要用於這幾種情況：企業生產同類產品的產量規模大,降低成本具有很大潛力時:企業面臨強大的競爭對手,要保持並擴大市場占有率時;為了防止更多的競爭者滲入同類產品的銷售市場而築起較高的進入壁壘時;企業面臨替代品滲入市場時等。企業降低成本的方法很多，基本的方法有兩個方面：壹是擴大生產規模，采用先進的專用技術設備和生產工藝，以提高勞動生產率和工作效率；二是改善管理，減少在制品儲備，減少廢品、次品，縮短生產周期，節約各項生產性和非生產性開支。另外，企業也可以利用專利技術、原材料的優惠待遇等,形成同行業中的成本領先優勢。要做到上述各點，必須有兩個前提條件：壹是有足夠的資金支持；二是有廣闊的市場支持。（2）產品差異化戰略。產品差異化戰略是企業憑借自己的專有技術和特長或掌握了某種專利技術和管理設施，能為社會提供產品性能與質量優於現有標準的產品、能在同行業中獨樹壹幟，或者在服務領域內有特殊的舉措，通過廣告宣傳與促銷活動，在用戶中建立了特殊的信譽，從而形成的差異化。產品差異化戰略的指導思想在於產品或服務功能的獨特性，使其所銷售的產品價格可以比壹般標準產品價格高。（3）集中化戰略。集中化戰略是指企業把經營的重點目標放在某個特定購買者集團,或某種特殊用途的產品上，或某壹特定地區內，來建立企業的競爭優勢及其市場地位，同時在這個特定的領域內，建立自己在產品功能上或生產成本上的差異，並取得優勢地位。這種戰略適用於企業實力不夠雄厚，無力在整個市場上取得優勢，而只能擁有局部優勢的情況。二、處於不同競爭地位競爭者的競爭戰略按所處競爭地位的差別，市場競爭者可分為四種類型：市場領導者、市場挑戰者、市場跟隨者市場利基者。（1）市場領導者戰略。市場領導者是指在相關產品的市場上占有率最高的企業。市場領導者如果沒有獲得法定的壟斷地位，必然會面臨競爭者的無情挑戰，因此必須保持高度的警惕並采取適當的戰略。市場領導者為了維護自己的優勢,保住自己的領先地位,通常可以采取下述三種戰略。①擴大整個市場需求。壹般來說，當整個市場被開發時，居於領導地位的企業收益最大，因此市場領導者應該為其產品尋找新用戶、開辟新用途和增加使用量。尋找新用戶開辟新用途增加使用量②保持市場占有率。處於市場領導者地位的企業，必須時刻防備競爭者的挑戰，保衛自己的市場陣地。市場領導者可采取的防禦策略有以下幾種。陣地防禦。這種防禦策略就是在現有陣地周圍建立防線、保持現有市場的策略，集中保持現有銷量、產品和占有率。側翼防禦。這種防禦策略是指市場領導者除了保衛自己的陣地，還應建立某些輔助性的基地作為防禦陣地。先攻防禦。防禦策略是指在競爭者對自己發動進攻之前,先發制人,搶先攻擊。反攻防禦。當市場領導者受到攻擊時，可以反攻入侵者的主要市場陣地。機動防禦。這種防禦策略是不僅要防禦目前的陣地，而且要擴展到新的市場陣地。市場擴展可通過兩種方式實現：市場擴大化和市場多元化。市場擴大化就是企業將註意力從目前的產品上轉移到有關目前產品的基本需要上,並研究與開發能滿足該項需要的全部科學技術；市場多元化，即向與目前產品無關的其他市場擴展，實行多元化經營。撤退防禦。在所有市場陣地上全面防禦有時是得不償失的，在這種情況下可實行戰略撤退，即放棄某些疲軟的產品市場，把力量集中到主要的產品和市場上。③提高市場占有率。市場領導者設法提高市場占有率也是增加收益、保持領導者地位的壹個重要途徑。市場領導者在追求市場占有率之前，必須考慮以下三個因素。反壟斷法。為了保護自由競爭，許多國家的法律規定，當某家公司的市場占有率超出某壹限度時，就要強行將它分解為若幹個相互競爭的小公司。經營成本。許多產品會有壹個最佳市場占有率，這時利潤率最高。當市場占有率持續增加而未超過最佳占有率時，企業利潤率會隨著市場占有率的上升而上升；當市場占有率超過最佳占有率而繼續上升時，企業利潤率會隨著市場占有率上升而下降，其主要原因在於用於提高市場占有率的費用會增加。營銷組合策略。