？非凡雇主？具有創新性？工作不同？作為核心理念，它摒棄了傳統的企業評價維度，是中國人力資源領域的權威評選活動。經過近4個月的時間，來自知名行業組織、學術機構、投資機構、獵頭機構的50位專家，對數千家候選企業進行評級，最終選定。非凡雇主？真的是千裏挑壹。安踏集團憑借卓越的人力資源管理，實現人力資源的真正價值，從而成為？千分之壹？。
安踏成立於1991，從壹個工廠起家，打造安踏品牌，最終成長為壹個優秀的集團公司，靠的是人才的驅動，靠的是內部變革，靠的是組織建設，歸根結底靠的是人才的支撐。
北京奧運會後，中國體育用品行業進入了調整期。中國體育品牌面臨高庫存、業績下滑等多重壓力，企業吹響了戰略轉型的號角。整合終端，提高門店效率？成為大多數運動品牌的調整方向。2012年初，安踏率先提出並實施零售轉型戰略，由原來的品牌批發模式向品牌零售模式轉型升級。
安踏集團的戰略轉型是在內外部環境帶來的挑戰和壓力下，內部驅動的主動變革，沒有可供借鑒的案例。人力資源的提升是這壹變革過程中非常重要的壹環。
為員工提供全鏈條發展空間
安踏集團副總裁兼人力資源負責人楊勇透露，和其他初創企業壹樣，安踏在成立之初，主要通過社會招聘和引進其他優秀企業的成熟人才來招聘人才。但隨著業務的增長和文化的形成，壹些空降兵已經水土不服。因此，從2005年開始，安踏開始進行大規模的校園招聘，形成了以內訓為主的人才培養戰略。目前安踏員工平均年齡不到30歲，85後、90後成為公司主力，大部分總監級、經理級職位都是內部提拔。
作為壹家垂直整合的供應鏈企業，安踏擁有自己的工廠、品牌運營部和分銷零售部。所以公司有條件給員工提供全鏈條發展空間。？例如，電子商務現在已經成為公司發展最快的部門之壹。電商部門非常適合新生代員工展示和發揮，他們在電商平臺上也能激發更高的工作熱情。？楊勇說。
安踏形成了人才梯隊培養計劃等壹系列員工成長計劃，構建了科學的晉升體系。所有員工都有通過自己的努力獲得公平晉升的權利。經過績效考核評估，都可以通過內部競爭晉升。
HR光懂專業是不夠的，還要懂業務。
安踏2007年上市，上市後業務增長迅速。為了滿足日益增長的業務需求，人力資源部門開始從幕後走向前臺。從被動驅動到主動推動後，人力資源部門開始參與企業並購、項目研究，從戰略角度推動業務發展。
現在人力資源部門不再是專業人員，而是業務人員，連接各個部門。人力資源部門也有業務指標，迫使HR思考人才結構的設置，激發人的工作熱情等問題。HR不僅僅是坐在辦公室裏，不再想著只完成六大模塊的指標。他們要像業務人員壹樣去商店，調查，采訪，分析數據。
人力資源部門要把更多的職能權限授權給業務部門，讓所有的HR都懂業務，讓更多的業務人員懂專業。楊勇說？HR很好的完成了自己的專業，但也只是成功了壹半。只有將業務捆綁在壹起，成為人力資源業務夥伴，才能真正發揮自身價值。？
思維定制是以消費者為導向的。
相比互聯網企業，傳統企業有客戶，沒有用戶。在互聯網時代，堅守壹個市場，壹個客戶群是非常困難的。所以安踏求婚了？以消費者為導向？每年做大量的市場調研，問卷訪談，銷售數據分析。根據數據做出準確的銷售目標群體定位和用戶消費模式，在滿足消費需求的前提下創造價值。
為了快速推出新產品和服務，公司建立了規劃設計、R&D和生產、銷售和服務體驗、客戶服務和物流的生態系統，以滿足消費者的需求。此外，安踏還建立了國內首個運動科學實驗室，創造了具有自主知識產權的技術，致力於運動產品的安全性和舒適性的研發和技術創新。
用企業文化把所有安踏人擰成壹股繩
縱觀世界優秀企業，企業文化是其成為百年企業的內在動力。安踏的企業文化是獨特的，因為它體現了所有誌同道合的基層人民。這些人有夢想有追求，敢於拼搏務實，不斷否定自己，創新自己。
中華民族講究尋根文化。安踏出生在閩南，在閩商的文化基因裏，除了？愛拼才會贏？還有就是開放，包容，實用。在安踏，90%的高管來自五湖四海。他們不僅看重安踏的平臺，更認可安踏的文化。
安踏的創意總監來自美國。經過兩年的考察和觀察，他決定從待遇優厚的外企來到私企安踏。他說在這裏能看到更多的希望和發展空間。也有很多來自日本、韓國、德國等國家的員工。安踏用企業文化把世界各地的安踏人擰成壹股繩。
在未來的發展中，安踏將註重三個關鍵詞:單聚焦、多品牌、全渠道。回顧過去，安踏無疑是壹家成功的公司。展望未來，安踏的目標永遠不會改變，那就是成為世界級的體育用品集團。人力資源部作為組織的內部驅動部門，將不斷自我否定、自我革新，向標桿企業學習，與權威機構合作，助力企業戰略發展。