在向全能源公司的目標邁進時，公司壹直重視其基礎產業石油業務的發展。先後收購了沈燕石油公司、科拓潤滑油公司、三角煉油廠等壹系列頗具實力的產銷公司。為了處理國內和海外鉆井業務，該公司還成立了全球鉆井有限公司。然而，該公司能夠在競爭極其激烈的能源行業站穩腳跟，很大程度上依賴於石油產品的創新。1959年公司研制的旋挖鉆機鉆成了國內最深的垂直油井；第二年，他建成了世界上最大的深海鉆井系統；第三年，在俄克拉荷馬州新建了壹個科研中心，從這裏開始了更高層次的技術突破。
很快，石油行業發生重大變化，石油出口組織多次提高原油價格，美國公眾被迫接受能源價格飆升的現實。這給能源公司提供了壹個很好的機會。盡管石油產品利潤增加，政府鼓勵石油勘探，但科爾-麥基公司壹直在滑向其他領域，不再是海上石油勘探的棋手。公司要害部門和石油勘探開采企業逐漸蕭條。當時，許多公司競相提高科學家的薪水來吸引人才，而科爾-麥基公司支付給科技人員的薪水缺乏吸引力，導致人才流失。摩根士丹利公司估計，科爾-麥基公司每桶石油的成本為65，438+03美元，而他的競爭對手僅花費7.35美元。
此外，該公司在核汙染方面的問題也被頻繁曝光。特別是1974眾所周知的“凱倫·西爾伍德案”，暴露了公司在核能生產上的粗心大意，嚴重損害了公司的聲譽。當時28歲的西爾伍德是該公司西瑪隆核電站的實驗技術員，也是石油、化學和原子能工人工會的積極分子。此人因核輻射汙染而受傷，對於導致受傷的壹系列事故，公司沒有給出任何解釋。西爾伍德在去見原子能委員會主席和《紐約時報》記者的路上被車撞死。她的慘死引起了公眾的懷疑，認為這是科爾-麥基公司的人搞的惡作劇。聯邦政府這次進行了調查，但沒有透露結果。公司的勞動保護和安全狀況也受到了調查:由於美國國家公共電臺的報道，西馬隆核電站被關閉，俄克拉荷馬州的高爾工廠也受到了核能委員會的調查。最讓公司頭疼的是，他的壹臺六氟化鈾發電機因超負荷運行發生爆炸，散發出劇毒的放射性酸氟霧，造成1人死亡，110人送醫救治。頻繁的事故激怒了公眾，他們呼籲嚴懲事故責任者。尖銳的矛盾讓公司領導層暈頭轉向，疲於應對。
思考問題:
1，科爾——麥基公司早期成功的原因是什麽？
2.科爾-麥基公司後來退步的原因是什麽？
3.公司在處理希爾伍德事件上的表現有什麽問題，為什麽？
提問者:李劍口1-書生二級
有2個回復。
1，科爾——麥基公司早期成功的原因是什麽？
科爾-麥基的早期成功在於三個方面:
1，適應天氣
科爾-麥基公司誕生於20世紀的大蕭條時期，當時經濟非常不穩定，這種不穩定創造了很多機會。企業只要抓住這個時期的機會，就能壹鳴驚人。如果市場穩定，在成熟的市場運作規則下，沒有充裕的資金，企業很難在某些領域壹鳴驚人的發展，必須穩步推進。科爾-麥基公司就是在這樣壹個復雜的經濟環境中誕生和發展的，可以說是應運而生。
第二次世界大戰後，美國對能源的需求迅速增加，年消耗量相當於戰前全球消耗量。科爾-麥基公司順應了這壹趨勢，開發了許多油田，包括著名的商業海上油田。並進入多個領域發展，使科爾-麥基公司成為當時的商業巨頭。
2.科爾大膽的風格
越是社會經濟不景氣，資本不足的時候，越需要有非凡的勇氣來發展自己。科爾在資金完全不足的情況下，敢於和菲利普這樣的大人物打交道，並且提出要借2萬英鎊的錢，這種勇氣，不是壹般人所具備的。正是這兩萬元的啟動資金，讓科爾-麥基順利誕生，賺到了第壹桶金。現在國內很多創業者都缺乏這種過人的勇氣，只會按規則發展自己的公司。在激烈的競爭環境下，無法尋求突破無異於慢性自殺。其他大機構資金雄厚，占領的市場更多，小公司只要幫大公司開拓市場就行了。
