外包的優勢
業務外包是近年來發展起來的壹種新的商業戰略。即企業將其內部業務的壹部分承包給外部專門機構。其實質是重新定位企業，重新配置各種資源，將資源集中在最能體現企業比較優勢的領域，塑造和發揮自己獨特的難以被其他企業模仿或替代的核心業務，構建自己的競爭優勢，獲得使企業持續發展的能力。企業外包有兩個顯著的優勢:
外包使企業能夠專註於核心業務。
首先，外包使企業能夠專註於核心業務。企業在實施業務外包時，可以轉移非核心業務，借助外部資源的優勢彌補和改善自己的弱勢，從而專註於企業的核心業務。根據自己的特點，專攻某壹領域，某壹專門業務，從而形成自己的核心競爭力。
外包使企業能夠提高資源利用率。
第二，外包使企業能夠提高資源利用率。實施外包時，企業會將資源集中在自己的核心業務上，外包專業公司擁有比自己的企業更有效、更經濟地完成某項業務的技術和知識。業務外包最大限度地發揮了企業有限資源的作用，加快了企業對外部環境的反應能力，增強了組織的柔性和敏捷性，有效地增強了企業的競爭優勢，提高了企業的競爭水平。業務外包因其能夠促進企業集中有限的資源和能力，專註於自身的核心業務，創造和保持長期競爭優勢，達到降低成本和保證質量的目的，在市場經濟競爭中越來越受到重視。這是虛擬企業管理的主要形式。首先要確定企業的核心競爭優勢，將企業內部的智力和資源集中在那些具有核心優勢的活動上，然後將企業剩余的活動外包給最好的專業公司。虛擬企業中的每個團隊都位於自己價值鏈的“戰略環節”，追求核心功能的實現，將非核心功能虛擬化。比如全球最大的飛機制造公司波音，只生產駕駛艙和翼尖；世界上最大的運動鞋制造公司耐克從來沒有生產過壹雙鞋，等等。業務外包的虛擬合作模式不僅使不同產品的生產成本趨於更低，效率得到提高，而且可以促進企業不斷適應不斷變化的市場需求，降低風險，從而創造企業高度柔性運作的競爭優勢。
編輯這壹段外包存在的問題。
外包中的問題主要來自以下幾個方面:
1，可能增加企業責任的搬遷。
由於外包作業缺乏業務監控，增加了企業責任向國外轉移的可能性，導致質量監控和管理難度加大。
2、可能會挫傷員工的積極性。
它可能會挫傷員工的工作熱情，導致他們喪失職業精神。在業務外包中，不可避免地會涉及到部分員工的利益。如果他們知道自己的工作被外包只是時間問題，他們的工作熱情和職業道德就會降低，對公司失去信心，對工作失去動力，導致工作績效顯著下降。
3.知識產權問題
尤其是研發。外包商開發的技術的專利和版權的歸屬通常是通過企業和外包商之間的協議而不是通過法律來達成的，這給錯誤和陷阱留下了很大的空間。
4.外包企業的忠誠度
受利益驅動，外包企業可能從壹個企業跳槽到另壹個企業，導致企業失控。但同時，過度依賴外包企業會導致更高的交易成本。
5.外包商的選擇
企業有很多外包的選擇，選擇錯誤的外包商會導致關鍵技術的失敗，從而失去競爭中的領先地位。
編輯本段中外包的特征。
目前，業務外包有三個主要特點:
第壹，外包偏向後臺業務。
新經濟時代，市場瞬息萬變，企業生存的基本準則是及時獲取終端信息，隨市場而變。很多企業為了把握終端市場，把住準市場的脈搏，對前臺業務自己動手，加強服務，把後臺業務和遠離市場的業務外包出去。
第二，外包偏向機械業務。
信息社會，產品生命周期縮短，品種增多，批量減少，客戶對產品的交付周期、價格、質量的要求越來越高。在此背景下，滿足個性化需求成為企業的重中之重。為此，企業應該通過數字化、軟件化，將機械性、重復性的業務外包出去。
第三，外包往往是異地業務。
企業的重要業務需要現場操作，必須由企業自己完成。對於那些異地或基於網絡的業務，可以實行外包。企業可以通過互聯網利用信息技術與合作夥伴交換信息和共享信息。
編輯本段主要外包模式。
