首先，妳可以拿到項目。能拿到項目，就意味著能有工作，有賺錢的渠道，這是自己當老板的前提。
第二，妳得有錢。做這個項目並不像我們理解的那樣。現在甲方全部由工程建設公司出資。也就是說，妳要做這個項目，妳要支付設備的費用，支付分包隊伍的費用，支付自己和A的工資，購買原材料等等。
對於壹個更小的人來說，為這個項目做出自己的貢獻是太少了。所以，妳得有錢。
第三，妳要承擔現金流的風險。不僅甲方要妳有錢做預付款，妳做完了甲方給不了錢也不是新聞。做過房地產項目的都知道，大甲方就是這樣，要看哪個關系難把錢要回來。那麽妳能處理好現金流風險嗎？投入數百萬後，可能需要數年才能收回資金。妳願意嗎？
當了項目經理，就不用想了。
壹個朋友去年年底剛辭了項目經理的工作，壹個人出去打工。前壹階段和他交流的時候，他說總體發展還是不錯的，做項目經理比以前輕松，但是收入明顯好壹些。
這位朋友做了十幾年的項目經理，對整個行業非常了解。而且因為前幾年做項目很努力，也為自己創業積累了第壹桶金，所以用他的話來說就是壹切準備單幹。
可見，項目經理不是不能自己當老板。如果他能具備以下要素，自己做老板是沒問題的。
第壹，充足的現金工程項目有賬期，這是業內不成文的規定。作為施工方，被甲方拖住的周期往往更長，尤其是壹些大項目，拖住半年甚至壹年都很正常。
但是供應商給的賬期往往沒有那麽長，很多供應商不願意和施工方簽訂背對背條款(背對背條款:施工方和供應商的付款方式完全參照甲方和施工方的付款方式)，因為供應商的利潤往往比施工方低很多。
在這種情況下，要想自己當老板，必須有足夠的現金流支撐，否則項目還沒賺錢，資金鏈就斷了。
二、豐富的客戶資源不管妳是誰，想做壹個項目，客戶是核心。如果壹個項目經理能把客戶牢牢控制在自己手裏，而不是公司，那麽單幹就沒問題。
就像我朋友，因為在這個行業深耕十幾年，和客戶形成了非常好的關系，非常受客戶信任。
他出來後，雖然公司資質比較弱，有些項目他自己公司直接做不了，但總能找到合作夥伴解決。
可見，要想自己當老板，就要衡量客戶資源是不是自己的，也就是客戶認可妳還是公司。
第三，作為老板的好夥伴和項目經理有很大的區別。項目經理只需要跟著好的項目走，而老板不僅需要考慮項目，還需要整合各種資源。
比如采購環節，就是壹個很重要的環節。如果妳是項目經理，可能不用想太多，因為公司有采購，完全是采購的責任。但是作為老板，這涉及到整個項目的成本，換句話說，這個項目賺多少錢。所以壹定是老板非常關心的問題。
這就需要老板有壹個好的合作夥伴，比如好的供應商，這樣才能保證以較低的價格獲得相應的設備，從而創造更大的利潤。
如果項目經理具備以上幾點，做老板是沒問題的。如果他能像題主說的那樣拿項目招人，卻不出來自己當老板，很可能是對以上壹點或幾點不滿。
錢！網絡！站臺！
不要只看到項目經理相處，其實是背後的平臺和老板在發揮作用。
我們公司有個項目經理，平時可以說是囂張跋扈。包括指揮官在內，沒有人在乎。只要是集團名下的項目，他想幹哪塊就幹那塊。只要他壹開口，馬上就撥出幾千萬，永遠到不了手。就因為他老板是集團董事長的小舅子。
去年，他大概是覺得自己太厲害了。他離開了公司，開始從事土方工程。他沒有提到前期所有的準備和投入。上午的奠基儀式結束後，下午就被踢出去了。因為這個項目事先已經被別人拿下了，他就把它砍掉了。結果人家壹打聽，不是他老板幹的。純粹是他個人的惡作劇，所以分分鐘就踢出了“龍強不能壓地頭蛇”“壹山更高”。(因為在公司的項目和公司的賬面上，這個土方根本不存在。他只能吃這個啞巴虧。)