3.不斷發現機會
隨著科爾-麥基公司的不斷發展，麥基在阿肯色州發現了馬格盧瓦爾油田，投產後的利潤為進壹步擴大再生產提供了急需的資金。這些資金使科爾-麥基公司能夠在其他領域發展，從而積累更多的資本。Cole-McKee是壹家資金雄厚的公司，繼續開發和創新石油產品。1959年，科爾-麥基公司研制出旋轉鉆頭，鉆成了中國最深的垂直油井，並於次年建成了世界上最大的海底鉆井系統。然後在俄克拉荷馬州新建了壹個研究中心，開始了高水平的技術突破。
科爾-麥基公司後來退步的原因是什麽？
美國科爾-麥基公司曾經輝煌壹時，不僅在老牌石油行業揚名立萬，還制定了雄心勃勃的“全能能源公司”計劃，涉足煤炭、木材和新興核能行業。
然而，正如壹個人的精力是有限的，壹個企業的實力也是有限的。如果固執地超越這個界限去追求“大而全”的目標，企業必然會陷入泥潭。
科爾的《借雞生蛋》
詹姆斯·安德森和羅伯特·科爾的鉆井公司誕生於1929大蕭條時期的俄克拉荷馬城。它最初的財富是兩個蒸汽鉆塔和三個煉油廠。它是數百家小石油公司之壹，在這個繁忙的城市裏忙碌著。
據說安德森有“油鼻子”，善於用更少的錢挖更多的油；科爾是收錢的專家。當科爾還是個無名小卒時，他去見菲利普石油公司的總裁弗蘭克·菲利普斯，想承接壹個鉆井項目。經過糾纏，科爾終於讓菲利普點了點頭。科爾正要離開，但轉過身來說:“順便說壹句，菲利普斯先生，有壹個細節我差點忘了。”“什麽事？”"我需要2萬美元來挖油井。"菲利普大吃壹驚，大罵:“妳壹直在爭這個合同，連建設資金都要借！”科爾只好支支吾吾，最後菲利普給他的秘書打電話說:“給這家夥兩萬美元，讓他借雞下蛋。”
科爾正是依靠這種出人意料的大膽風格，使他的公司在宏觀經濟極度低迷、競爭激烈的時期得以生存和發展。
1937的迪恩·麥基的到來，把公司帶上了壹條新的道路。麥基是菲利普公司的首席地質學家。在他的領導下，公司第壹次有了重大發現，即發現了阿肯色州的梅格·諾賈油田，投產後的利潤為進壹步擴大再生產提供了急需的資金。該公司在俄克拉荷馬城西北部發現了壹個油田，引發了“西埃德蒙頓熱潮”，美國礦務局稱之為當年最偉大的原油發現。
科爾在1945離開了公司總裁的位置，實現了他多年從政的夢想。那壹年，他被選為俄克拉荷馬州州長，後來他成為參議員。作風穩健、經營石油行業經驗豐富的麥基成為公司靈魂人物。
向“全能能源公司”邁進
1946年，公司更名為科爾-麥基石油工業公司，麥基升任公司總裁。
第二次世界大戰後，美國對能源的需求急劇增加，每年消耗的石油相當於戰前全世界的年消耗量。順應這壹趨勢，該公司在能源開發方面實現了許多“第壹”，其中在路易斯安那州海岸18公裏處建造了世界上第壹口海上商業油井，標誌著美國海上鉆井業的崛起。
隨著冷戰的升級，政府對生產原子彈的原料鈾礦石的需求越來越大。科爾-麥基公司買下了亞利桑那州的納瓦霍采礦廠，成為第壹家加入鈾礦開采行業的石油公司。鈾礦石需要用磨機粉碎，所以公司進入了這個磨機的生產領域。此外，它還進入了林業和化學工業。
在向“全能能源公司”的目標邁進時，科爾-麥基始終重視其基礎產業——石油業務的發展。先後收購了沈燕石油有限公司、卡托石油潤滑油公司、三角煉油廠等壹系列頗具實力的產銷企業。為了處理國內和海外鉆井業務，麥凱還成立了全球鉆井有限公司..
