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四建專利

工程中有兩個大問題:

首先,妳可以拿到項目。能拿到項目,就意味著能有工作,有賺錢的渠道,這是自己當老板的前提。

第二,妳得有錢。做這個項目並不像我們理解的那樣。現在甲方全部由工程建設公司出資。也就是說,妳要做這個項目,妳要支付設備的費用,支付分包隊伍的費用,支付自己和A的工資,購買原材料等等。

對於壹個更小的人來說,為這個項目做出自己的貢獻是太少了。所以,妳得有錢。

第三,妳要承擔現金流的風險。不僅甲方要妳有錢做預付款,妳做完了甲方給不了錢也不是新聞。做過房地產項目的都知道,大甲方就是這樣,要看哪個關系難把錢要回來。那麽妳能處理好現金流風險嗎?投入數百萬後,可能需要數年才能收回資金。妳願意嗎?

當了項目經理,就不用想了。

壹個朋友去年年底剛辭了項目經理的工作,壹個人出去打工。前壹階段和他交流的時候,他說總體發展還是不錯的,做項目經理比以前輕松,但是收入明顯好壹些。

這位朋友做了十幾年的項目經理,對整個行業非常了解。而且因為前幾年做項目很努力,也為自己創業積累了第壹桶金,所以用他的話來說就是壹切準備單幹。

可見,項目經理不是不能自己當老板。如果他能具備以下要素,自己做老板是沒問題的。

第壹,充足的現金工程項目有賬期,這是業內不成文的規定。作為施工方,被甲方拖住的周期往往更長,尤其是壹些大項目,拖住半年甚至壹年都很正常。

但是供應商給的賬期往往沒有那麽長,很多供應商不願意和施工方簽訂背對背條款(背對背條款:施工方和供應商的付款方式完全參照甲方和施工方的付款方式),因為供應商的利潤往往比施工方低很多。

在這種情況下,要想自己當老板,必須有足夠的現金流支撐,否則項目還沒賺錢,資金鏈就斷了。

二、豐富的客戶資源不管妳是誰,想做壹個項目,客戶是核心。如果壹個項目經理能把客戶牢牢控制在自己手裏,而不是公司,那麽單幹就沒問題。

就像我朋友,因為在這個行業深耕十幾年,和客戶形成了非常好的關系,非常受客戶信任。

他出來後,雖然公司資質比較弱,有些項目他自己公司直接做不了,但總能找到合作夥伴解決。

可見,要想自己當老板,就要衡量客戶資源是不是自己的,也就是客戶認可妳還是公司。

第三,作為老板的好夥伴和項目經理有很大的區別。項目經理只需要跟著好的項目走,而老板不僅需要考慮項目,還需要整合各種資源。

比如采購環節,就是壹個很重要的環節。如果妳是項目經理,可能不用想太多,因為公司有采購,完全是采購的責任。但是作為老板,這涉及到整個項目的成本,換句話說,這個項目賺多少錢。所以壹定是老板非常關心的問題。

這就需要老板有壹個好的合作夥伴,比如好的供應商,這樣才能保證以較低的價格獲得相應的設備,從而創造更大的利潤。

如果項目經理具備以上幾點,做老板是沒問題的。如果他能像題主說的那樣拿項目招人,卻不出來自己當老板,很可能是對以上壹點或幾點不滿。

錢!網絡!站臺!

不要只看到項目經理相處,其實是背後的平臺和老板在發揮作用。

我們公司有個項目經理,平時可以說是囂張跋扈。包括指揮官在內,沒有人在乎。只要是集團名下的項目,他想幹哪塊就幹那塊。只要他壹開口,馬上就撥出幾千萬,永遠到不了手。就因為他老板是集團董事長的小舅子。

去年,他大概是覺得自己太厲害了。他離開了公司,開始從事土方工程。他沒有提到前期所有的準備和投入。上午的奠基儀式結束後,下午就被踢出去了。因為這個項目事先已經被別人拿下了,他就把它砍掉了。結果人家壹打聽,不是他老板幹的。純粹是他個人的惡作劇,所以分分鐘就踢出了“龍強不能壓地頭蛇”“壹山更高”。(因為在公司的項目和公司的賬面上,這個土方根本不存在。他只能吃這個啞巴虧。)

