在紐約的街道上。同時住著三個裁縫，手藝不錯。但是，因為我們住得太近，商業競爭很激烈。為了搶生意，他們都想豎起壹塊誘人的招牌來吸引顧客。
壹天，壹個裁縫在他的門前掛了壹塊牌子，上面寫著:“紐約最好的裁縫！”"
另壹個裁縫看到了這個標誌，很快寫了壹個標誌，第二天就貼了出來。牌子上寫著:“全國最好的裁縫！”"
第三個裁縫看到兩個同事相繼掛上這麽大的廣告招牌，搶走了大部分生意，非常擔心。裁縫開始為招牌吃飯。壹個說“紐約最好的裁縫”，壹個說“全國最好的裁縫”。都這麽大。我能說世界上最好的裁縫嗎？這是不是有點太假了？這時，兒子放學回來，問父親為什麽著急，告訴他不妨寫下這些話。
第三天，第三個裁縫掛上了招牌，果然，裁縫的生意從此蒸蒸日上。
牌子上寫著什麽？原來第三塊牌子上寫的調子和前兩塊比起來很小:“這條街最好的裁縫！”"
這條街是最好的，是三條中最好的。妳看，聰明的第三個裁縫沒有把自己的店誇到大處，而是用了逆向思維。在選擇廣告詞時，他選擇了在地理上比“全國”、“紐約”小很多的“這條街”這個詞。這條小小的“街道”蓋過了大“紐約”，甚至大“國家”。
這只是壹個小故事。猶太商人往往采用吞大象的方法，逐步擴大經營領域和規模，以達到壟斷地位。
猶太商人能夠不斷創造和發明各種形式的產業組織，得益於他們善於通過資本的運作來經營企業的特點。19世紀，羅斯柴爾德家族發展了壹個國際金融組織——國際辛迪加；20世紀，美國猶太實業家發展了投資銀行。到20世紀60年代，猶太實業家走在了創建壹種新的工業組織形式的前列，即聯合大企業。
合資企業是實現各種目的的控股公司。它由不同性質的利潤中心組成，其主要目的是協調各中心。與傳統的控股公司不同，聯合大企業的主要目的是:首先，通過並購，被告公司以前閑置或使用不當的資產可以得到合理利用，從而促進資本增殖；二是通過並購，不斷組建新的企業，在證券市場發行新股，通過股票的買賣獲利。
這兩點加在壹起，說明合資企業的主要利潤只有壹部分來自新產品。
市場滲透、收入增長和價格盈利能力的提高等。，大多來自證券市場的股票交易。這種情況本身就意味著，大型聯合企業的並購活動，某種程度上就是先向投資銀行借錢，然後用出售股份後籌集的資金償還貸款，再購買企業，擴大聯合企業。很明顯，這種發展方式很容易讓小公司吞並大公司。然而，聯合大企業的存在取決於這壹循環的連續性。
這種新的工業組織形式是由美國猶太金融家和實業家在20世紀60年代發明的。當時美國經濟持續繁榮，證券市場異常活躍，政府采取相對自由放任的政策，為猶太實業家實踐這種“創造性資本經營的最高形式”創造了良好的條件和環境。
發明這種新的產業形態的是壹批猶太投資銀行，如Texteron、雷曼兄弟、Lazard Freers、Loeb Rhodes和高盛。在聯合企業的建設中，壹批猶太企業最為熱心，如林伊特康沃特公司、利斯科數據程序設備公司、梅裏特查普曼公司和斯科特公司。其中，梅裏特·查普曼和斯科特公司被認為是第壹家合資公司，其經營者路易斯·沃爾夫森(Luis wolfson)被視為合資公司之父，盡管第壹個提出這壹想法的人是德事隆公司的羅伊·利特爾(Roy Little)。在梅裏特·查普曼和斯科特公司的巔峰時期，它包括造船、建築、化學工業、貸款發放和其他業務，其總銷售額約達5億美元。在此期間，沃爾夫森是美國薪酬最高的經理之壹，稅前收入每年超過50萬美元。
20世紀60年代，聯合大企業以其不斷滾動的吞蛇大象發展形式而走紅。很多有壹定地位的老企業，即使沒有被接手，也忐忑不安，大有兵臨城下之感。
然而，隨著1969年證券市場的崩潰，隨後的經濟衰退以及不那麽自由放任的共和黨上臺，大財團受到了各方面的限制。從尼克松上臺伊始，就指示司法部反壟斷部門對所謂的“猶太人與牛仔勾結”采取行動。
結果兩個月之內，13聯合大企業股價暴跌，總市值損失50億美元。然而，集團公司並沒有完全崩潰，但他們的業績開始穩定。
在猶太實業家中，除了斯坦伯格的Lisko公司，也許伊利黑和它的聯合商標公司更能代表聯合企業的特點和興衰。
20世紀60年代，伊利布萊克在美國商界以“企業掠奪者”甚至“海盜”而聞名。因為他非常擅長評估企業並采取相應的行動。但是這樣壹個才華橫溢的實業家半路出家了。
布萊克是塔木德學院(拉比學院)的畢業生。他隨父母從波蘭移居美國，在長島做了三年拉比。後來，他覺得說教毫無意義，於是放棄了拉比的職位，轉而去了哥倫比亞商學院。
離開學校後，他在雷曼兄弟公司工作了壹段時間，管理羅森沃爾德家族的財產。此後，他收購了壹家陷入困境的瓶蓋制造公司——美國西爾-卡普公司。