但該公司能在競爭異常激烈的能源行業站穩腳跟，很大程度上依靠的是石油產品的創新。1959年，公司研制的旋挖鉆機鉆成了國內最深的垂直油井；第二年，它建成了世界上最大的海底鉆探系統；第三年，在俄克拉荷馬城新建了壹個科研中心，從這裏開始了更高層次的技術突破。
它與美國鉀肥和化工公司的合並表明該公司在化工領域站穩了腳跟。科爾-麥基公司已經成為美國化學產品的主要制造商。
科爾-麥基公司(Cole-McKee Company)作為核燃料的主要生產商，從事核能生產八大步驟中的六個，包括勘探、開采、壓碎、將氧化鈾轉化為六氰化鈾、重新凝聚六氟化鈾以及結合燃料分子。
不久，石油工業發生了重大變化。石油輸出國組織多次提高原油價格，美國公眾被迫接受汽油和能源價格飆升的事實。這給了能源公司壹個很好的機會。科爾-麥基公司已經滑入其他領域，不再是近海石油勘探的旗手。
這時，迪恩·麥基策動公司進行結構改革，試圖在更加復雜多變的世界市場中提升公司的競爭實力。該公司還成立了兩個分支機構:科爾-麥基煤炭公司和核能公司。
科爾-麥基公司的戰略失誤(2)
“絲克伍德案”
上世紀五六十年代，科爾-麥基公司在核能、化工等領域確實風光了壹些，但卻忽視了環境保護和員工的人身安全。這個矛盾在70年代突然尖銳起來，公司徹底蒙羞。
20世紀70年代，環保主義者的隊伍迅速壯大。壹些國家環境法規耗費了公司大量的時間和金錢。該公司長期以來壹直被指責不重視勞動保護和環境保護。1974眾所周知的“凱倫·西爾伍德案”暴露了該公司在核能生產中的疏忽大意，嚴重損害了公司的聲譽。
西爾克伍德是該公司西瑪隆核電站的實驗技術員。此人受到核輻射汙染的侵害，公司對導致侵權的壹系列事故沒有給出任何解釋。西爾伍德在去見原子能委員會主席和《紐約時報》記者的路上被車撞死。她的慘死引起了公眾的懷疑，認為這是科爾-麥基公司的人搞的惡作劇。
聯邦政府調查了此事，但結果沒有公開。該公司的勞動保護和安全條件也進行了調查。美國國家公共電臺報道稱，西馬隆工廠有20-2l公斤的放射性元素罐暴露在沒有防護的情況下。該公司不得不關閉司馬龍工廠。
核能管制委員會發現該公司另壹家核燃料加工廠俄克拉荷馬州的高爾工廠在勞動保護和安全方面存在15漏洞。最讓該公司頭疼的是，其壹臺六氟化鈾發電機因超負荷運行發生爆炸，散發出劇毒的放射性氟化物酸霧，造成1人死亡，110人被送往醫院救治。
公眾被激怒了，要求嚴懲事故責任者。經過壹系列法醫調查後，核管理委員會指控科爾-麥基在調查中撒謊。
《商業周刊》曾報道，科爾-麥基公司開采、破碎和加工鈾礦的收益僅占該公司總產值的2%，而過去5年頻繁發生的事故造成的損失卻高達7200萬美元。在這種情況下，公司的* * *仍然天真地認為其鈾資源在90年代會為公司賺大錢。
除了核汙染，公司的關鍵部門，即石油勘探和采礦企業也在衰退。科爾-麥基公司支付給技術人員的薪水缺乏吸引力，導致人才流失。市場研究機構估計，5年內公司石油儲量下降21%，天然氣下降10%。
摩根士丹利估計科爾-麥基公司每桶石油的成本為65，438+03美元，而其競爭對手僅花費7.35美元。石油公司是公司的支柱。現在看來，連這些都要失去了。公司不是從小康走向困難嗎？
許多分析師認為，科爾-麥基公司的根本問題是過度多元化，試圖成為“全能能源公司”的目標過於輝煌，讓原本聰明的公司暈頭轉向，將公司塑造成四頭大象，壹個分散能源企業的聯合體。
麥克弗森氏變化
公司1981的營收還是211億，兩年後降到1.1.8億。在這個節骨眼上，弗蘭克·麥克弗森取代迪恩·麥基成為科爾-麥基公司的董事長。
麥弗遜采取了壹系列改革措施，包括廢除壹些能源企業，集中公司的財力和人力資源並取得關鍵突破。他先是賣掉了鉀礦，然後又賣掉了鈾加工廠，使公司專註於振興油氣勘探企業，並在化工和煤炭方面進行了壹些投資。
在麥克弗森的任期內，該公司仍然受到環境問題的困擾，它被指控在全國七個地方造成間接汙染。對這些指控的調查持續了很長時間，給公司造成了“很大的出血”。公司終於吸取了深刻的教訓，加強了對環保的責任感，在未來的發展中開始重視環保規劃。