有些市場營銷手段對提高市場占有率很有效,卻不壹定能增加收益。只有在這兩種情況下市場占有率才同收益率成正比:壹是單位成本隨市場占有率的提高而不下降，如20世紀20年代美國福特公司的T型車；二是在提供優質產品時，銷售價格的提高大大超過為提高質量所投入的成本。總結，市場領導者必須善於擴大市場需求總量，保衛自己的市場陣地，防禦挑戰者的進攻，並在保證收益增加的前提下，提高市場占有率，只有這樣才能持久地占據市場領先地位。(2）市場挑戰者戰略。市場挑戰者和市場跟隨者是指那些在市場上處於次要地位（第二位、第三位甚至更低地位）的企業。這些處於次要地位的公司可以采取兩種戰略：壹是爭取市場領先地位，向競爭對手挑戰，成為市場挑戰者；二是安於次要地位，在“***處”的狀態下求得盡可能多的收益，成為市場跟隨者。①確定戰略目標和挑戰對象。大多數市場挑戰者的戰略目標是擴大市場份額，提高利潤率。攻擊市場領導者。這個策略風險較大，但潛在收益很大，尤其是在市場領導者出現失誤且其服務市場的效果欠佳時，攻擊效果更為顯著。在整個細分市場內進行產品創新，超越領導者。例如，施樂公司開發出了更好的復印技術（用幹式復印代替濕式復印)，從3M公司手中奪取了復印機市場；後來,佳能公司通過開發臺式機奪取了施樂公司的壹大部分市場。攻擊當地的那些規模不大、經營不善、資金缺乏的企業。這類情況相當普遍，如實力雄厚的外來大企業進入市場後便擊敗了那些當地的弱小企業。總之，戰略目標取決於進攻對象，如果以市場領導者為進攻對象，其目標可能是奪取某些市場份額；如果以小企業為進攻對象，其目標可能是將這些小企業逐出市場。但是無論在哪種情況下，只要進行挑戰，就必須遵守壹個原則：每壹項行動都必須指向壹個明確的、肯定的和可能達到的目標。②選擇進攻戰略。在確定了戰略目標和競爭對手後，還要根據企業自身和競爭對手的狀況，選擇進攻戰略。壹般有以下幾種戰略可供選擇。正面進攻。進攻者集中全力與對手正面交戰，稱為正面進攻（迎頭猛擊)。這時，進攻者往往會攻擊對手的強勢部位而不是其弱點,勝負要取決於誰的實力和耐力更強壹些。在完全的正面進攻中,進攻者力圖在產品、廣告、價格等方面與對手競爭。如果進攻者與領導者相比沒有什麽優勢，那麽想取得勝利幾乎是不可能的，為了使正面進攻奏效，進攻者必須在產品、廣告、價格等方面超過對手。側翼進攻。競爭對手期望被攻擊的地方往往是其強大的防禦地帶，而其側翼和後方的力量就薄弱多了，因此其弱點（盲區）很自然就成為眾矢之的。側翼進攻的主要原則是集中力量打擊對方的薄弱環節,進攻者可先向對方防守嚴密的正面戰線佯攻,牽制其主要防守力量，然後向其側翼和背面發動主要攻擊。這種側翼進攻是壹種極佳的營銷策略，尤其適用於現有資源總量比對手少的進攻者。側翼進攻可從兩個方面實現：壹是地理方面；另壹個是細分市場方面。地理型側翼進攻是指挑戰者向競爭對手在全國乃至全球經營薄弱的地域發起進攻;細分型側翼進攻將市場定位於尚未被領導者占據的細分市場,如日本汽車公司選擇了消費者對節能型汽車的需求作為其服務市場，從而占領了被美國汽車制造商所忽略的空白細分市場。包圍進攻。單純的側翼進攻是將力量集中於競爭對手所忽視的市場需求，包圍進攻則是指進攻者在幾條戰線上發動全面攻擊，迫使競爭對手進行全面防禦。進攻者可以向市場提供競爭對手所能提供的壹切產品和服務，甚至還要多，使得消費者無法拒絕。這要求進攻者調動豐富的資源，確保迅速擊垮對手，使其無還手之力。另外，市場細分對進攻起到了重要的作用，如果不存在細分市場，進攻者的包圍進攻便成了正面進攻。如果這樣，進攻者必須在某些方面的力量上超過對手。迂回進攻。這是壹種間接的進攻戰略。這種戰略是指避開與對手直接交鋒，轉而進攻較為容易進攻的市場來擴大自己的資源基礎。