說白了，項目經理畢竟還是個兼職，地位更高，權限更大，收入更多，人也更多。歸根結底是平臺的優勢在背後發揮作用。
比如有壹個項目，投標，沒有平臺資質為妳背書。妳這個項目經理個人能為下壹個項目貢獻1億元嗎？作為項目經理，能不能親自拿出來？-結算工程款，沒有老板和他公司的背景，有妳個人，只有“手續”壹樣，妳能生能死！
人真的要量力而行，有時候真正做了才知道困難。
我壹哥們以前是國企建築公司的項目經理。後來覺得單位收入太少，就辭職了，專門分包水電。
那些年水電分包的利潤還是很可觀的，他的人脈也不錯。工作五六年，完成了原始積累，換了大房子，買了壹輛90多萬的途銳。
如果他壹直在分包水電，雖然後期利潤會薄壹些，但是如果熟悉這壹行風險也不大。但他骨子裏是個有野心的人，想著把事業做大，他開始向總承包施工進軍。
憑借人脈，他很快接下了兩個大活，都是房地產公司的項目。自從他開始工作，他的麻煩就來了。
首先是項目經理的問題。與分包不同，工程總承包是對項目進行全過程、全方位、全周期的管理。平時感覺企業裏很多不太顯眼的崗位，但是我自己真的做了，發現它們是不可或缺的。項目經理，技術負責人，工地施工員就不用說了，他都提前準備了，有的壹直跟他壹起水電安裝，有的是從原單位挖過來的。
但是測量員、安全員、資料員、預算員、材料員等業務網點都缺人。信息和預算更好，有人被雇來外包。測量員要現場做，而且要技術過硬。安全員必須有證，還要幾個。材料工程師必須值得信賴，經驗豐富。
他到處挖人，讓我介紹，基本就是為了養團隊。但我看他給我的工資標準，項目總管理費都快趕上國企了。
第二，分包隊伍的問題。分包隊伍相對好找。因為沒有項目管理權，他擴大了勞務分包。除了鋼筋和混凝土，所有的材料和機械包括塔吊都打包給勞務隊，所以管理放松了，能付出的代價就是放棄壹部分利潤。
第三，項目前期資金問題還好。他也有些積蓄，勞動隊也要出點力。甲方工序的進度款也正常。第二年國家突然實施縮根的經濟政策，限制房地產企業貸款，房價開始下跌。這壹次，甲方資金開始緊張。
其中壹個還好，項目已經告壹段落。用銷售收的錢，項目勉強完成，但付給我哥們的錢只有70%。另壹個就慘了，資金鏈直接斷裂，項目停工。好在第三年，壹家融資公司給地產商融資，完成了交接。那個融資公司拿了多套房子，項目完成後直接走了，但我哥們整體只拿到了70%多的資金。每天跑去甲方的售房部，看看賣了多少房子，能收多少錢。
有壹次我哥們算賬，雖然兩個項目整體成本高，但是和甲方算賬後還是有壹定的利潤..問題是我們現在欠了很多分包商的債，分包商天天找他，到了年底又找甲方麻煩，堵路。政府協調甲方把工人工資解決的差不多了，他卻擴大勞務分包，還欠分包商很多材料。分包商能做什麽？繼續鬧，政府協調不準鬧，要求分包商為拖欠材料打官司。分包商知道就算打官司也拿不到錢，就每天派幾個人跟著我哥們，走到哪跟到哪。哥們沒辦法。他們很悲慘。他們每天都去甲方上班，但是甲方的房子賣不出去。
於是，過了壹年，甲方也給了點錢，但還是遠遠不夠。我哥們見這不成問題，就和分包商商量，願意把自己的利潤分給各個分包商。只要甲方出壹筆錢，他就給他們壹次。但是我不能再跟著他了。他會回去做自己的生意，等賺到錢了再還債。就這樣，他重操舊業，做起了水電安裝。
