(1)為被收購企業的文化賦能:上市公司的老板要有足夠的胸懷和氣度，對被收購的標的和人員求同存異，控制自己過去的“土豪”心態，把日常經營交給原來的管理團隊，而不是在臺上表演，進入壹種“活”的狀態。
(2)為被收購企業的“錢袋子”賦能:CFO是上市公司必須派往被收購企業目標的角色。財務總監除了監督資金，還要考慮資金的合理使用和分配，利用上市公司的平臺統壹調度資金，為被收購企業降低融資成本，提高資金使用效率。
(3)對被並購企業的員工進行賦權激勵和培養:在實施每壹次並購的過程中，往往需要提出被並購企業的核心員工建設計劃，重新優化原股東、管理團隊和未來核心員工的股權比例，制定動態的股權管理制度，以充分激活組織活力和動力，努力構建長期的保障制度平臺。
(4)構建賦能管理工具箱:建立壹套“賦能工具箱”，主要包括財務管理、流程管理、風險控制、信息化、品牌建設等，使被收購企業在應用這些成熟的管理方法後，各方面得到有效提升。
(5)逐步發展新產業的資源體系:被並購企業接受投資並購的需求早已超越了單純的資金需求，他們更看重並購方的產業背景、資源和平臺功能。