說白了,項目經理畢竟還是個兼職,地位更高,權限更大,收入更多,人也更多。歸根結底是平臺的優勢在背後發揮作用。

比如有壹個項目,投標,沒有平臺資質為妳背書。妳這個項目經理個人能為下壹個項目貢獻1億元嗎?作為項目經理,能不能親自拿出來?-結算工程款,沒有老板和他公司的背景,有妳個人,只有“手續”壹樣,妳能生能死!

人真的要量力而行,有時候真正做了才知道困難。

我壹哥們以前是國企建築公司的項目經理。後來覺得單位收入太少,就辭職了,專門分包水電。

那些年水電分包的利潤還是很可觀的,他的人脈也不錯。工作五六年,完成了原始積累,換了大房子,買了壹輛90多萬的途銳。

如果他壹直在分包水電,雖然後期利潤會薄壹些,但是如果熟悉這壹行風險也不大。但他骨子裏是個有野心的人,想著把事業做大,他開始向總承包施工進軍。

憑借人脈,他很快接下了兩個大活,都是房地產公司的項目。自從他開始工作,他的麻煩就來了。

首先是項目經理的問題。與分包不同,工程總承包是對項目進行全過程、全方位、全周期的管理。平時感覺企業裏很多不太顯眼的崗位,但是我自己真的做了,發現它們是不可或缺的。項目經理,技術負責人,工地施工員就不用說了,他都提前準備了,有的壹直跟他壹起水電安裝,有的是從原單位挖過來的。

但是測量員、安全員、資料員、預算員、材料員等業務網點都缺人。信息和預算更好,有人被雇來外包。測量員要現場做,而且要技術過硬。安全員必須有證,還要幾個。材料工程師必須值得信賴,經驗豐富。

他到處挖人,讓我介紹,基本就是為了養團隊。但我看他給我的工資標準,項目總管理費都快趕上國企了。

第二,分包隊伍的問題。分包隊伍相對好找。因為沒有項目管理權,他擴大了勞務分包。除了鋼筋和混凝土,所有的材料和機械包括塔吊都打包給勞務隊,所以管理放松了,能付出的代價就是放棄壹部分利潤。

第三,項目前期資金問題還好。他也有些積蓄,勞動隊也要出點力。甲方工序的進度款也正常。第二年國家突然實施縮根的經濟政策,限制房地產企業貸款,房價開始下跌。這壹次,甲方資金開始緊張。

其中壹個還好,項目已經告壹段落。用銷售收的錢,項目勉強完成,但付給我哥們的錢只有70%。另壹個就慘了,資金鏈直接斷裂,項目停工。好在第三年,壹家融資公司給地產商融資,完成了交接。那個融資公司拿了多套房子,項目完成後直接走了,但我哥們整體只拿到了70%多的資金。每天跑去甲方的售房部,看看賣了多少房子,能收多少錢。

有壹次我哥們算賬,雖然兩個項目整體成本高,但是和甲方算賬後還是有壹定的利潤..問題是我們現在欠了很多分包商的債,分包商天天找他,到了年底又找甲方麻煩,堵路。政府協調甲方把工人工資解決的差不多了,他卻擴大勞務分包,還欠分包商很多材料。分包商能做什麽?繼續鬧,政府協調不準鬧,要求分包商為拖欠材料打官司。分包商知道就算打官司也拿不到錢,就每天派幾個人跟著我哥們,走到哪跟到哪。哥們沒辦法。他們很悲慘。他們每天都去甲方上班,但是甲方的房子賣不出去。

於是,過了壹年,甲方也給了點錢,但還是遠遠不夠。我哥們見這不成問題,就和分包商商量,願意把自己的利潤分給各個分包商。只要甲方出壹筆錢,他就給他們壹次。但是我不能再跟著他了。他會回去做自己的生意,等賺到錢了再還債。就這樣,他重操舊業,做起了水電安裝。

故事到最後,用了三年多。我哥們用甲方給的錢和自己賺的錢還了債。只是原來設想的利潤都沒了。還好其中壹個甲方還算好心,給我哥們做了點補償,沒浪費時間。

多年後和哥們聊天,說起過去的這些事,哥們感慨萬千。說到人,真的不能太貪心,有多大本事就幹多大事。另壹個人的命運取決於妳是否有這個運氣。

我也用這篇文章提醒那些摩拳擦掌準備大打出手的朋友。我們真的準備好了嗎?