故事到最後，用了三年多。我哥們用甲方給的錢和自己賺的錢還了債。只是原來設想的利潤都沒了。還好其中壹個甲方還算好心，給我哥們做了點補償，沒浪費時間。
多年後和哥們聊天，說起過去的這些事，哥們感慨萬千。說到人，真的不能太貪心，有多大本事就幹多大事。另壹個人的命運取決於妳是否有這個運氣。
我也用這篇文章提醒那些摩拳擦掌準備大打出手的朋友。我們真的準備好了嗎？
我發現大多數人心裏都埋著壹個創業夢。看來職場的盡頭就是創業了。就像大多數騎行者向往川藏路線壹樣。從這個角度來說，題主問這個問題是合理的。
我先按照題目的設定來:能拿到項目，招到工人，為什麽不去當老板？有以下幾種可能:1，預付款。
大部分項目需要預付定金。我壹直不明白所有的規定，但我了解到，這部分押金的作用之壹是避免拖欠農民工工資，所以這筆費用不能省。
保證金往往是幾十萬、幾百萬，大項目需要幾千萬。不是每個項目經理都能拿出這麽壹筆錢的。甚至幾十萬可能是項目經理壹年的積蓄。
2.應收賬款。
幾乎所有項目都是按比例支付的。除了初期保證金，施工方支付前期使用機械、人員工資、運輸費用。
有時候，即使施工方已經按照合同完成了相關進度，投資方也可能會拖延付款，這也會增加施工方的壓力。
事實上，很多工程公司都因為應收賬款處理不當而瀕臨破產。
3.潛在壓力。
找項目沒有想象中那麽簡單。不代表有工程招標。妳可以出價，然後通過這個過程。其他遊戲規則我就不細說了。光是娛樂就需要很大的精力。
我來說另壹種可能:不是所有的項目經理都能拿到項目，招到工人。1，其實項目沒那麽好拿。
如果這麽容易拿到項目，我相信所有的項目經理都會出來當自己的老板。
所以，項目不是妳想接就能接的。
2.目前，招聘工程人員通常很困難，原因如下:
(1)有技術的人不多，但需要建設的項目很多。
簡單來說，學習挖掘機的人數非常有限，但在建項目很多。有時候根本招不到相關人員。
(2)人工成本過高。
據我所知，我所在城市的工程師工資標準壹般是建築工人200元/天，特種車輛(挖掘機、土鉆等)7500-8500元/月。).
如果沒有明確的工作流程和相關考核機制，員工很可能混日子(因為工資是按天算的，不是按量算的)。
(3)招聘渠道狹窄。
大部分農民工不擅長上網，很多技術人員也不擅長在網上投簡歷。所以，如果妳沒有相關的群體，短時間內很難招到合適的人。
綜上所述，人沒那麽好。
還有壹種可能:確實有人選擇當老板，只能“小打小鬧”，賺辛苦錢。如果打價格戰，只能拿壹些小項目。妳想想，如果打價格戰，說明妳招的人工資不高，能力比較平庸；隨著產品成本的降低，質量也隨之下降。沒有壹支優質的團隊，有多少人敢用妳？
想做品質，需要增加各種成本，需要和優秀的企業搞好關系。但是妳不是優秀企業唯壹的合作團隊，所以妳接不到大包工程，只能分包，甚至三四層小包，利潤層層扣除，手裏所剩無幾。所以，妳賺的是辛苦錢。
相反，做項目經理的好處就是不需要考慮以上風險，只需要認真做好自己的項目就可以了。可能我賺的錢沒那麽多，但是我承擔的風險也少了很多。
所以，如果我是項目經理，我不是很有把握能接到項目，我不會考慮自己當老板。
-結束-
我先問妳壹個問題。如何讓駱駝穿過繡花針的針眼？這是創業者會遇到的實際問題。做專家容易，做事情就好。但專家壹旦想成為企業家，就必須會管理人。從做事到管人的難度就像把駱駝穿過針眼。項目經理和老板做的事不壹樣，賺的錢也不壹樣。