根據不同的標準，業務外包可以分為不同的類別，如整體外包和部分外包，生產外包，銷售外包，R&D外包，人力資源外包，以及無中介的外包和使用中介服務的外包。首先，根據業務活動的完整性，業務外包可以分為整體外包和部分外包。所謂部分外包，是指企業根據需要，將業務的各個組成部分外包給該領域的優秀服務商。如果企業的人力資源部分外包，企業會根據需要將勞動關系、員工聘用、培訓、辭退等工作外包給不同的外部供應商。壹般來說，壹些外包活動主要是與核心業務無關的輔助活動，如臨時服務。當企業業務量突然增加，現有流程和資源不能完全滿足業務的快速擴張時，不僅可以獲得規模經濟的優勢，提高工作效率，還可以通過部分外包和利用外部資源，盡快解決企業經營活動的柔性需求。在整體外包中，企業將從計劃、安排、執行、業務分析等所有業務流程外包，由外部供應商管理整個業務流程，並根據企業的需求進行調整。在這種外包模式下，企業必須與承包商簽訂合同，合同內容應包括產品質量、交貨時間、技術變更以及對相關設備性能指標的要求。整體外包強調企業間的長期合作，長期合作會極大抑制機會主義行為，因為壹次性的背叛和欺詐會導致長期合作中針鋒相對的報復和懲罰。外包合作夥伴可能會失去相關業務，因此這種合作關系將使機會主義導致的交易成本最小化。其次，根據業務職能，業務外包可以分為生產外包、銷售外包、供應外包、人力資源外包、信息技術服務外包和R&D外包。業務外包理論強調企業專註於自身的核心能力。如果壹個業務功能不是市場上最有效率的，不是企業的核心能力，那麽就應該外包給外部效率更高的專業化廠商。根據核心能力的觀點，企業應該集中有限的資源加強核心業務，其他非核心職能部門應該外包或外包。再次，根據合作夥伴之間的組織形式，業務外包可以分為無中介的外包和有中介服務的外包。在有中介的外包模式中，制造商和外包供應商並不直接接觸。雙方與中介服務機構簽訂合同，中介服務機構匹配交易信息，中介機構通過收取傭金獲利。這種利用中介組織的外包模式可以大大降低制造商和外包供應商的搜尋成本，提高交易效率。比如麥當勞在中國很多城市都有員工。在沒有中介的外包模式中，制造商和外包供應商可以利用互聯網。例如，美國思科公司通過其“生產在線”網站將80%的產品生產和交付業務外包，思科授權的供應商可以進入思科數據庫，獲得簽約供貨的信息。
業務外包的主要類型
1.R&D外包R&D外包是利用外部資源來彌補自身發展能力的不足。2.生產外包生產外包是指企業將自己的資源集中在新產品的開發、設計和銷售上。企業不再擁有自己的生產廠房和設備，而是將與生產和生產工藝相關的研究“外包”給其他合同生產企業。3.物流外包物流外包是企業將物流活動“外包”給專業的物流公司。4.除核心業務外的完全業務外包，是指所有非核心業務都被“外包”，這個企業只從事有競爭優勢的核心業務。5.全球外包在世界經濟競爭中，企業必須尋求全球外包。
業務外包的主要方式
業務外包主要有四種方式:1。臨時服務和臨時工2。子網3。與競爭對手合作。除核心競爭力外的完整業務外包
在本段中編輯外包的影響因素。
雖然外包具有降低生產成本、分散經營風險、獲取稀缺的外部資源等諸多優勢，但在外包的制定和實施過程中存在諸多不確定因素，會給企業管理帶來風險。因此，充分考慮和分析影響業務外包的因素，對於利用外包優勢和規避外包風險至關重要。任何壹個環節的疏忽都可能使企業陷入外包風險，不僅會大大降低外包收益，甚至會導致企業控制權和核心能力的喪失。壹般來說，影響業務外包的因素主要包括以下幾個方面:
1.企業的總體戰略
企業的外包戰略必須與其總體戰略相匹配，這是企業制定其外包的基礎，外包是總體戰略安排下的具體戰略舉措。企業的整體戰略不僅決定了企業的自制/外包決策，還影響著外包對象、外包方式和供應商選擇。哈佛商學院的波特教授認為，企業在市場競爭中可以采取三種基本策略，即成本領先和差異化。
