通用電氣公司的組織結構屬於英美模式。利弊:(1)董事會集決策權和監督權於壹體，便於決策、執行和監督，但董事個人利益與全體股東利益之間通常存在不可避免的矛盾。尤其是當董事本人也在公司擔任管理職務時，兩者之間的利益往往會發生沖突。(2)高度分散的股權結構可以降低投資風險。(3)股票期權制度已經成為激勵經理人的主要手段。2.通用電氣為什麽不斷改革組織結構？組織管理中有壹個普遍的觀點，管理層級越多，組織的柔性越差。但我們可以看到，通用電氣公司組織管理史上的“戰略分工”的變化，並沒有簡化組織層級，反而使通用電氣公司的組織彈性大大提高，當年產生了巨大的效益。可見“管理層級越多，組織的彈性越差”是組織管理中的壹個誤區。組織柔性與管理水平沒有必然的相關性，但組織結構中的“決策點”是組織柔性的必然相關性。圖1組織決策點的差異組織柔性的高低不在於組織有多少個管理層級，而在於它需要經過多少層信息才能做出決策，所以組織柔性與組織管理階段的多少沒有必然聯系。對比圖A和圖B，我們可以清楚地發現組織柔性的“真正秘密”:圖A所代表的組織A是壹個傳統組織，管理層級很多；圖B所代表的組織B是壹個新的扁平化組織，但這並不意味著後者比前者更靈活。組織A的決策權已經下放。除重要事項外，其他日常經營決策的“決策點”都在二層，所以A組織雖然管理層級多，但仍具有較高的靈活性。組織B雖然是扁平化的組織結構，但是“決策點”在最上面，外部信息要經過更多的管理層級才能到達“決策點”。自然，它對外部信息的反應速度遠不及組織A..可見，組織柔性與扁平化並沒有必然的關系，組織柔性的高低取決於“決策點”與信息源的距離。基於這樣的分析，我們就不難理解為什麽通用電氣公司的前兩任CEO會通過讓通用電氣公司“臃腫”來提高效率。“戰略機構”是壹個完全授權的獨立作戰單位，擁有相當高的組織資源決策權，能夠對競爭環境做出快速反應，所以通用電氣公司的這些“野戰軍”在當年能夠為通用電氣公司做出巨大貢獻。在瓊斯推動的組織結構改革中，他為通用電氣公司增加了壹個新的管理層次——執行部門。這個新的管理舞臺的架設，並沒有增加“決策點”與信息源之間的距離——瓊斯的改革政策明確規定，各業務部門的日常事務，以及有關市場、產品、技術和客戶的戰略決策，以前都必須向公司最高領導層匯報，而現在只需要分別向執行部門匯報。從通用電氣公司組織管理的不斷成功中，我們可以得出壹個明確的結論:提高組織柔性的有效手段不是組織結構的扁平化，而是充分授權，盡可能縮短“決策點”與信息源之間的距離。
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