在上市之前，支撐榮之聯的三大業務是:產品、解決方案和服務。上市後要加大產品研發投入，榮之聯要做大做強。定制化，解決方案產品化，產品解決方案產品化，服務品牌化？戰略方針。並且這些戰略目標逐步分解到部門，部門再分解到具體任務，落實到個人，制定行動計劃、時間表、質量監控等。這些是典型的項目管理元素。
因此，吳璇認為，壹個好的發展戰略必須有科學的實施手段。戰略的實施方式有很多，如平衡計分卡、六適馬等，但項目管理無疑在其中發揮了重要作用。
突出項目管理辦公室的最大作用
以前，榮之聯項目管理辦公室(以下簡稱PMO)的人員，因為溝通能力強，對項目管理的了解，很容易被用作項目經理。結果，有更多的PMs，但是少了壹個PMO。以前項目經理只有在需要項目文檔模板的時候才會找PMO幫忙，PMO在公司的地位並不高。
為了改變上述情況，榮之聯迅速增加了PMO的人員數量，並將PMO的職能進壹步細分為三部分。第壹部分負責流程管理，主要工作是公司層面和部門層面的流程改進，協調部門之間的流程運作和磨合，持續優化；第二部分負責項目服務，主要工作是制定和維護各種復雜項目的管理流程、模板和規範；第三方負責項目管理。主要工作是對公司達到壹定水平的項目進行集中統壹管理，爭取組建榮之聯項目管理中心，充分發揮PMO的作用。
近年來，榮之聯涉及多產品、多部門、多網點、多中心的大項目越來越多，對PM和PMO的需求與日俱增。作為分管PMO和技術系統的副總裁，吳璇對PMO的工作規劃相當清楚。他介紹說，PMO有壹個非常清晰和詳細的計劃。首先是統壹典型項目管理的模板，支持公司現有的很多項目類型，比如系統集成、支持等。其次，要建立自下而上的報告制度。以前業務規模小的時候，通過項目會議的方式進行溝通是有效的。隨著業務的擴大，現在壹個大區同時有十幾個甚至幾十個項目。用傳統的方式去了解所有項目的進展是不可能的。要建立日常的項目信息通報機制，制定壹些流程和報告，有效反映項目狀態，升級項目問題，讓管理層及時發現和處理存在的問題。
此外，榮之聯今年還要通過多項資質認證，如CMMI-3、ISO20000、系統集成資質升級等。總之，在PMO的帶領下，榮之聯走上了規範化管理的道路。
篩選項目有原則。
項目管理研究如何在預算的成本和期限內保質保量地實現項目目標。當企業面臨眾多商機時，從戰略的角度來看，項目管理應該從哪裏開始？來源？把握，重點不再是單個項目的成本和目標。這個時候，項目的篩選就變得非常重要。吳璇舉了個例子。有壹個常駐項目，需要更多的人投入，會計利潤非常有限。它進退兩難。後來和客戶領導面談後發現，客戶找的是戰略合作夥伴，這個駐場服務合同只是個開始。於是吳璇回公司開會，做了重要調整。現在這個客戶已經成為榮之聯的高級客戶。
吳璇說，以前在項目的決策鏈上沒有明確的篩選方法，壹線人員也可以決策，壹些好的項目機會因為看問題的角度和高度而錯過。管理層發現這個問題後，收回了對項目的選擇權和決定權。壹個項目能不能做，不再簡單的由壹線人員決定，而是由銷售和技術系統的高管(總監級別以上)決定。
關於項目篩選，吳璇表示，榮之聯有自己的原則。第壹，要看項目相關的客戶層次。比如給公司帶來高利潤，有持續需求的，當然是高層次客戶。第二，要看項目是否符合公司的主要方向或戰略目標。三是項目的合同金額；最後，項目的可復制性。事實上，這些原則在實踐中是密切相關的。
筆者認為，只有像吳璇這樣的企業高管，才能運用這些原則，根據企業的戰略目標進行項目選擇。
實施項目管理任重道遠。
和其他公司壹樣，雖然榮之聯在努力提高項目管理水平，但是仍然存在很多阻礙項目順利運作和推廣的障礙。吳璇對此深有感觸。他感嘆，首先是項目管理的理念。比如公司有壹個強大的軟件工具，即案件管理系統，可以跟蹤任務的進度，簡單易用，在日常服務活動中發揮重要作用。但是到了目標導向的項目，就不能滿足需求了。要做到這壹點，就要遵循項目本身的規律，從項目立項、策劃之初就進行管理，導致大量的文件讓很多員工不舒服、不理解甚至矛盾，覺得日常工作負擔增加了。
其次是部門之間的協調。如上所述，吳璇致力於將所有項目集中統壹到PMO管理中。這是壹個很好的理念，真正實施起來會有波折。比如，有些部門會認為，既然PMO在統壹管理項目，他們就不需要關註項目。即使在項目實施過程中產生了壹個案例，看起來也和普通案例不壹樣，他們認為其交付完整性不需要自己的部門來管理。這種現象在運營初期比較常見，協調工作量非常大。
第三，榮之聯的項目類型復雜，很多項目的管理和實施都不是榮之聯單方面決定的。例如，在壹個項目中有許多角色:總集成商、分包商、合作夥伴等。無論是哪個角色，都存在壹個項目管理模板、規範、流程對接的問題。由於新項目管理水平參差不齊，在實際實施過程中極具挑戰性。
面對以上困難，榮之聯今年在管理體系建設上投入了很多，尤其是從基礎，從職能分類到部門劃分，從部門職責到崗位和流程，從部門計劃到崗位考核，進而到部門招聘需求。整個系統是壹個大項目，其過程控制驗證了榮之聯的項目管理能力。可見，項目管理的實施還有很長的路要走。