從賺錢的角度來說，項目經理賺的是做項目的錢，老板賺的是管理項目經理的錢。本質上是不壹樣的。為什麽這麽說？先從管理中的控制來解釋:老板負責控制項目的質量，項目不能有質量問題。項目經理自己做項目，自己監督質量。誰要是運動員，誰要是裁判，跟“犯法”沒什麽區別。沒有監控的力量，肯定會變質。
所以，拿到項目，招到工人，並不是做老板的先決條件。我想分享的是，做老板，妳要具備以下三個條件:
1，責任不同。老板需要設計壹個適合很多項目經理工作的企業，而不是如何做壹個項目經理。
壹個老板的職責就是為客戶創造價值，幫助員工實現富裕，通過公益事業回饋社會。不局限於僅僅依靠企業的資源來回報社會。關鍵是不斷實現整體增長。
總之，妳的企業應該從項目中賺錢，而且應該繼續從項目中賺錢，尤其是妳的項目能獲得比對手更多的利益，而不是被價格戰打敗。項目經理估計很難把這種競爭考慮進去。
壹個老板要履行職責，必須要做的就是對市場、客戶、對手進行細致的研究，制定最合理、最有利可圖的投標方案。也就是說，老板壹定比項目經理聰明得多。同時，我們必須確保我們沒有在項目中非法使用專利的嫌疑。
不僅要提高工程施工的技能，還要比競爭對手有成本或技術優勢，需要未雨綢繆，不斷更新完善。
2.能力不同。項目經理越成功，越不能當老板。為什麽這麽說？妳的成功通常會揭示妳的失敗。
遊戲規則是這樣的。如果妳賺的比對手少，遲早會被對手幹掉或者收購。那妳就要努力賺的比競爭對手多，而不是限制壹個項目的利潤。
舉壹個稍微負責任的例子:太平洋建築公司的老板嚴介和。借了65438+萬創業。
三個地方能力不壹樣。
2-1，會計能力不同:
大部分工程隊都在忙著拉蓋樓的生意，而嚴介和卻盯上了政府辦的基礎設施建設。通過正常渠道，這樣的小公司是沒有機會做這樣的項目的。於是，他四處打聽，有沒有什麽基礎設施項目是人們拒絕做的。
當時南京在做環城路，有三個涵洞沒人管，而且是第五包。接手後，他們賠了5萬。他毫不猶豫地簽了合同。
140天的工程工作，為了趕在春節前完成，嚴老師帶著大家沒日沒夜地工作，直到大年初壹，只用了72天。春節過後，工程部和專家驗收了項目，經過檢測，每壹個細節都無懈可擊。這壹單，嚴介和損失的不是5萬，而是8萬。賺不到錢，就得賺這個面子。如果妳損失了錢，妳必須支付到位。
就此打住，項目經理能搞清楚這個嗎？
因為“賠五萬不如賠八萬”的壯舉，嚴介和的公司從雜牌軍壹躍成為強制承包隊。妳什麽意思？就是哪裏有突擊任務，哪裏有短腿，哪裏有高難度項目，總部都會交給嚴介和去做。第二年春天，南京環路建成後，嚴介和和他的公司賺了800萬元。
嚴介和說了壹句話，得瑟卻有資格:什麽意思，再聰明的人也是愚蠢的？什麽叫今天的誠信，明天的市場，後天的盈利？想當老板不能急功近利。賺800萬我壹點都不意外。它在我的控制之下。
如果妳做了蓋樓做的事，妳會損失8萬元，下壹棟樓還是會損失8萬元。
2-2創新能力不同。
除了這種“三天理念”，嚴介和還發明了“BT模式”、“零資產買國企”、“培養能力20倍於年齡的接班人”。
BT模式是政府出資三分之壹，企業預付三分之二，政府逐年支付工程款。這種模式使嚴介和贏得了2700億美元的工程項目，並在2005年胡潤百富榜中排名第二。
2-3抗壓能力不同。