我發現大多數人心裏都埋著壹個創業夢。看來職場的盡頭就是創業了。就像大多數騎行者向往川藏路線壹樣。從這個角度來說,題主問這個問題是合理的。

我先按照題目的設定來:能拿到項目,招到工人,為什麽不去當老板?有以下幾種可能:1,預付款。

大部分項目需要預付定金。我壹直不明白所有的規定,但我了解到,這部分押金的作用之壹是避免拖欠農民工工資,所以這筆費用不能省。

保證金往往是幾十萬、幾百萬,大項目需要幾千萬。不是每個項目經理都能拿出這麽壹筆錢的。甚至幾十萬可能是項目經理壹年的積蓄。

2.應收賬款。

幾乎所有項目都是按比例支付的。除了初期保證金,施工方支付前期使用機械、人員工資、運輸費用。

有時候,即使施工方已經按照合同完成了相關進度,投資方也可能會拖延付款,這也會增加施工方的壓力。

事實上,很多工程公司都因為應收賬款處理不當而瀕臨破產。

3.潛在壓力。

找項目沒有想象中那麽簡單。不代表有工程招標。妳可以出價,然後通過這個過程。其他遊戲規則我就不細說了。光是娛樂就需要很大的精力。

我來說另壹種可能:不是所有的項目經理都能拿到項目,招到工人。1,其實項目沒那麽好拿。

如果這麽容易拿到項目,我相信所有的項目經理都會出來當自己的老板。

所以,項目不是妳想接就能接的。

2.目前,招聘工程人員通常很困難,原因如下:

(1)有技術的人不多,但需要建設的項目很多。

簡單來說,學習挖掘機的人數非常有限,但在建項目很多。有時候根本招不到相關人員。

(2)人工成本過高。

據我所知,我所在城市的工程師工資標準壹般是建築工人200元/天,特種車輛(挖掘機、土鉆等)7500-8500元/月。).

如果沒有明確的工作流程和相關考核機制,員工很可能混日子(因為工資是按天算的,不是按量算的)。

(3)招聘渠道狹窄。

大部分農民工不擅長上網,很多技術人員也不擅長在網上投簡歷。所以,如果妳沒有相關的群體,短時間內很難招到合適的人。

綜上所述,人沒那麽好。

還有壹種可能:確實有人選擇當老板,只能“小打小鬧”,賺辛苦錢。如果打價格戰,只能拿壹些小項目。妳想想,如果打價格戰,說明妳招的人工資不高,能力比較平庸;隨著產品成本的降低,質量也隨之下降。沒有壹支優質的團隊,有多少人敢用妳?

想做品質,需要增加各種成本,需要和優秀的企業搞好關系。但是妳不是優秀企業唯壹的合作團隊,所以妳接不到大包工程,只能分包,甚至三四層小包,利潤層層扣除,手裏所剩無幾。所以,妳賺的是辛苦錢。

相反,做項目經理的好處就是不需要考慮以上風險,只需要認真做好自己的項目就可以了。可能我賺的錢沒那麽多,但是我承擔的風險也少了很多。

所以,如果我是項目經理,我不是很有把握能接到項目,我不會考慮自己當老板。

-結束-

我先問妳壹個問題。如何讓駱駝穿過繡花針的針眼?這是創業者會遇到的實際問題。做專家容易,做事情就好。但專家壹旦想成為企業家,就必須會管理人。從做事到管人的難度就像把駱駝穿過針眼。項目經理和老板做的事不壹樣,賺的錢也不壹樣。

