這個系列講了營銷理念、人才選拔、銷售心態、職業素養等。，但主要是基於“戰略層面”。下面主要講具體操作層面，就是既要看到“森林”，也要看到“樹木”。這樣的“管理”對於營銷人員和企業來說，會更有現實意義和價值。
首先列出兩個場景:
第壹個片段。我記得幾年前的壹次采訪。簡歷顯示，壹位有多年銷售經驗的商務人士來面試某辦公室的銷售總監壹職。這家夥口才和思維都很好。他上來後介紹了自己的經歷，也是條理清晰。我看得出他做了充分的準備，也確實為這次采訪做了精心的準備。他列舉了大量從品牌推廣、活動策劃、執行到結果來體現他的業績。乍壹看問題不大，有數據有結果。
但是總有壹個謎題，怎麽做？他從來沒有說過自己負責大區的組織架構，人員配備，團隊情況。我只問了壹個問題:都是妳壹個人做的嗎？他壹時語塞。我知道這些基本都不是他做的。如果壹個真正的市場操盤手，他不會壹開始就談戰略規劃，談品牌，堆數據等等。換句話說，他沒有管理壹個辦公室和開發壹個或幾個區域市場的整體控制能力和經驗。
任何營銷(銷售)工作或區域銷售工作都是基於壹個平臺，即壹個“銷售機構”來整合資源。不是說這個有經驗的業務人員不好或者不好，而是他不適合做整個區域市場的經理，他不具備整體的管理能力和經驗。
第二個片段。壹個多年的朋友，很能幹，很強勢，從壹個業務員做到主管銷售的副總，但從此處處碰壁，不得不創業。但幾年過去了，他還是在“創業”，生意幾乎沒有發展。其實問題並不復雜。主要是沒有形成強大的團隊。公司的初創需要領導者的能力和實力，這樣才能掌控公司的發展方向和局面，但如果太強，沒人願意和妳在壹起，更別說和妳壹起“吃苦”了。而壹個人的能力能做什麽呢？！
這是壹個復雜的問題，需要在各級領導的心態和利益之間進行平衡。很多時候，僅僅靠章程和制度很難保證壹個穩定的發展。
組織結構:如何使組織高效
巴納德在《管理者的職能》壹書中，從最簡單的人類合作入手，揭示了組織的本質及其最普遍的規律。巴納德將組織定義為“壹個有意識地協調兩個人以上的活動和力量的系統”。他進壹步論證了組織存在的三個要素，即團結的目標、合作的意願和良好的溝通，並在信息溝通問題上解決了組織的本質。通過信息交流揭示組織和管理的本質，是壹個時代的創舉。
建立營銷組織結構有幾個原則:
根據銷售管理的需要和銷售組織的目標特點，在設計銷售組織時必須遵循以下原則。
實現目標的原則
為什麽要建立銷售組織是為了保證銷售目標的實現。銷售機構的建立必須適應企業的發展，超前，支持企業未來2-3年發展目標的實現。企業最終需要在兩個方面取得平衡，才能實現高效的組織形式，壹是效率；壹個是成本。
b .按事設崗原則
銷售組織的目標是通過安排銷售人員的活動來實現企業的目標，實現整體效果大於局部效果的總和。因為企業和營銷都需要壹定的崗位，不能因為現有人員達不到要求而降低標準，而是要根據崗位要求進行招聘、選拔和培訓，這是壹個基本原則。
顧客導向原則
管理者在設計銷售組織時，首先要關註市場，考慮滿足市場需求，服務消費者。在此基礎上，建立面向市場的銷售團隊。其實這也是營銷的本質，組織只能圍繞這個本質來體現自己的價值。
簡單高效的原則
精簡和效率是手段和目的的關系，提高效率是組織設計的目的。要提高壹個組織的運作效率，就要精簡機構。具體來說，精簡高效包含三層含義:
壹是組織要有高素質的人和合理的人才結構，使人力資源得到合理充分的利用；
二是要以崗定崗，而不是以人定崗，機構裏不能有閑人；
第三，組織結構要有利於形成群體合力，減少內耗。
e .合理範圍原則
管理範圍是直接向經理報告的下屬人數。管理範圍是否合理，取決於下屬的工作性質以及管理者和下屬的工作能力。壹般情況下，管理範圍盡量小，壹般6 ~ 8人。但隨著企業組織結構的變化，出現了組織結構扁平化的趨勢，即要求管理層次更少，管理範圍更大。
穩定性和彈性原則
組織要保持人員的相對穩定，這是增強組織凝聚力，提高員工士氣所必需的，就像每棵樹都有堅實的根系壹樣。同時，組織要有彈性，保證不會被強風吹斷。從短期來看，組織靈活性是指由於經濟波動或業務的季節性而保持勞動力的流動性。
營銷組織的幾種模式
組織結構反映了營銷組織各部門之間的關系，是反映部門分工和權力分配的總體框架或體系。直線制、職能制和直線職能制是三種典型的組織結構。
A.直線職能制:職權和指揮的方向是壹條直線，貫穿組織上下。每個下屬只有壹個直接上級，只接受壹個上級的指揮和報告。
B.事業部制:西方大型企業普遍采用的壹種組織結構。它是在產品或區域部門化的基礎上產生的。各事業部有獨立的產品和市場，實行獨立核算，有獨立的責任和利益。