2006年開始玩“國企零資產並購”，就是把正、負資產企業包裝成零資產並購。嚴介和收購31家國企，涉及總資產60億。因涉嫌“挪用國有資產”，負債6543.8+03億，被限制高消費，直至2065.438+02風波平息。
第三件事是教育兒子，25歲的嚴昊，大壹做太平洋的辦公室主任，大二做總經理助理，大三做常務副總經理，大四做總經理。雖然學習成績不怎麽樣，但嚴昊大學畢業後進入壹家集團公司，壹年扭虧為盈，第二年賺了6543.8+0億。目前，嚴昊家族以6543.8+020億與王健林並列。
值得壹提的是，這種雙元制與德國教育體系非常相似。我想知道嚴介和與德國企業家是否有聯系。
總之，老板的能力與項目無關，與如何管理項目有關。
在清華的壹次演講中，壹個學生問嚴介和:“如果我再給妳20萬元，妳會怎麽創業？”他說:“我壹分錢也不要。10年後，我還能把企業做成今天的太平洋建設集團。”
3.擁有“獨特的智慧”。嚴介和說，公共關系是第壹生產力，而科學技術不是。很多企業家也說過“知道什麽不重要才是重要的。”
當妳在生意中遇到困難時，知道向誰求助，誰能幫助妳是最重要的。
如開頭所說，老板賺的錢是管理賺的錢，不是項目本身的錢。善於設計模式，不局限於壹個項目是怎麽做的。
無論如何，這是抓住國家改革開放機遇的勇氣，也是獨壹無二的智慧之壹。
4，寫在文末:反正老板是壹個要堅持沖浪的人。他們說這是壹種精神力量。嚴介和曾說“壹流企業不上市，二流企業上市，三流企業不能上市”，但2015，他又改口說，他所在的蘇太華系計劃在2020-2022年實現IPO。“在美國上市的資產市值不低於3萬億元，嚴家從現在的100%控股變為25%控股。”
3萬億是什麽概念？最近騰訊股價飆升。作為亞洲市值最高的公司，市值2.58萬億元。
海浪會持續壹生，絕不會是曇花壹現。這是老板。
以上回答歡迎批評指正。
項目經理能拿到項目嗎？參與了壹些項目，接觸了壹些項目經理。但是沒有壹個項目經理能真正拿到項目！當然，因為接觸的項目都是比較大的項目，中標單位多是“中標”，項目經理只是壹個合格的員工。
為什麽能拿到項目的人要做項目經理？能拿到項目的壹般都是有關系，經濟實力相對較強的人。就算有項目經理的資歷，坐在家裏當老板不好嗎？為什麽每天都要待在工地？業主代表可以批評，主管可以提要求，更不能居高臨下。至少，他必須是壹個夾著尾巴做人。我見過施工單位的部門領導，在業主的部門成員面前都是畢恭畢敬的。誰讓妳想中標，想賺別人的錢！所以安排壹個人做項目經理，在壹線擋子彈，是正確的選擇。
沒見過項目經理當老板的，但老板當總監聽說過，他在貴州某地當監理的時候，總監親自把監理合同拿了下來。但是，我沒有仔細打聽他有沒有掛靠。我相信他應該是掛靠的，否則沒有資格投標。壹個項目下來，賺了幾千萬。事實上，現在很多監理合同都采用這種模式。
項目經理作為壹個項目的負責人，在項目實施過程中無疑會積累各種資源和人脈，但是別忘了這些資源和人脈都是基於公司的平臺積累起來的。
如果項目經理離開公司的平臺，自己做老板，這些資源和人脈可能就不在他的掌握之中了。更何況妳能接到項目嗎？有沒有很強的資金實力？妳能實現預算利潤嗎？是做老板的核心要素。
在做項目的過程中，項目經理有審批權，供應商和員工可以說都是明星。如果項目標的大，利潤可觀，有的項目經理可以做。尤其是知名有實力的公司，巴結項目經理的多如牛毛。
