20世紀80年代以來，隨著信息技術革命和經濟全球化，世界電信業應運而生。
發生了巨大的變化，發展變革的浪潮席卷全球，成為增長最快、市場潛力最大的壹個。
行業。中國通信設備制造業是伴隨著中國改革開放逐步成長起來的新興產業。
改革開放後最早市場化的行業之壹，出國幾十年甚至幾十年，也就十幾年的時間。
經過數百年的發展，已經建成了技術先進、商業完備、覆蓋全國、通達世界的現代社會。
通信網絡。分析，近十年來，中國通信廠商不斷吸收國外先進技術和管理經驗。
檢驗，與國外廠商進行技術交流和生產合作，率先在程控交換機領域實現集團突破。
中國企業在接入網、光傳輸、移動通信和數據通信等主要領域逐漸形成了自己的企業。
技術優勢。從2001開始，世界電信業開始進入低迷期，而中國的通信制造業卻通過了政府。
政府部門齊心協力，克服各種困難，仍然保持了快速增長的勢頭。這幾年，我長大了。
未來，中國通信設備制造商開始將目光轉向更廣闊的國際市場，通信設備制造業已經
它成為中國出口商品的強勁動力，有力地推動了國民經濟的增長。
然而，我們的通信制造市場仍然存在許多不足之處。如果要走出去，和國外廠商進行更廣泛的合作。
強競爭需要進壹步完善和發展。首先，中國通信制造業的規模還很小。盡管
然而，中國通信設備制造業近年來取得了令人矚目的成就，但在規模、技術、品牌等方面。
中國與跨國企業相比還有很大差距。目前國內最大的企業，如華為、中興，年銷售額都有。
銷售額只有45億美元左右，而世界級跨國企業年銷售額都超過6543.8+000億美元。
其中壹些已經達到200多億或300多億美元。因此，進壹步擴大市場，擴大銷售規定。
模式仍然是擺在國內通信設備制造業面前的壹個基礎課題。其次，中國通信制造業的整體技術
水平低。目前，國內企業在低端技術和產品上具有較強的國際競爭力，但在
高端產品、產業核心技術和關鍵設備仍處於劣勢。資源轉化能力和技術投入
和創新活力已成為制約我國通信設備制造業快速發展的內在因素。200
2002年中國通信設備制造業專利申請量和授權量分別為1880和766件，占當年中國電子的比重。
以及通信設備制造業專利申請量和授權量的48.6%和69.3%；IBM公司在2003年被美國授予。
授權專利3415件，遠遠超過2002年中國通信設備制造業的總數。此外，集成電路、軟件
零部件等相關產業發展水平低也成為制約其發展的瓶頸。所以采用國際技術。
並基於更好的服務中國消費者，傳播我們的話語，逐步實現全球市場發展。創建壹個研究
開發系統、制造系統、市場系統、管理系統，從而保證企業的長期領先。第三，中國。
國內壹些大型企業目前正處於整合過程中，壹些企業的資源配置不夠合理。
利用率不夠高。在企業轉型過程中，政府或企業內部阻力過大，導致重組進程受阻。
展覽進展緩慢。第四，外資企業在中國發揮著重要作用。由於3G在中國的未來前景，它
我們在中國建立了產品基地和R&D中心，並將我們的全球戰略集中在中國。這是壹家國內工廠
該企業的強有力的競爭對手。
二，通信設備制造業並購的動機和趨勢
通信設備制造業之間的並購，目的是集中雙方的優勢資源，迅速壯大公司實力。
提升核心競爭力，迎接同行競爭，占領更廣闊的國內市場乃至國際市場。
同時也可以實現多元化經營，直接利用目標公司的銷售渠道，實現規模經營來增加
增加回報，降低風險。
隨著第三代移動通信標準的推出，我國在該領域已經有了自主知識產權的標準和規範。
產品。隨著3G市場的啟動，中國移動通信設備將在通信制造業中得到快速發展。
句號。支持多種業務的可擴展解決方案將是運營商擴展業務的有力杠桿；網絡最佳化
文化和服務正在成為新的增長點；品牌建設先行是3G未來發展的重要途徑。臨產
在產業鏈上，運營商和廠商的合作正在加深；提供端到端的解決方案必然是制造商的未來。
發展方向。
此外，雖然海外市場具有誘人的潛力，但從長遠來看，中國本土廠商的競爭力畢竟，
有限，加上品牌競爭力不足，營銷模式缺乏創新，中國通信制造業將正視它
國際通信制造商之間的激烈競爭。雖然中國的通信企業近年來發展突飛猛進，但與中國同步快速發展。
與國際通信廠商相比，還是比較弱的。所以中國本土電信廠商要想走出去，進入國際市場。
市場，我們必須盡快了解國際市場和資本運作的實質，采用國際標準的技術、產品、
只有更好地服務中國消費者，才能瞄準國際市場，實現全球市場發展。
基於以上兩點，中國通信制造業之間的整合、並購以及企業內部的優化已經進行了壹段時間。
重組事件不斷發生。壹是莆田內部改革重組，確定五大主業，成立三大業務總部。
然後就是長城電腦集團並入中國電子信息產業集團的案例，然後就是華為收購馬可尼。
失敗的事實。華為收購馬可尼的失敗，說明即使是中國的龍頭企業，也缺乏大規模取勝的能力。
海外M&A戰爭的實力，因為整體實力不足，無法與壹些有實力的國外買家抗衡。為
為了獲得馬可尼的技術，華為出價6億英鎊。但是更慷慨的瑞典人粉碎了華為的計劃。
計劃，他們的出價是華為的兩倍，654.38+0.2億英鎊。
中國運營商紛紛走出去，勇敢嘗試國際化值得鼓勵。但是在企業管理層面
國際經驗和市場判斷還是比不上國外大公司。中海油和海爾都吞了。
海外並購失敗的苦果。這更加堅定了我國政府加大改革和調整生產的決心。
產業結構，合理配置產業資源。壹些大型國企之間的並購是由政府引導的。
在整合過程中，要實現強強聯合和優勢互補，重要的是整合企業的產業鏈。
突出主業，做強做大，才能在國內市場站穩腳跟，努力占領國際市場。由於政治
在國家的支持下拓展海外市場是中國電信企業的壹項重要任務。進行海外擴張
會展戰略有助於企業在競爭中掌握主動權，培養企業自身對競爭的適應能力，並進壹步
提升公司的整體競爭優勢，也有助於拉動國家的經濟增長。
目前，中國企業正站在並購浪潮中，並購高峰已經開始出現，並有望保持。
幾十年來。分析通信制造業的並購重組可以說是龍頭。發達國家解決生活問題
生產過剩的問題，尋找外國投資場所，將制造業和服務業轉移到發展中國家，以減少
成本低。發達國家本身也註重發展高附加值的創造性知識和技術產業。這些因素
促成了新壹波轉移的形成。外資在華投資中，並購只占5%~10%。
在世界範圍內，並購壹般占對外投資的70%。加快國有經濟布局和結構的調整
並購提供了巨大的市場空間。
企業之間的重組不僅可以避免重復建設，還可以避免過度競爭，並可以優化企業的
優質資源。這使得壹些企業主動或被動地參與到重組整合的過程中。分析，
壹般來說，通信行業大型國企自願重組的可能性比較小，主要依靠政府。
有效引導此類企業進行市場化管理和運營。當然，重組是高成本高風險的。
在重組之前，我們必須進行深入的研究和全面的評估。壹旦我們認為重組是解決問題的最佳方式。
法，有必要盡快推廣，有利於企業的發展，也會對整個行業的發展起到壹定的作用。