和集中策略。奉行成本領先戰略的企業總是想盡辦法讓自己成為行業內成本最低的企業。因此，需要規模經濟來降低成本。然而，差異化戰略通過向用戶提供獨特的產品和服務來獲得額外報酬。壹般來說，外包時，成本領先廠商可能更看重供應商的成本節約優勢，而差異化戰略廠商則更看重供應商資源與企業資源的匹配程度以及整合的難易程度。顯然，企業的整體戰略不同，外包戰略也相應不同。與企業整體戰略不匹配的外包戰略不僅會大大降低外包收益，反而可能使企業陷入外包風險，從而損害企業的核心競爭力。
2.商業性質
為了成功實施業務外包，企業必須選擇合適的外包對象，即確定哪些業務適合外包，哪些業務必須自制。由於不同的經營活動需要不同的資源，對企業競爭優勢的重要性也不同，因此可以相應地將企業分為核心業務和非核心業務。核心業務(如軟件企業的研發、制造企業的制造等。)是企業投入資源最多，對企業生存起關鍵作用的業務；往往是企業擅長的經營活動，能創造高回報，有發展潛力，有市場前景。非核心業務圍繞核心業務展開，核心業務對企業的戰略重要性相對較低。比如制造企業的財務活動、人力資源業務、物流業務都屬於非核心業務。從理論上講，業務性質越復雜，對企業的競爭戰略越重要，信息不對稱的可能性就越大。所以企業傾向於內部化而不是外包。這壹觀點已被實證研究所證明。Masten(1991)發現，在飛機制造業中，零件越復雜，其內部生產的可能性越大。從核心能力的角度來看，核心業務是企業核心能力的載體，必須保留在企業中。核心業務外包不當可能導致企業核心競爭力的喪失。非核心業務對企業競爭優勢的影響相對較弱。因此，這類業務可以根據需要外包甚至直接通過市場購買，以降低風險，提高企業資源的利用效率。
3.資產專用性程度
不僅業務的性質影響外包決策，而且業務所需資產的性質也制約著外包策略的選擇。交易成本理論認為，資產專用性程度越高，市場交易成本越高，因此投資風險也就越大。所謂專用資產，是指為支持某項特定交易而投入的資產。它們壹旦形成，就很難用於其他目的。所以交易雙方都有很強的依賴性，壹方違約會給另壹方造成巨大的交易風險。專用性低的資產用途廣泛，使用困難，獲取容易。對於這類資產，市場交易是比較理想的選擇。對於資產專用性適中的產品或業務，可以實施外包，利用外部供應商實現規模經濟。
4.外包供應商的選擇
在業務外包中，制造商和外部供應商實際上形成了合作夥伴關系，外包供應商的績效在很大程度上影響著制造商對市場的服務水平。因此，外包供應商的選擇對制定業務外包戰略有著重要的作用，如何選擇最合適的供應商是企業管理者需要認真考慮的問題。外包供應商的選擇相當困難，壹旦決策失誤，企業將面臨更大的管理問題。壹般來說，選擇外包供應商，首先要有明確的目的——獲取資源還是降低成本？出於不同的目的，外包供應商的選擇依據也不同。當壹個企業決定采用節約成本的方案時，它希望供應商有低價格就不足為奇了。其次，要有科學的評價體系，對潛在的外包供應商進行評價，如投入質量、交易價格、交貨期、技術能力、服務水平、滿意度等。顯然，外包供應商的能力是企業評價和選擇供應商的關鍵，而壹味追求低價可能會損害外包業務的質量，最終影響企業的市場表現。
5.外包過程的管理
由於外包是市場交易和垂直整合的中間形式，制造商和外包供應商之間實際上存在委托代理關系。外包供應商比制造商擁有更多的關於產品和服務的質量和成本的信息，這就導致了信息不對稱。此外，合作雙方的理念和文化差異、溝通機制不暢等因素都可能導致外包失敗。因此，有必要加強對外包過程的管理。因此，我們可以通過建立相應的管理協調機構和建立暢通的溝通渠道來解決外包過程中的問題和矛盾，防止事故的發生。此外，還可以通過細化外包合同、建立質量保證體系，加強對外包過程的監管，降低外包過程中信息不對稱帶來的風險。