C.矩陣制:將職能部門與產品(項目)組結合起來，形成矩陣。壹個管理者不僅要與原職能部門保持組織和業務上的聯系，還要參與項目組的工作。職能部門是固定組織，項目組是臨時組織。完成任務後自動解散，成員返回原部門工作。
組織結構和營銷團隊(2)
如何做到高效？
第壹，目的統壹是前提。營銷離不開目標。目標的產生要根據公司的營銷策略和區域市場情況來確定。最重要的是要求成員對營銷策略的方向有統壹的認識。只有這樣，他們才能團結壹致，百折不撓，這是組織存在的前提。
第二，明確的標準是基礎。沒有規則，什麽也做不成。組織制定了目標並獲得團隊成員的認可後，就要根據組織架構建立管理標準，要求非常明確。具體來說，就是工作職責和技能，實現目標的各種獎懲措施、手段、方法、資源等等。
第三，團隊的整體素質是保證。團隊的整體素質是保證組織高效率的保證。第壹，要靠選拔，選擇最合適的人到定崗。二是開展培訓，讓進入這個組織的成員知道規定的動作，但不局限於規定的動作，管理者要做好團隊的教練。主要從專項訓練、技能、常規訓練和野外輔導等方面入手，不斷提高隊伍的整體專業素質。
第四，團隊合作是關鍵。對於做快銷產品的銷售人員來說，不可能壹個人完成所有的渠道和終端，這涉及到團隊的配合和協作；而且公司相關職能部分的配合也不容小覷。作為組織的壹員，要充分利用公司的資源，整合公司的資源，達到最好的效果。
第五，有效溝通是核心。溝通是我們每天都在做的事情，但並不是每個人都能有效溝通。其實有效的溝通就是探討問題和解決問題的方法。其實是在建立雙方的壹種接觸和信任。包括營銷組織內部的溝通；還有就是公司相關職能部門之間的溝通。尤其是對於在區域市場打拼的人來說，得到公司職能部門的支持可以減少很多阻力。
營銷團隊:如何實現目標
團隊管理是指在壹個組織中，根據成員的工作性質和能力組成各種群體，由他們參與組織決策和解決問題，從而提高組織生產力，實現組織目標。
團隊管理的主要內容有:
組建銷售團隊，根據銷售目標選擇合適的銷售人員，制定壹套銷售水平的標準和指標，快速識別銷售人員；
制定明確的、有針對性的銷售實力提升計劃，確定對團隊成員的激勵和獎勵方案，從思想意識和實際操作技能兩個方面規範銷售人員，打造優秀的銷售團隊，實現短、中、長期銷售目標。
團隊管理的本質是:如何實現企業目標。
明確的評估標準和指標
考核標準是團隊管理的壹個非常重要的內容，俗話說沒有規矩不成方圓。總銷售團隊管理層主要從以下幾個方面制定考核標準。
壹、數量指標
b、劃定能力指標
c、過程管理指標
d、行政部工作指標
e、力量和態度指標
壹般來說，銷售代表的銷售考核指標權重占60%左右，而部門經理可能只占20%左右。當然，具體企業會因市場發展水平不同而不同，但壹線執行肯定會偏向結果導向。
考核指標的確定應結合企業的發展，制定符合企業營銷系統適度超前的指標體系。壹般中型企業可以用KPI作為考核的關鍵指標。如果是大企業，可以用BSC(平衡計分卡)來設定關鍵指標。對於設定的權重，如果區域市場基礎較好，銷售增長指標的權重可以適當低壹些；如果是開發市場，增長指標的權重可以定得高壹些；對於新市場，銷量的考核要合理，指標設計不合理不能影響市場健康，挫傷團隊積極性。
1，提高銷售技巧
銷售技巧雖然是技術層面的，但會直接影響業務人員的表現。對於不經過中間商直接銷售給客戶的產品來說尤其如此。
提高銷售技巧的關鍵是熟悉自己的產品，把自己的賣點轉化為客戶關心的利益。同時要清楚競爭品牌的產品的優缺點，能夠非常有效的溝通，展示自己產品的主要優勢或者相對於競爭產品的最大優勢。
第壹，提高自己的產品知識，熟悉自己所從事行業的市場、競爭和主要競爭對手。
第二，表現出自己良好的職業和專業素養，站在客戶的角度考慮問題。
第三，深刻理解客戶的真實需求，提供和傳遞價值。
第四，對自己和事業有信心。
第五，溝通能力和親和力。
2.加強銷售激勵
為什麽會出現“人散，團隊不好帶”的情況？因為激勵有問題。根據馬斯洛需求層次理論，人的需求由低到高分為五個層次，分別是:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。如果業務人員的基本生存問題都不解決，妳跟他談如何實現人生價值，顯然是沒有刺激和啟發性的。
