從頭開始
該公司的創始人，壹對蘇格蘭兄弟，查爾斯和梅斯托，看到了壹個可靠的電機專利蘊含著巨大的商機。他們說服前軍官、法官和律師約翰·衛斯理·愛默生成為他們的主要投資者。後來，它被稱為艾默生電氣制造公司。很快開始探索這種基本上未經測試的電氣技術在各種家庭和商業應用中的新用途。
1892年，艾默生在美國賣出了第壹批電風扇，這款產品迅速讓公司名聲大噪。隨著公司的發展，艾默生通過在縫紉機、牙鉆、自動鋼琴和電動工具等新產品上安裝電機來擴展其產品線。
二戰期間，艾默生作為美國空軍的供應商，成為世界上最大的飛機炮塔制造商。在戰後時期，該公司面臨著雙重挑戰，不僅要理順其季節性風扇生產線，還要應對來自更大電機制造商的激烈競爭。
有重點的多元化業務
1954，公司新領導W.R.Persons直接面對這個問題。他更新了艾默生的生產基礎和分散管理，並開始了持續的多元化進程。該公司迅速瞄準高增長市場並進行收購，這使得艾默生在市場上獲得了有利地位。Persons重申了公司生產零部件而非最終產品的長期政策，並努力降低成本、提高質量和進行正式規劃。
1973年Persons卸任CEO時，艾默生的業務規模已經從1954年兩個工廠的4000多名員工發展到82個工廠的31，000名員工。產品線從五種基本產品增加到幾百種。在這個過程中，艾默生成為壹家多元化的產品公司，銷售額接近6543.8+0億美元。
穩固的傳統增長
從65438年到0973年，在當時的首席執行官查爾斯·奈特(Charles F. Knight)的領導下，艾默生發展成為壹家重要的全球性企業，生產先進的技術產品，用於電信、電子、供暖、通風和空調以及過程管理等壹些市場。奈特壹上任，就擴充和完善了壹套在企業管理領域非常有名的專業管理程序，強調部門和公司的整體規劃以及年度總結會議和評審。
在1970和1980期間，艾默生開展了壹系列重組活動和戰略收購，使公司能夠重新配置其核心業務，並使其產品多樣化，以進入幾個有前途的新領域，包括電力工業支持、計算機支持、電子業務和過程管理。1984年，奈特出版了《最佳成本生產者制造戰略》，進壹步強調在質量和成本方面實施更具全球競爭力的標準。
增長投資
在20世紀90年代，艾默生不斷升級其程序和產品技術，並大幅增加其海外銷售。在Knight先生的領導下，艾默生通過采取壹些措施來擴大市場，並充分利用公司的人力和技術資源，對自身的發展進行了調整。
最近的壹項增長措施包括向壹些子公司投資25億美元，所有這些都專註於快速增長的網絡能源市場。這些子公司服務於通信行業的快速發展和互聯網基礎設施的擴展。2000年，艾默生電信產品公司和艾默生能源系統公司這兩家子公司加入。我們在核心網絡能源容量方面的年銷售額超過6543.8+0億美元，使艾默生成為高可靠性能源系統的全球領導者。在實施這壹增長措施的同時，我們創建了艾默生網絡能源業務，這是艾默生目前最大的業務品牌。
艾默生的商業品牌
艾默生的商業品牌是我們重新定位的結果，以增長為目標，以更多客戶為焦點，以解決方案為主導。艾默生的每壹個業務品牌都包含了相似行業60多個部門的合作組合，所有子公司共同提供集成解決方案，讓我們的客戶獲得競爭優勢。
繼續保持新時代的領先地位
在範大偉的領導下，他從2000年6月5日至2000年10月擔任首席執行官，繼續把增長放在首位。艾默生正在尋求公司通過在世界發展中地區的基本擴張、快速的技術發展和在快速擴張的市場中的投資來加速其增長。在運營中，公司培養預冒險精神和前瞻性思維，以灌輸對增長的熱情，這可以與艾默生對持續改進的傳統承諾相媲美。
艾默生從聖路易斯的壹個小規模公司業務起步，成長為集技術與科技於壹體的全球領導者，全心全意為全球客戶服務。