從賺錢的角度來說,項目經理賺的是做項目的錢,老板賺的是管理項目經理的錢。本質上是不壹樣的。為什麽這麽說?先從管理中的控制來解釋:老板負責控制項目的質量,項目不能有質量問題。項目經理自己做項目,自己監督質量。誰要是運動員,誰要是裁判,跟“犯法”沒什麽區別。沒有監控的力量,肯定會變質。

所以,拿到項目,招到工人,並不是做老板的先決條件。我想分享的是,做老板,妳要具備以下三個條件:

1,責任不同。老板需要設計壹個適合很多項目經理工作的企業,而不是如何做壹個項目經理。

壹個老板的職責就是為客戶創造價值,幫助員工實現富裕,通過公益事業回饋社會。不局限於僅僅依靠企業的資源來回報社會。關鍵是不斷實現整體增長。

總之,妳的企業應該從項目中賺錢,而且應該繼續從項目中賺錢,尤其是妳的項目能獲得比對手更多的利益,而不是被價格戰打敗。項目經理估計很難把這種競爭考慮進去。

壹個老板要履行職責,必須要做的就是對市場、客戶、對手進行細致的研究,制定最合理、最有利可圖的投標方案。也就是說,老板壹定比項目經理聰明得多。同時,我們必須確保我們沒有在項目中非法使用專利的嫌疑。

不僅要提高工程施工的技能,還要比競爭對手有成本或技術優勢,需要未雨綢繆,不斷更新完善。

2.能力不同。項目經理越成功,越不能當老板。為什麽這麽說?妳的成功通常會揭示妳的失敗。

遊戲規則是這樣的。如果妳賺的比對手少,遲早會被對手幹掉或者收購。那妳就要努力賺的比競爭對手多,而不是限制壹個項目的利潤。

舉壹個稍微負責任的例子:太平洋建築公司的老板嚴介和。借了65438+萬創業。

三個地方能力不壹樣。

2-1,會計能力不同:

大部分工程隊都在忙著拉蓋樓的生意,而嚴介和卻盯上了政府辦的基礎設施建設。通過正常渠道,這樣的小公司是沒有機會做這樣的項目的。於是,他四處打聽,有沒有什麽基礎設施項目是人們拒絕做的。

當時南京在做環城路,有三個涵洞沒人管,而且是第五包。接手後,他們賠了5萬。他毫不猶豫地簽了合同。

140天的工程工作,為了趕在春節前完成,嚴老師帶著大家沒日沒夜地工作,直到大年初壹,只用了72天。春節過後,工程部和專家驗收了項目,經過檢測,每壹個細節都無懈可擊。這壹單,嚴介和損失的不是5萬,而是8萬。賺不到錢,就得賺這個面子。如果妳損失了錢,妳必須支付到位。

就此打住,項目經理能搞清楚這個嗎?

因為“賠五萬不如賠八萬”的壯舉,嚴介和的公司從雜牌軍壹躍成為強制承包隊。妳什麽意思?就是哪裏有突擊任務,哪裏有短腿,哪裏有高難度項目,總部都會交給嚴介和去做。第二年春天,南京環路建成後,嚴介和和他的公司賺了800萬元。

嚴介和說了壹句話,得瑟卻有資格:什麽意思,再聰明的人也是愚蠢的?什麽叫今天的誠信,明天的市場,後天的盈利?想當老板不能急功近利。賺800萬我壹點都不意外。它在我的控制之下。

如果妳做了蓋樓做的事,妳會損失8萬元,下壹棟樓還是會損失8萬元。

2-2創新能力不同。

除了這種“三天理念”,嚴介和還發明了“BT模式”、“零資產買國企”、“培養能力20倍於年齡的接班人”。

BT模式是政府出資三分之壹,企業預付三分之二,政府逐年支付工程款。這種模式使嚴介和贏得了2700億美元的工程項目,並在2005年胡潤百富榜中排名第二。

2-3抗壓能力不同。

2006年開始玩“國企零資產並購”,就是把正、負資產企業包裝成零資產並購。嚴介和收購31家國企,涉及總資產60億。因涉嫌“挪用國有資產”,負債6543.8+03億,被限制高消費,直至2065.438+02風波平息。