有兩個關於動機的經典理論。壹個是馬斯洛的需求層次理論；另壹個是雙因素理論。馬斯洛的需求層次理論主要講述了人的需求由高到低的上升，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。只有滿足了低層次的需求，才能涉及到更高層次的需求。赫爾茨貝格的雙因素理論與馬斯洛的需求層次理論和麥克利蘭的成就動機理論壹樣，側重於試圖說服員工關註與工作相關的績效的壹些原因。
首先，這壹理論強調，有些工作因素可以導致滿意，而有些只能防止不滿意；其次，工作滿意度和不滿意度並不存在壹個單壹的連續體。雙因素理論主要闡述了兩個方面，保健因素和激勵因素。
第壹類因素是激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任。這些因素涉及對工作的積極感受和工作本身的內容。這些積極的感覺與個人過去的成就、認可和責任有關，它們基於工作環境中持久而非短期的成就。
第二類因素是醫療保健因素，包括公司政策和管理、技術監督、薪酬、工作條件和人際關系。也就是說，這些因素是工作和工作本身的外部因素，而激勵因素是內部的，或者說是與工作相關的內部因素。
組織結構和營銷團隊(3)
沒有動力，團隊壹定是無效的，得過且過。那麽應該如何加強對銷售人員的激勵呢？
目前主要方式是底薪加提成。
對於銷售好，市場成熟的企業，底薪可以高壹些，晉升系數低壹些。因為市場成熟，銷量大，基數大，所以增速會低，會兼顧效率和公平。如果大部分銷量來自成熟市場，而成熟市場的業務人員因為增長率低，拿不到多少獎金，就會挫傷他們的積極性。
對於市場的發展，增速可以適當定的高壹些，提成系數也高，會激勵業務人員去開拓市場，完成對市場的布局和掌控。
新市場銷售的考核不能太重，主要是目標和過程考核相結合，這樣促進新市場的合理布局，也有壹個緩沖。這樣才能保證市場的發展和市場的健康，以及團隊戰鬥力的培養和形成。
3.加強日常管理。
日常管理可以總結為銷售人員的“終端拜訪八步曲”。也可以叫制度化拜訪模式，或者精細化營銷模式。
目前很多快消品行業都是以區域為中心，這種模式的實施極大的支持了企業的團隊管理。日常管理主要解決業務人員工作全過程的效率，實現企業目標。業務人員的日常管理，表現在每個人的問題，每天什麽時間，做什麽，到什麽程度，有什麽問題，如何解決。
終端拜訪的八個步驟是從拜訪的準備到完成拜訪離開客戶的全過程。
包括準備，店鋪信息檢查，問候，陳列理貨，庫存檢查，銷售拜訪，下單，感謝離開。流程是為了訪問的高效和規範，目的是為了和終端達成穩定良好的關系。當然，流程並不是要求業務人員每次去壹個終端都要說同壹句話，而是要完整的完成流程，不要錯過重要的內容。當然，也不是說有制度不要人情。作為主管，壹定要做好員工的思想工作和後勤保障工作。“為什麽國民黨失敗了，因為他們沒有政委？”這句話說得好，因為思想觀念的統壹是高效行動的保障。作為銷售經理，要關心和照顧業務人員的日常生活和學習，讓這個團隊在專業和制度的配合下，煥發出強大的戰鬥力。
大家都在說執行力，執行力成了所有戰略戰術的“最後壹步”。要保證執行力，需要做好三個方面的工作:壹是明確目標；第二，健全的制度；第三，優秀的整體團隊素質。
目標明確。這裏說的目標不是戰略目標，基層員工和壹線管理者都不關心。他們接觸到的都是階段性目標，小目標，比如門店數量，鋪貨率，銷售完成情況，成本控制，促銷活動的制定，執行，效果等等。
完美的系統。它不僅是壹種懲罰措施，也是壹種獎勵、幫助、指導和合作的制度。很多企業系統和形式數不勝數。大家每天都在填表格，成為“作家”，但其實很多表格都沒有用，只能起到壹個心理安慰的作用。他們純粹是自欺欺人，膚淺。事情壹上來，大家都推脫，不願意承擔責任，盡可能少做。有的職能部門認為營銷就是吃喝玩樂:妳在外面很舒服，妳要這個要那個！回去報銷的時候會看到壹些財務人員的表格，只能看懂不能描述。難怪壹個做銷售總監的朋友說:我會不定期帶壹些公司的物流人員和行政人員去市場搞活動，讓他們體驗壹下銷售是怎麽做的，錢是怎麽賺回來的！
團隊的整體素質。每個人的綜合素質不壹樣。大家都是差不多的人，但需要互補，各有所長。在其領導下，才會有戰鬥力。如果大家都壹樣，不知道該聽誰的。戰鬥力從哪裏來？
要保證團隊的整體素質，壹是團隊對整體目標要有壹致的認識和認同感，二是要有足夠的專業技能和技巧；三是要有足夠的自信、高昂的鬥誌和對事業的激情；第四是全身心投入。如果能做到以上幾點，這就是壹支能打硬仗、充滿“執行力”、能保證執行力的高效團隊。
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