幾年前，蘇寧電器[19.00 1.60%]每年新開門店50家左右，但從2009年開始，每年新開門店都在200家以上。這種高速擴張有些類似於麥當勞的模式，但對於體量更大的家電零售企業來說，面臨著比快餐企業更復雜的問題，比如新店初期投入巨大、顧客初次購買率低、物流建設和配送成本高等。
2009年年報顯示，蘇寧電器2009年實現營業總收入583億元，同比增長16.84%，歸屬於母公司的凈利潤達到28.90億元，同比增長33.17%。在實現門店快速擴張的同時，利潤也同步增長。這與零售行業普遍存在的連鎖銷售企業規模與利潤率成反比的現象形成了鮮明對比。對此，中國連鎖經營協會會長郭戈平認為，蘇寧電器近年來壹直秉承外延式和內生式並行的兩種增長模式，壹直保持著家電連鎖企業中的“單店盈利水平”。最重要的原因是蘇寧後臺信息平臺系統的建設給內部管理帶來了壹系列革命性的影響。
來自沃爾瑪的啟示
沃爾瑪給蘇寧的啟示不是2000億美元的全球配送和年營業額，而是其用於全球連鎖經營的信息和物流配送體系。
“在客戶付款的那壹刻，相關產品的銷售信息已經傳輸到蘇寧的erp系統中——即使妳在蘇寧的南京總部，只要妳有足夠的權限，隨時可以查看蘇寧在全國任何城市任何門店的實時銷售狀態。同時，蘇寧的erp系統與部分上遊供應商實現了b2b對接，供應商可以隨時掌握商品的銷售和庫存狀況，獲取用戶信息。與此同時，蘇寧客服系統立即啟動自動調度、自動配載等程序，並傳遞到位於北京蘇寧的物流基地。物流基地的工作人員開始進行壹系列的發貨準備，包括商品分類、汽車調度，這些都是基於蘇寧的信息化。”蘇寧電器華北管理總部CEO範誌軍對《第壹財經日報》記者表示。
蘇寧是國內最早專註於信息化建設的家電連鎖企業，這主要源於蘇寧電器董事長張對連鎖經營未來的判斷。早在2000年商業資本剛剛興起的時候，張就提出了“在全國建1000家連鎖店，做中國的沃爾瑪”的目標。
“沃爾瑪給蘇寧的啟示不是2000億美元的全球配送和年營業額，而是其用於全球連鎖經營的信息和物流配送體系。”張對說道。
為實現這壹目標，張意識到，在重點發展零售業務的同時，要把企業it應用與企業管理的整合能力提升到戰略高度，必須與能夠整合管理咨詢和it服務的咨詢服務公司緊密合作。最終，蘇寧電器選擇ibm咨詢公司作為其信息開發合作夥伴。2004年至2010年，蘇寧與ibm保持戰略合作夥伴關系，斥資3億元優化全系統管理，提升it應用水平，實施多媒體監控指揮中心建設項目，建立基於多維管控的信息平臺。
張表示，蘇寧旨在建立“e鏈”模式，實現與供應商和市場信息的對接，實現以客戶為中心的采購、銷售、庫存和售後服務的協同。為了進壹步明確與供應商的商業模式對接，蘇寧電器對返利模式進行了簡化，此次調整就是試圖形成銷售與利潤的壹壹對應關系。此外，蘇寧還提出三年內建設包括15個物流基地在內的“3515”計劃，建設大型物流基地，實現營銷業務、采購業務、物流業務的集中運營。據蘇寧測算，壹個區域物流基地的平均投入在2-3億之間。隨著這壹計劃的實施，蘇寧整體投資將超過6543.8+02億元。當然，全國現代物流體系建成後，也會為蘇寧的後續發展打下非常堅實的基礎。目前國家出臺了振興物流建設的相關政策，土地成本和建設成本也在下降，這也給選址帶來了便利，所以也是蘇寧加快和加大建設的好機會。
制造商之間的B2b對接
三星、海爾等供應商可以隨時接入蘇寧的erp系統，查看自己產品的銷售進度和庫存情況。同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸獲得的市場信息，供應商可以更快地清理庫存，生產適銷對路的產品。
蘇寧erp信息平臺的建設不僅是針對內部，也是對供應商開放的。目前，蘇寧零售終端門店超過900家，供應商數量超過1000家。供應鏈運作相當復雜。對於下遊業務，蘇寧電器需要通過分布在全國各地的門店將商品銷售給最終消費者；對於上遊業務，蘇寧電器還需要與供應商在商品、采購計劃、訂單、收發、結算對賬、信息交流等方面進行溝通。，包括物流、資金流、信息流等交叉運營。因此，供應鏈上的每壹個環節是否增值，增值多少，都會影響蘇寧電器和上遊供應商的競爭力。
“起初，蘇寧和三星都有自己獨立的信息系統。當時的合作模式是:三星根據蘇寧的訂單供貨，銷售情況只能在月度或季度對賬時了解。這樣造成的直接結果是，熱銷產品往往缺貨時無法及時補貨，而滯銷產品只能在倉庫裏慢慢貶值。”壹位三星彩電市場負責人向記者介紹。
為了彌補上述缺陷，蘇寧通過b2b信息技術直接與供應商對接。據蘇寧信息部何介紹，三星、海爾、是首批與蘇寧電器進行b2b對接的供應商。這些供應商可以隨時接入蘇寧的erp系統(通過蘇寧的壹個公共平臺實現雙方erp系統的對接)查看自己產品的銷售進度和庫存情況，降低業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧電器與消費者直接接觸獲得的市場信息，供應商可以更快地清理庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈在這個循環中得到完善。
正因如此，lg和三星的客服在第壹時間掌握了其商品用戶的信息，可以根據各自品牌的要求及時回訪用戶，更好地完善售後服務。
物流基地的流程優化
根據客戶要求的送貨地點，蘇寧的信息系統可以計算出團隊應該如何設計路線，以節省更多的汽油。
物流配送網絡是零售企業的核心競爭力之壹，也是零售企業僅次於物業成本的第二大成本支出。位於北京通州的蘇寧北京物流二期基地已經開工，這是範誌軍非常重視的項目之壹。因為這意味著華北地區更多分散的後臺服務系統將被納入集中管理體系，商品銷售和資金流轉的速度將大大提高。
蘇寧2009年財報顯示，在物流基地建設方面，蘇寧電器在沈陽、北京(二期)、成都、無錫、天津等地區的物流基地已進入建設階段；全年完成10物流基地選址工作，選址近20個。2009年，蘇寧全國零售配送能力比2008年增長30%，日配送能力比2008年增長25%。
在蘇寧北京物流基地(壹期)的倉庫裏，記者看到壹臺夾持機正在緊張地忙碌著。冰箱、彩電從送貨廠家的貨車上搬下來，貼上蘇寧自己編的條形碼，然後分批放到貨盤上入庫。為了保證產品不被損壞，每個托盤都會用繩子固定。必要時，還會對部分商品進行抽樣和開箱檢驗。據介紹，壹般情況下，這麽大的倉庫，員工只有三五個人。物流基地的工作人員告訴《第壹財經日報》記者，大部分工作都是通過電腦系統完成的。