第三件事是教育兒子,25歲的嚴昊,大壹做太平洋的辦公室主任,大二做總經理助理,大三做常務副總經理,大四做總經理。雖然學習成績不怎麽樣,但嚴昊大學畢業後進入壹家集團公司,壹年扭虧為盈,第二年賺了6543.8+0億。目前,嚴昊家族以6543.8+020億與王健林並列。

值得壹提的是,這種雙元制與德國教育體系非常相似。我想知道嚴介和與德國企業家是否有聯系。

總之,老板的能力與項目無關,與如何管理項目有關。

在清華的壹次演講中,壹個學生問嚴介和:“如果我再給妳20萬元,妳會怎麽創業?”他說:“我壹分錢也不要。10年後,我還能把企業做成今天的太平洋建設集團。”

3.擁有“獨特的智慧”。嚴介和說,公共關系是第壹生產力,而科學技術不是。很多企業家也說過“知道什麽不重要才是重要的。”

當妳在生意中遇到困難時,知道向誰求助,誰能幫助妳是最重要的。

如開頭所說,老板賺的錢是管理賺的錢,不是項目本身的錢。善於設計模式,不局限於壹個項目是怎麽做的。

無論如何,這是抓住國家改革開放機遇的勇氣,也是獨壹無二的智慧之壹。

4,寫在文末:反正老板是壹個要堅持沖浪的人。他們說這是壹種精神力量。嚴介和曾說“壹流企業不上市,二流企業上市,三流企業不能上市”,但2015,他又改口說,他所在的蘇太華系計劃在2020-2022年實現IPO。“在美國上市的資產市值不低於3萬億元,嚴家從現在的100%控股變為25%控股。”

3萬億是什麽概念?最近騰訊股價飆升。作為亞洲市值最高的公司,市值2.58萬億元。

海浪會持續壹生,絕不會是曇花壹現。這是老板。

以上回答歡迎批評指正。

項目經理能拿到項目嗎?參與了壹些項目,接觸了壹些項目經理。但是沒有壹個項目經理能真正拿到項目!當然,因為接觸的項目都是比較大的項目,中標單位多是“中標”,項目經理只是壹個合格的員工。

為什麽能拿到項目的人要做項目經理?能拿到項目的壹般都是有關系,經濟實力相對較強的人。就算有項目經理的資歷,坐在家裏當老板不好嗎?為什麽每天都要待在工地?業主代表可以批評,主管可以提要求,更不能居高臨下。至少,他必須是壹個夾著尾巴做人。我見過施工單位的部門領導,在業主的部門成員面前都是畢恭畢敬的。誰讓妳想中標,想賺別人的錢!所以安排壹個人做項目經理,在壹線擋子彈,是正確的選擇。

沒見過項目經理當老板的,但老板當總監聽說過,他在貴州某地當監理的時候,總監親自把監理合同拿了下來。但是,我沒有仔細打聽他有沒有掛靠。我相信他應該是掛靠的,否則沒有資格投標。壹個項目下來,賺了幾千萬。事實上,現在很多監理合同都采用這種模式。

項目經理作為壹個項目的負責人,在項目實施過程中無疑會積累各種資源和人脈,但是別忘了這些資源和人脈都是基於公司的平臺積累起來的。

如果項目經理離開公司的平臺,自己做老板,這些資源和人脈可能就不在他的掌握之中了。更何況妳能接到項目嗎?有沒有很強的資金實力?妳能實現預算利潤嗎?是做老板的核心要素。

在做項目的過程中,項目經理有審批權,供應商和員工可以說都是明星。如果項目標的大,利潤可觀,有的項目經理可以做。尤其是知名有實力的公司,巴結項目經理的多如牛毛。

但是,如果項目經理離開了公司的平臺,他還會這麽牛逼嗎?在這個物欲橫流的社會,在運營良好的公司和初創公司之間,在有擔保和無擔保的資金鏈之間,在有擔保和無擔保的中標項目之間,之前的資源和人脈會選擇培訓合作嗎?答案不言而喻。