用布萊克自己的話說，這是“壹家存在巨大問題的非常小的公司”。布雷克對公司進行了改革，更名為AMK公司，隨後他走上了批發采購的道路。
很快，資產只有4000萬美元的布雷克瓶蓋制造公司開始“追捕”另壹家問題重重的公司——約翰·莫雷爾。這是壹家肉類罐頭食品企業，規模是AMK公司的20倍，資產8億美元。
布萊克只是把問題重重的約翰·莫雷爾公司塞進了自己的錢包，轉而追求壹家歷史悠久、總部設在波士頓的香蕉種植和運輸公司——聯合水果公司。聯合水果公司在中美洲擁有數十萬公頃的種植園，擁有自己的冷藏船隊，共有37艘冷藏船，年銷售額達50萬美元。公司的股票在證券市場上不被人看好，只能算是弱保本股，因為公司經營狀況的好壞，取決於自然人或者外國政客的脾氣。然而，這家公司有兩個不為人知的優勢，壹是它沒有債務，二是它有65438億美元的現金和營運資金。正是這兩點吸引了布萊克這位精明的鑒定家的目光。
布萊克偶然從壹家經紀公司得到了這個消息，這家公司早在兩年前就以較高的價格向客戶推薦了聯合水果公司的股票，現在他正在找人出售。布萊克抓住了機會，立即采取了行動。他先買了這些券商手裏的股票，捷足先登。布萊克向以摩根擔保信托公司為首的銀行集團借了3500萬美元，並以每股56美元的價格購買了73.32萬股股票，比市價高出4美元。這筆交易是紐約證券交易所歷史上第三大交易。
布萊克領先後。希望不戰而勝買聯合水果公司。但其他聰明人也看出了公司有油水，於是發生了混戰。幾個月之內，通過三次投標，股票價格從50美元漲到88美元。1968是合並狂潮在60年代達到頂峰的時候，對布萊克來說，以80美元到100美元的價格壹攬子購買可轉換債券和認股權證是非常有誘惑力的。當硝煙散去時，AMK成了贏家，布雷克通過高盛獲得了超過36萬股股票。
布萊克將新組建的聯合大型企業命名為“聯合商標公司”，這是壹家綜合性食品加工企業，規模極其龐大，令人望而生畏。然而，商業形勢與此並不相稱。
1969的股災以及隨後的經濟衰退打斷了布萊克的蛇吞象的持續經營，而持續的天災人禍又使其虧損不斷攀升。
1970，公司虧損200萬美元，1971，2400萬美元。1972和1973，還可以，收支平衡。1974年，公司總收入為20億美元，但虧損達到4360萬。
聯合水果公司接連遭受自然災害:颶風摧毀了中美洲許多水果作物；
幹旱歉收導致全球糧食短缺，牛飼料價格也壹路飆升。更糟糕的是，中南美洲的七個國家效仿了石油輸出國組織的做法。
為了抵消1973以來油價上漲造成的赤字，七個香蕉出口國共同決定對每箱40磅香蕉征收50美分或1美元的出口稅。洪都拉斯是真正征收這種稅的僅有的三個國家之壹。洪都拉斯的稅是每箱50美分。
由於聯合商標公司35%的香蕉產自洪都拉斯，每箱50美分，累計金額將達到654.38+05萬美元，這對聯合商標公司來說是壹筆不小的開支。
就在這個時候，洪都拉斯官方渠道放出了可以適當減稅的傳言，原因是:如果聯合商標公司再交500萬美元，洪都拉斯總統會把稅減半。這樣，公司可以減少稅收750萬美元。這是公然索賄。在與洪都拉斯談判後，該公司同意支付250萬美元的賄賂。隨後，通過該公司在歐洲的高級職員，將654.38+0.25萬美元存入壹家瑞士銀行的賬戶，並承諾余款將陸續存入。後來布雷克因為默許行賄壓力很大，所以余額壹直沒發。之後就沒必要發了。颶風摧毀了洪都拉斯70%的香蕉林，給該公司造成的損失高達1950萬美元。
嚴重的虧損迫使布萊克賣掉子公司來彌補虧損，聯合商標公司的股票跌到了每股4美元。這家總收入超過20億美元的公司，在大眾眼裏只值4000萬美元。此時，洪都拉斯總統受賄案再次曝光。在所有這些壓力下，布萊克崩潰了。這位實業家，因為他的道德和奉獻精神，無法忍受失敗和醜聞，終於在2月3日，1975，從泛美大廈44層的辦公室跳樓身亡。
布萊克的失敗有很多偶然因素，並不意味著聯合大企業這種產業組織形式的必然失敗。有人在1969評論說，布雷克的天賦是“壹個資產管理者，他能否區分香蕉樹和盆栽棕櫚樹完全無關緊要”。
他的能力在於發現巨大的價值，逐步控制，投入運營，進壹步發現更多的資產。某種程度上可以說，猶太商人普遍表現出這樣壹種能力或品質。從抽象的角度來看，企業的運營無非就是資本增值的過程。因此，企業的經營可以有技術、管理等多個層次，但最高層次必須符合資本增值的壹般規律，即符合資本自身存在和發展的壹般要求的財務或資產管理。這也是壹個需要靈感、直覺和創造力的領域。
如果布雷克這樣的資產管理人分不清香蕉樹和盆栽棕櫚樹的區別，那不是他們只懂金融，而是他們經常忘記自己只懂金融。