但是，如果項目經理離開了公司的平臺，他還會這麽牛逼嗎？在這個物欲橫流的社會，在運營良好的公司和初創公司之間，在有擔保和無擔保的資金鏈之間，在有擔保和無擔保的中標項目之間，之前的資源和人脈會選擇培訓合作嗎？答案不言而喻。
雖然這方面存在變數，但並不是影響項目經理轉向老板的關鍵因素。因為只要是盈利的，都是和大家的契約。所以，問題的關鍵是，妳得有項目做。
對此，有些話不好表達，大家都知道。我就舉個例子吧，比如“投標須知”中的工程技術要求，關鍵材料的指定品牌。寫招標說明的人依據什麽來決定？當然是按照設計標準。
問題出在這個標準上。例如，在流程中有三種ABC方案可供選擇。如果選擇壹家公司擅長的A方案，其他公司還有競爭力嗎？再說了，如果材料品牌也是壹家公司的戰略合作夥伴生產的，成本優勢誰能比？除了讓“a公司”中標，妳還能做什麽…
所以項目經理求助老板也不是不可以，但是要有真本事才能中標。如果沒有足夠的利益和看得見的施工案例，憑什麽中標？
易順原來是壹家裝修公司的項目經理，能力、資源、人脈都不為人知。多年的努力也積累了近千萬元的資本。後來我找老板，接了壹個3000萬的酒店改造工程。
合同規定了質量驗收標準、付款節點和質量保證金。如果壹切按合同執行，老板可以有8個點的純利潤。
為了工程進度，老板也把自己的資金全部押在了墊子上。甲方也按約定支付了第壹筆款項。就在老板如期推進工程，到了二次付款的節點，酒店老板開始拖欠工程款。
這是老板壹個人做的第壹個項目。為了樹立良好的信譽，老板還為酒店老板擔保貸款，最後拿到了周轉資金。80%的工程款由酒店支付的時候，酒店說沒錢了……還直接跟老板說，如果耽誤工期，酒店就不按時歸還老板擔保的貸款。
也只有老板硬著頭皮，拿民間高利貸來趕上工期。結果酒店的工程款拖了三年才結算。那點微薄的利潤正好支付高利貸利息。
當然，也有項目經理轉老板，從小做起，壹步壹步發展起來的。總之，在穩定收入和不確定老板收入之間，項目經理需要三思而後行。
第壹，做項目經理的能力和做老板的能力絕對是兩碼事。
第二，做項目經理的風險和壓力不等於做老板。
第三，在工程領域，我從來沒有見過項目經理掙那麽多錢，可以壹個人承擔壹個正式的項目。(小承包商除外)
第四，現在沒有人脈很難做點什麽！更何況是上億甚至幾十億的項目！根據項目經理的人脈、關系、經濟實力和個人能力，很難得到壹個預估，可能是百萬分之壹。
我剛大學畢業，因為要去太原定居，老婆正好去了山西四建，所以我也把戶口留在了四建。雖然沒有上班，但是我工作的房子是四建下面的壹個小區，因為都是年輕人，認識了幾個四建的項目經理。幾個項目經理在四建工作，同時積累自己的人脈資源。壹個沒辭職，壹個是四建的項目經理，平時給四建的。壹方面，我在外面接了壹些小項目。畢竟我有四建的背書，也很踏實能幹。我是從小項目開始的，完成的時候特別滿意。口碑特別好，活得越來越慢，但是資金有限，接的項目也不大。還有壹個朋友，也是四建的項目經理，特別能幹，也很能吃苦。他是農村出來的，剛到單位沒幾年，接了外面的工程。關鍵是動用了單位的資源，他被單位開除了。他不能去私營企業工作。經過幾年的積累，他開始接手小項目。現在也是小老板，但是這幾年工程不好，甲方總是拖欠。
所以，自己當老板，對公司的貢獻會更大。畢竟大公司的風險承受能力是很強的。自己做項目，不重視，錢可能回不來了，也可能壹敗塗地，很難東山再起。
人是理性的動物，會考慮風險和利益。大公司的抗風險能力是小公司想象不到的。就算他們自己做，也是小公司，成不了大公司。