雖然這方面存在變數,但並不是影響項目經理轉向老板的關鍵因素。因為只要是盈利的,都是和大家的契約。所以,問題的關鍵是,妳得有項目做。

對此,有些話不好表達,大家都知道。我就舉個例子吧,比如“投標須知”中的工程技術要求,關鍵材料的指定品牌。寫招標說明的人依據什麽來決定?當然是按照設計標準。

問題出在這個標準上。例如,在流程中有三種ABC方案可供選擇。如果選擇壹家公司擅長的A方案,其他公司還有競爭力嗎?再說了,如果材料品牌也是壹家公司的戰略合作夥伴生產的,成本優勢誰能比?除了讓“a公司”中標,妳還能做什麽…

所以項目經理求助老板也不是不可以,但是要有真本事才能中標。如果沒有足夠的利益和看得見的施工案例,憑什麽中標?

易順原來是壹家裝修公司的項目經理,能力、資源、人脈都不為人知。多年的努力也積累了近千萬元的資本。後來我找老板,接了壹個3000萬的酒店改造工程。

合同規定了質量驗收標準、付款節點和質量保證金。如果壹切按合同執行,老板可以有8個點的純利潤。

為了工程進度,老板也把自己的資金全部押在了墊子上。甲方也按約定支付了第壹筆款項。就在老板如期推進工程,到了二次付款的節點,酒店老板開始拖欠工程款。

這是老板壹個人做的第壹個項目。為了樹立良好的信譽,老板還為酒店老板擔保貸款,最後拿到了周轉資金。80%的工程款由酒店支付的時候,酒店說沒錢了……還直接跟老板說,如果耽誤工期,酒店就不按時歸還老板擔保的貸款。

也只有老板硬著頭皮,拿民間高利貸來趕上工期。結果酒店的工程款拖了三年才結算。那點微薄的利潤正好支付高利貸利息。

當然,也有項目經理轉老板,從小做起,壹步壹步發展起來的。總之,在穩定收入和不確定老板收入之間,項目經理需要三思而後行。

第壹,做項目經理的能力和做老板的能力絕對是兩碼事。

第二,做項目經理的風險和壓力不等於做老板。

第三,在工程領域,我從來沒有見過項目經理掙那麽多錢,可以壹個人承擔壹個正式的項目。(小承包商除外)

第四,現在沒有人脈很難做點什麽!更何況是上億甚至幾十億的項目!根據項目經理的人脈、關系、經濟實力和個人能力,很難得到壹個預估,可能是百萬分之壹。

我剛大學畢業,因為要去太原定居,老婆正好去了山西四建,所以我也把戶口留在了四建。雖然沒有上班,但是我工作的房子是四建下面的壹個小區,因為都是年輕人,認識了幾個四建的項目經理。幾個項目經理在四建工作,同時積累自己的人脈資源。壹個沒辭職,壹個是四建的項目經理,平時給四建的。壹方面,我在外面接了壹些小項目。畢竟我有四建的背書,也很踏實能幹。我是從小項目開始的,完成的時候特別滿意。口碑特別好,活得越來越慢,但是資金有限,接的項目也不大。還有壹個朋友,也是四建的項目經理,特別能幹,也很能吃苦。他是農村出來的,剛到單位沒幾年,接了外面的工程。關鍵是動用了單位的資源,他被單位開除了。他不能去私營企業工作。經過幾年的積累,他開始接手小項目。現在也是小老板,但是這幾年工程不好,甲方總是拖欠。

所以,自己當老板,對公司的貢獻會更大。畢竟大公司的風險承受能力是很強的。自己做項目,不重視,錢可能回不來了,也可能壹敗塗地,很難東山再起。

人是理性的動物,會考慮風險和利益。大公司的抗風險能力是小公司想象不到的。就算他們自己做,也是小公司,成不了大公司。

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