這裏有三種方法可供采用：第壹，公司多元化經營與本行業無關的產品，這是市場領導者所鞭長莫及的；第二，將現有產品打入新市場來開展多元化經營，使之遠離領導者，如百事可樂為了在中國取得相對於可口可樂的優勢，將其新建的制瓶廠設在中國內陸省區，以遠離外國飲料公司已開展經營的沿海城市；第三，采取蛙跳式策略，發展新技術替代現有產品，特別是在高技術領域，這種技術上的“蛙跳”極為普遍，如任天堂公司通過引入高新技術並且重新劃定“戰場”，從而在電視遊戲市場上奪取了大量市場份額。遊擊式進攻。這種策略適用於規模較小、資金不足的企業。遊擊式進攻是指向對方的不同部位發動小規模的、時斷時續的攻擊，目的在於騷擾“敵人”，使之疲於奔命,然後最終奪取永久性的陣地。遊擊式進攻可以運用傳統的或非傳統的方法攻擊。包括選擇性削價、猛烈的促銷攻勢等。難單靠某壹種戰略取得成功，通常是設計出壹套戰略組合，即整體戰略，借以改善自己的上述市場挑戰者的進攻戰略是多樣的，壹個挑戰者不可能同時運用所有戰略，但也很市場地位。(3）市場跟隨者戰略。市場跟隨者是指那些在產品、技術、價格、渠道和促銷等營銷策略上模仿或跟隨市場領導者的企業。市場跟隨者戰略的核心是尋找壹條避免觸動競爭者利益的發展道路,跟隨者的戰略根據其“跟隨的緊密程度”可分為三大類。①緊密跟隨。跟隨者盡可能在細分市場和營銷組合上采取模仿領導者的戰略，但絕不超過或刺激領導者，有些甚至就是想依靠領導企業對市場或產品的開發而生存和發展，從而跟隨市場壹起長大。②距離跟隨。跟隨者在目標市場、產品創新、價格水平和分銷渠道等主要方面仍跟隨領導企業，而在其他次要方面采取與領導企業有差異的戰略。③選擇跟隨。跟隨者在某些方面跟隨領導企業，在另壹些方面則自行其是，有時還頗有創新，但仍避免刺激領導企業。采取此戰略的企業有可能發展成為市場挑戰者。（4）市場利基者戰略。市場利基者指專門為規模較小的或大公司不感興趣的細分市場提供產品和服務的企業，而規模較小且大公司不感興趣的細分市場則被稱為利基市場。市場利基者的作用是拾遺補闕，見縫插針。市場利基者雖然在整體市場上僅占有很少的份額，但是能更充分地了解和滿足某壹細分市場的需求，因此能夠通過提供高附加值產品而快速長大。企業處於發展初期比較弱小時大多采用這種戰略。①利基市場的特征。壹個好的利基市場應具備這幾個特征：有足夠的市場潛力和購買力；利潤有增長的潛力；對主要競爭對手不具有吸引力；企業具備占有此補缺基點所必要的資源和能力；企業既有的信譽足以對抗競爭對手。②市場利基者發展的關鍵是實現專業化主要途徑有以下幾種。最終用戶專業化。公司可以專門為某壹類型的最終用戶提供服務，如航空食品公司專門為民航公司提供乘客的航空食品。垂直層次專業化。公司可以專門為處於生產與分銷循環周期中的某些垂直層次提供服務，如鑄件廠專門生產鑄件，鋁制品廠專門生產鋁錠和鋁制部件等。顧客規模專業化。公司可以專門為某壹規模（大、中、小）的顧客群服務，市場利基者專門為大公司不重視的小規模顧客群服務。特殊顧客專業化。公司可以專門向壹個或幾個大客戶銷售產品，如許多小公司只向壹家大公司提供其全部產品。地理市場專業化。公司只在某壹地點、地區範圍內經營業務。產品或產品線專業化。公司只經營某壹種產品或某壹類產品線，如某制襪公司專門生產不同花色品種的尼龍絲襪，某造紙廠專門生產水泥包裝紙等。產品特色專業化。公司專門經營某壹種類型的產品或者特色產品，如古舊書店專門經營古舊圖書，某公司專門出租兒童玩具等。客戶訂單專業化。公司專門接受客戶訂單生產特制產品。質量—價格專業化。公司專為某層次的市場提供服務，如惠普公司專門在優質高價的微型電腦市場上經營。服務專業化。公司向大眾提供壹種或數種其他公司沒有的服務，如某家庭服務公司專門提供上門疏通管道服務，某銀行可以接受客戶電話申請貸款並送現金上門等。銷售渠道專業化。公司只為某類銷售渠道提供服務，如某軟飲料公司決定只生產大容器包裝的軟飲料，並且只在加油站出售。
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