現在，“中國版TJX”似乎已經成為唯品會的標簽，“中國版”這幾個字給了唯品會額外的想象空間。
那麽，唯品會真的能成為TJX嗎？
外形詭異的“中國版TJX”。
TJX是美國的壹家折扣零售商，成立於1976，以折扣價銷售鞋子、服裝和箱包產品。從上世紀90年代開始，TJX的發展進入快車道，通過自主開發和並購，迅速擴大品類和市場。
按照唯品會的統計口徑，TJX的毛利率應該在40%左右，比唯品會高出16%。這是否意味著唯品會的毛利率還有16個百分點的提升空間？
絕對不行。唯品會和TJX的毛利水平差異，最直觀的反映了這兩種商業模式的根本區別。簡單來說，TJX為上遊供應商提供壹站式解決方案，而唯品會只是幫助品牌消化壹小部分庫存，剩下的“庫存中的庫存”品牌還得自己消化。
TJX建立了強大的碎片化采購能力，TJX龐大的銷售終端可以保證其銷售能力。TJX承擔所有庫存風險，不向供應商退貨，不收取其他渠道費用。另外，TJX的賬單周期也很快，平均賬單周期只有34天。
正是基於這種壹站式的庫存消化能力和良好的合作條款，TJX為供應商提供了最大的價值，也為自身帶來了實實在在的收益，即購銷毛利率高達40%。
另壹方面，唯品會。唯品會在中國服裝行業面臨庫存積壓的時期迅速崛起，卻無法消化100%的品牌庫存。2012年，唯品會的平均銷售率只有50%左右。根據合作協議，這些剩余庫存將全部返還給品牌，供其自行消化。
唯品會壹直向資本市場鼓吹的壹點是，它不存在庫存風險，因為大部分庫存都是可以退貨的。但從另壹個角度來說，對於品牌商來說，這意味著唯品會的價值將大打折扣。
這種“價值不完全”是唯品會區別於TJX的地方。雖然也是處理尾貨，TJX可以壹站式解決，但是唯品會不會。所以唯品會的盈利水平很難和TJX接軌。
畢竟唯品會和TJX就像神壹樣，因為唯品會的神其實就是“閃購”。
因此，尾貨僅限於閃購
我們認為，就閃購模式本身而言，唯品會的成功將得益於以下兩點:壹是利用品牌的號召力打造自己的影響力，同時在價格上為消費者提供壹個參與選舉的標準。二是價格杠桿，利用深度折扣刺激消費，吸引和留住用戶。
團購其實是閃購的壹種，品牌和折扣這兩個關鍵詞同樣適用於聚劃算。但作為壹個從無到有的平臺，唯品會對品牌的號召力非常有限，與聚劃算相差甚遠。好在幾年前中國服裝行業整體面臨庫存危機，尾貨市場為唯品會提供了生存土壤。
尾貨市場的主要特點是庫存“廣而淺”。為了適應這壹特點，唯品會在運營上做了有針對性的調整。比如消費者購買的商品，只能退貨，不能換貨，因為很多時候會無貨可換，換貨也會拉長閃購的周期。不僅如此，商品的拍攝和剪輯也被改造成了壹個流程，從而提高了效率。
雖然唯品會基於閃購和尾貨行業的特點，初步建立了完善的商業模式，但“閃購”模式的瓶頸也逐漸顯現，即無法壹站式處理尾貨。
唯品會賣尾貨，尾貨的出現本身就說明了產品競爭力的不足。限時銷售的特點進壹步增加了銷售出去的難度。所以我們看到2012年2月，12，300件是唯品會每天退回給供應商的，而2012年壹季度，唯品會整體銷售率只有50%到60%。剩下的壹半“庫存中的庫存”對於品牌商來說還是壹個不小的負擔。而且，線下門店、總部、唯品會之間庫存的反復流轉，也會增加品牌的物流負擔。
另壹方面，閃購帶來的沖動消費也會給回報帶來挑戰。唯品會整體退貨率保持在20%左右，其中服裝品類退貨率接近30%。大量退貨增加了唯品會的運營負擔。
回過頭來看，唯品會成為最後壹個產品。展望未來，唯品會受到閃購的限制。
有好有壞的變化悄然而至。
唯品會的業績依然亮眼:營收持續高速增長，利潤大幅提升，這些都足以讓唯品會繼續成為壹個成功的故事。
但是，我們會發現，在唯產品的光鮮外表下，壹些變化正在悄然發生。這些變化有好有壞。
2013年，唯品會銷售收入從6.9億美元增長到168萬美元，同比增長143.5%。但唯品會的閃購筆數從2065，438+02年的2.9萬筆下降到2065，438+03年的2萬筆。因此，每個市場的平均銷售額大幅增加，從23，600美元增加到83，500美元，同比增長253%。
同期，唯品會的供應商數量也大幅增長，從2759家增至4287家，品牌供給進壹步豐富。但單個供應商的平均閃購次數也大幅下降，從10.6下降到4.7。然而，供應商的平均年銷售額仍然保持增長，從25萬美元增長到39.2萬美元。
我們認為上述變化具有非常積極的意義。2013年，唯品會閃購頻率下降，但單次閃購效果大幅提升，唯品會為各品牌消化的庫存也大幅增加。應該說，在過去的壹年裏，唯品會的尾貨處理效率有了很大的提升，這是壹個好消息。
另壹方面，唯品會在品類擴張的道路上並不順利。2013年，雖然唯品會各品類交易均實現同比增長，但增速出現分化。其中化妝品和體育用品的速度不到100%，而化妝品的速度僅為42.3%，與唯品會整體銷售增速相比為143.5%。
唯品會化妝品銷售絕對金額從7500萬美元增長到6543.8+007億美元，銷售占比從654.38+00.9%下降到6.4%。2011，化妝品占比12%。同期體育用品占比也從11.8%下降到8.4%。
化妝品和體育用品的上遊有很多大品牌，導致唯品會和品牌談判的難度加大。同時，化妝品和體育用品也是標準品，其產品生命周期相對較長，尾貨相對較少，這不免讓我們質疑這些品類對唯品會模式的適應性。
今年情人節，唯品會完成對樂蜂網的控股投資，可視為唯品會化妝品業務的“拯救”。第壹季度(從交易完成算起)，樂蜂網為唯品會貢獻了1萬活躍用戶和1.3萬訂單。唯品會化妝品的總GMV也達到了6543.8美元+670億。
所以對於接下來的唯品會，我們關註它在產業鏈中的價值，關註尾貨閃購模式的邊界，這決定了這個成功的企業能否成為偉大的企業。
唯品會的價值是幫助品牌處理尾貨。唯品會前期銷售率只有50%多。如果它能把這個指數提升到80%，它對品牌商的價值就會有質的提升。只有指數達到100%，唯品會才算是真正的中國版TJX。
至於閃購模式的邊界，就品類而言，這已經隱約可見。
當然，唯品會積累了大量的忠實用戶和合作品牌，其供應鏈優勢也正在形成，這為唯品會培育新業務提供了可能。從提升產業鏈價值(銷售率)的角度來說，B2C商城是壹個很好的方向。
唯品會的市值目前正在沖擊數百億美元。我們以20倍的市盈率和5%的凈利潤率來估算，這需要唯品會的營收達到6543.8+00億美元，而唯品會去年的營收只有6543.8+07億美元。
唯品會承載了太多的期待，前路並不輕松。