通用電氣(GE)的電子商務戰略

通用電氣(GE)的電子商務戰略1.GE概述通用電氣公司(GE)是壹家多元化經營的全球性企業集團，它的歷史可以追溯到1878年托馬斯 A.愛迪生創建的愛迪生電氣照明公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合並，創立通用電氣公司。壹百多年來，通用電氣公司秉承以科技帶來美好生活的理念，始終保持科技創新，保持全球領先的技術優勢。目前，通用電氣公司擁有24414項專利，累計居全球第壹。 GE集技術、制造和服務業為壹體，致力於在其所經營的每個行業取得全球領先地位。GE在2004年1月，將原有下屬的13個工業集團重組為目前的11個業務集團:能源集團、高新材料集團、消費者金融服務集團、商務融資集團、醫療健康集團、消費與工業產品集團、基礎設施集團、全國廣播公司、運輸集團、設備服務集團、保險集團。若單獨排名，至少有9個業務集團可名列全球500家最大公司。GE在世界各地160個國家開展業務，其中包括在26個國家運作的270家生產廠，全球擁有員工30多萬人。GE的境外收入逐年上升，1999年該公司在美國以外地區取得的收入占其1070多億美元總收入的41%，達439億美元。2003年銷售收入達到了1342億美元。GE在中國有悠久的歷史，目前它的11個業務集團都己在中國開展業務，建立了20家辦事處和近30家合資或獨資企業，總投資超過15億美元。GE仍是世界上僅有的七家3-A級工業公司之壹。連續六年被《金融時報》獲得“全球最受尊敬的公司”稱號。2.GE的電子商務戰略從壹個傳統型的產業公司轉變為新的電子商務企業已經被GE列為公司發展的重點。1999年，GE在其原先的六個西格瑪質量、全球化和服務三個戰略的基礎上，又將電子商務正式列為公司業務增長的又壹個發展戰略。電子商務實施的頭壹年就為公司獲得了10億美元的網上營業收入。這使得GE這家百年輝煌的公司在新世紀保持持續高速發展的動力。這壹變化在整個西方企業界都產生了巨大的影響。GE希望通過推廣電子商務，為這家壹個世紀以來壹直處於領導地位的公司找到並建立未來的業務發展模式。在2000年，GE公司的電子商務戰略方向有三方面的內容：保證每壹家GE企業集團有壹個客戶網絡中心，以提供最高質量的在線服務、銷售和支持；將內部采購和供應商資源轉移到網上，以充分發揮高效率和低成本的優勢；不斷開發新技術和服務，以增加在線銷售。實際上，壹向以科技領先的GE並不是電子商務的後來者，其下屬的資訊服務集團在電子數據交換（EDI）、互聯網基礎上的虛擬貿易環境等領域，壹直處於全球領先的地位。近年來，GE的金融、塑料、醫療器械、飛機發動機、動力系統等部門都根據自己的業務，通過互聯網進行了網上銷售、客戶服務、信息發布、遠程設備監控與維護以及員工招聘、內部管理等活動，其中GE集團的壹個銷售網站Polymerland.com，在2000年壹周的交易量就達到500萬美元，2001年實現了15至20億美元。GE之所以將電子商務戰略提高到決定企業發展的重要高度，其原因是GE的高層充分預見到互聯網絡的發展將給所有經濟實體帶來的影響。互聯網的發展使企業與客戶、企業與員工、員工與員工之間等壹切關系變得透明，知識就是力量成為過去。因為所有的人都可以輕易地同時獲得大量的信息，企業傳統的經營方式將必然受到沖擊，包括中間商解體、集合競爭、虛擬商業社區、對客戶的完全滲透、動態價格、針對性產品、協同市場、夥伴服務等已經初步顯現的企業經營模式的變化。GE推崇電子商務，正是為了及時把握和參與這些變化，通過在銷售方(客戶)、購買方(供應商)、投資業務以及內部程序等方面的變化，繼續在“更快、更好地使客戶滿意”方面保持領先，從而保持企業發展的活力，鞏固其領先地位，這也是GE視變革為機遇的企業精神的又壹個切實的體現。GE迄今為止仍是全球最優秀的公司，它正以最大的熱情推動電子商務的革命。這不僅決定了這個百年巨人未來的命運，也必將產生全球性的深遠影響。美國最著名的互聯網和信息技術雜誌《因特網周刊》，首次對美國各大公司做了主題為“因特網周刊100強”的調查，選出了在10個主要工業領域裏最領先的電子商務企業，GE被評為2000年“本年度電子商務企業”。3.GE的電子采購系統GE積極推進向電子商務企業的戰略轉型，取得了非常明顯的效益。下面僅以GE下屬的照明工程集團（註：該集團業務在2004年1月後合並入GE能源集團）采用了基於互聯網的電子采購系統後的情況為例：GE的原材料成本在1982-1992年間增長了16%，而同期的價格卻保持了不變甚至開始下降。為了抵消由於成本上漲帶來的不利因素，GE全力以赴改進其采購方式，經過對采購過程的分析發現采購方式缺乏效率，中間交易過程過多。因為訂單、收據和發貨單上的數據不符，1/4以上的發貨單需要重新填寫。GE照明工程集團過去每天需對許多低價機械零件向公司采購部發出詢價申請。采購部每天都要向合作夥伴發送成百上千的詢價單以獲得最低的原材料價格。以往的手工采購程序是：對於每壹筆詢價申請，采購部都要對每壹份詢價申請附上設計圖；設計圖要從公司技術資料檔案中檢索出來，拿到復印室復印，折疊後與詢價申請壹同裝入信封寄出。該過程需要7天才能夠完成並且非常復雜和浪費時間。由於程序繁瑣、時間緊迫，公司采購部每次通常只將招標文件寄給兩三家供貨商。自1996年GE啟動了第壹個網上在線采購系統(TPN Post)後，采購過程變得簡單快捷了。如今GE照明工程集團電子采購的做法是：通過電子郵件的方式向采購部發出電子詢價申請，采購部通過互聯網向全球供貨商發出招標文件。該系統可自動檢索出準確的設計圖紙，並自動將正確的圖表和附件附在電子詢價單上。在采購部開始處理該采購過程的兩個小時內，全球的供貨商們就能以電子郵件、傳真或EDI方式收到了詢價單，有7天時間進行競標準備並將標書通過互聯網傳回，GE收到標書的當天就可完成評標工作，並最終選定中標人。照明工程集團實施在線采購系統(TPN)後，獲得了壹系列的好處：在線采購系統使公司中60%負責采購的人員獲得了解放並被重新安排了工作。采購部從大量的紙面、復印和郵寄工作中解脫出來，每月至少能夠騰出6至8天的額外時間集中研究發展戰略問題。由於能夠在線與範圍更廣的供應商聯系，采購中人工成本節省了30%，原材料成本也下降了5%至20%。過去通常需要18至23天來確認供貨商、準備投標請求、與供貨商談判價格並簽署合同等事宜，現在只需要9至11天。交易過程自始至終通過電子方式進行操作，收據與采購定單自動相壹致，反映出整個過程發生的全部變動情況。世界各地的采購部門就最好的供貨商的情況互相交流信息。1997年2月，GE照明工程集團通過互聯網發現了7個新的供貨商，其中壹家的報價甚至比另壹家的報價低20%。GE估計，僅全面轉變采購方式壹項每年就可以為公司節省5至7億美元。